2023年作为区域酒企而言,无论从企业内部调整层面还是从市场竞争层面,都面临巨大挑战,一些没有竞争能力或没有特色的企业将被持续淘汰。如果按照PEST环境模型来分析,可以预见未来企业经营发展方向以及面临的市场挑战。
作为区域酒企面对当下行业变革期,尤其是头部品牌不断往县级市场渗透,区域酒企的生存空间被挤压,面对企业经营压力与产能释放压力,只能靠渠道促销、开发产品的生存方式支撑,最终的结果也只能是头痛医头,脚痛医脚,以往的核心市场壁垒被打破,远景战略规划也只是一句口号,企业遭遇前所未有的困惑与迷茫,区域酒企必须着眼于当下行业的发展趋势,对经营战略思维、市场精细营销模式、行业竞争趋势等找到符合企业现状的发展路径,未来才有可能突出重围,成为区域王者。
基于此,谏策咨询在服务众多区域酒企过程中,重点梳理了三种区域酒企如何在弱势市场打好突围战的方法。
马云曾说过:“未来二十年‘小而美’的路径才是企业突围的新方向”。在这个发展理路径上,越来越多的酒企开始实现“小而美”战略。江西李渡酒业率先开启“小而美”发展路径,通过打造极致消费者互动体验式、圈层式的消费场景并且转化为产品力、品质力、品牌力、销售力,顺势推出李渡高粱1955光瓶酒,上市定价480元/瓶,在当时光瓶酒的产品品类中,打破了光瓶酒价格天花板。
同样打造“小而美”的安徽临水玉泉酒业也在“酒+文旅”的体验模式上开启差异化发展路线。以中国徽派建筑为底蕴,打造“徽宴”沉浸式品鉴特色,通过“洞藏文化节”与消费者建立品牌认知,形成消费黏性。安徽临水玉泉酒业通过融入“徽文化”,充分展示了酒在弱势市场突围的新路径。
通过以上案例,区域酒企在打造“小而美”酒庄的同时,必须结合当地的人文内涵、民俗特色、行业发展趋势、企业经营理念等,“小”的概念是精准聚焦、把有限的资源发挥到极致,“美”的概念是充分体现企业特色,形成消费者与企业直减连接情感的桥梁。
很多区域酒企都有一个误区,结构升级就要布局高端,在当下高度同质化存量竞争的时代,凡是跟风产品,通常只能起到打击竞品的作用,不可能通过打击竞品颠覆市场。区域酒企在没有组织配称、品牌配称、渠道配称等一系列支撑时,无疑是鸡蛋碰石头,最终导致高端化仅作为企业的一句口号,并不能为企业带来持续增长的市场份额,所以结构升级最终要根据企业的战略规划、经营目标来推进。
例如头部企业在结构升级基本都是多品牌发展战略,汾酒、泸州老窖、古井、全兴等均是双品牌或是多品牌战略,在多品牌发展的形式上,品牌之间是相互独立的,包括品牌内涵、品牌定位、组织架构、甚至渠道布建都是独立体系运作。作为区域酒企由于资源受限、管理水平受限等因素,通过多品牌战略实现结构升级有一定的难度,谏策认为,围绕单一品牌走差异化路线,才是突破瓶颈,实现结构升级的重要手段。
白酒行业素来有“东不入皖,西不入川”之说,安徽酒企素来以营销模式创新为名,近两年以品牌差异化、品类差异化、香型差异化为抢占弱势市场的区域酒企正迅速崛起。
如种子酒在香型品类创新上以“馥合香”实现突破,开发出高线光瓶“头号种子”以及“馥系列”迅速抢占弱势市场份额。临水玉泉通过产品品类差异化,以“洞藏文化节”的形式让消费者身临其境的感受品质力与品牌力。宣酒为了避开古井、迎驾、口子等次高端价格带,通过价格段的错位竞争顺利占据200元以上价格带,并进行结构性的市场规模扩张。
所以企业做差异化的结构升级主要从宏观的白酒发展趋势、微观的消费趋势以及对弱势市场的综合判断来调整,通过如何挖掘品牌文化、如果向消费者传达品牌内涵,需要酒企系统性的思考。
弱势市场是企业主力产品在某个区域里面所占市场份额呈现下滑趋势,具体来说就是销售额呈下滑趋势,销量被其他品牌企业占据越来越多市场。
弱势市场根据企业所处区域市场环境不同,所以形成原因也不相同,具体表现为:
史玉柱曾经说过“样板市场快不得,全国市场慢不得”,因此可以看出打造样板市场和快速复制的精髓。样板市场的打造是验证企业营销模式导入的试验场,也是考验企业的组织效能、产品效能、品牌效能、渠道效能的一次综合能力。
例如谏策咨询服务的山东康王酒业在区域内通过建立精细化管理模式的成功案例,通过渠道网络搭建系统化工程、组织过程管理可视化工程、产品陈列标准化工程、终端氛围分类建设工程、C端服务标准化工程等,完成区域内竞品封锁,最终实现市场份额占有率80%以上,渠道终端覆盖率达到95%以上,网点动销率95%以上。谏策认为,唯有导入精细化管理模式才能系统解决弱势市场的运作问题,无论从产品布局、结构提升、消费者需求的挖掘、竞品打击、稳定高效的市场操作模式,快速实现盈利等方面,都能系统解决,最终形成1+1>2的企业增长值。
区域酒企无论用哪一种突围方法,最终是需要根据企业坚定的发展目标、周密的行动策略、完善的组织配称等核心要素才能确保企业有章法、有节奏的去发展、去突破,否则,一切都是空谈。
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