“少”时代下区域酒企发展的新策略 - 中国快销论坛

　　2022年对于酒类行业来说是一个特殊的纪年，它标志着从这一年开始酒类行业开始进入了”少“时代。具体表现为产量规模持续下降，规上企业不断减少，行业营收和利润越来越聚焦于更少的头部企业，名酒下沉渠道挤压大增，资本并购趋势明显。在此情形下，区域性酒企未来的经营压力将会越来越大。企业必须要找到明确的发展方向和适合的运营策略才能在未来的竞争和发展中立于不败之地，取得长远的未来。

　　一般来说区域性酒企都具有以下几大特征：一是有良好的品牌知名度；二是有成熟的核心市场；三是有稳定的渠道；四是有标志性盈利的产品即有能为企业发展长期提供资金来源的现金牛产品；五是有稳固的组织架构；六是有品牌忠诚的目标消费者。

　　尽管有上述这么多优势资源的存在，可区域性企业往往还是表现为生存有余发展不足，尤其是在新形式下企业也很有可能随着“少时代”的深入发展，开始在无意识下逐渐萎缩，然后就慢慢地被市场淘汰了。

　　由于笔者从事的行业关系，研究了许多这样的案例，从众多成功与失败的品牌案例身上总结出了几点关于区域性酒企未来发展的建议，希望能助力区域性酒企在新形势下脱困发展，共同推进白酒行业品牌的发展和延续。

　　总的来说在”少“时代下区域性酒企未来发展的方向一定是进行不断的向上结构提升，以结构量变达到总体质变的过程，但对于不同发展阶段的企业又有不同的侧重，下面是以企业生产的主要产品价格为标准进行划分和分类说明。

　　全国生产中高价位产品的区域性酒企占比较小，高价位产品的品牌影响力也非常有限，企业的规模也不会很大。但这样的企业一般都有一个通病，那就是产品线特别长，产品既有千元价位也有几十元价位，市场销售也没有主次之分，哪个能卖，卖哪个。企业发展没有明确目标，但产品在市场上有一定的生存空间，短时间内也没有消失的危险。对于这样的企业在”少“时代下产品运营的方向应该采取“产品聚焦、成体系发展”的策略即产品结构的发展方向要聚焦于腰部价位，发展成橄榄型，做大中间带动高端，淘汰下端。按照划分三段取中间的方式来进行半段式结构提升。把主要资源集中于中等价位产品上来，在中等价位上要集中发展几个不同价格的产品，做到成体系发展，逐步壮大主流产品的销售规模，渐进式向上提高，向小而美（营收规模最好要在十亿元级以上）的企业模式靠近。

　　许多区域性企业在产品发展上可谓次次推新次次失败，茬茬推新茬茬失败。对于企业来说产品推新工作事前谋划不可谓不充分，资源投入不可谓不丰富，企业管理不可谓不尽心，可到头来结果却总是很受伤。总结来总结去也还是迷茫不知所措。其所不知道的是推新破局的关键就是下定决心淘汰老产品也就是所谓的“不破不立”。可是淘汰老产品对于区域性酒企来说是禁忌也是妄想。因为对于品牌拥有者来说老产品是品牌延续的支撑，是企业盈利的来源，对于管理者和业务人员来说老产品是绩效考核转化为收入的保障，是业务正常开展的焦点和指标最容易完成的部分，毕竟没有任何一个从业者愿意拿同样的收入去选择干更累的活。但是老产品存在一天企业品牌就会与其捆绑一天，消费者的选择就会停留一天，企业从业人员也会把主要精力都放在老产品上，企业推新的进度也就会延迟一天。

　　只靠老产品来运营的企业往往就会生病，主要表现为企业盈利能力下降，渠道利润微薄粘性弱化，品牌推力减弱资源投入转化率缩小，组织僵化冗员产生，团队开拓能力和执行力下降，人员懒散，无所事事，因此导致企迈入发展的瓶颈期，产品像人一样都有生命周期，过时的产品于企业发展无益，所以淘汰老品发展新品势在必行，只有发展新品特变是高结构产品企业品牌才能向上提升，企业盈利能力才能有所提高，企业未来才能更好发展。

　　酒类企业的品牌价值一般取决于其主流价格带上主流产品的市场价格表现，某一品牌一旦靠某一价位产品发展起来，那么这个品牌的价值就会被这个产品的价格固定于消费者心中。后期再想提升也很难有较大改变，而且品牌形象一旦形成，要想在原有基础上提升，所需要投入的人力、物力和财力并不比重新发展一个新品牌轻松多少，特别是对生产低价位产品的区域性酒企而言，难度更甚，从目前的案例来看还没有哪一个区域性品牌从开始生产低价位产品发展起来而后在原有品牌的基础上进行产品结构提升并取得较大成功的案例。所以对于生产低价位产品的区域性酒企而言，结构提升的最好手段就是双品牌运作，即利用现有的资金，技术，渠道再发展一个产品结构相对较高的品牌出来。新品牌要与母品牌基本割裂单独操作。这样一旦新品牌成熟，企业的综合品牌价值和盈利能力都会有很大的提升。当然在发展子品牌的同时也要不断的对母品牌进行产品结构提升（方式同第二点），以保障有充足的资源来发展子品牌以达到共同提升发展的效果。