![温青云,创业,合伙,股份 温青云：合伙创业大家都出钱，不出力的凭啥和卖命的一样分红？！谈合伙失败的坑该...]( "中国酒业第一论坛 温青云：合伙创业大家都出钱，不出力的凭啥和卖命的一样分红？！谈合伙失败的坑该... 行业知识版块")
讲师简介： 温青云，上海某酒业公司掌门人 WEST二级，9年进口葡萄酒从业经验 北方人，性情豪爽，信佛，圈子里的朋友都称其为酒和尚
温青云：在开始之前，我想做个统计，道友们自己单独创业的有多少，请回复单干。目前是合伙创业的请回复，合伙。 诗淼：单干。怕合伙搞不好，咬牙自己干。 普罗旺斯酒窖：合伙。 德冠：单干，接下来打算合伙。 梅子：单干，希望合伙。 王育群：5月份刚合伙失败，解散了。 阿光：合伙 熊刚：合伙。 Zony：单干。 阿金：单干。 名庄荟萃：单干。 徐明华：单干，希望合伙。 （不一一罗列） 温青云：其实做这个统计是想看看有多少人在创业，有多少是合伙创业，因为创业的和合过伙的道友在这个话题上更感同身受。 我是14年4月份辞职的，在朋友的鼓动下咬着牙创业了。从8万元资金起步发展到现在500万左右的年营业额。不敢说成功，但是一直在路上。 我们公司就是合伙人制度，这条路一路走过来并不十分顺畅，亲眼目睹了几个合伙客户的失败，今天，我将这几年走的曲折和感悟给大家分享下，希望能给大家的发展带来些帮助。 今天讲的话题比较大，我把它分为合伙的八大原则十项注意，以问题的形式先抛出，做分析讨论。可能会以偏概全，请多担待。
第一大原则：不忘初衷，方得始终—为什么要合伙做企业？
纵观我们的历史，中国最具有代表性的合伙人制度不是马云，而是曹操的挟天子以令诸侯。 当年汉朝衰落，群雄逐鹿，先有董卓叛乱后有袁绍割据。曹操既无董卓的熊兵百万，又无袁绍的三代国公的政治背景，他是宦官出身。在这样的情况下，他要做番事业只有拉张虎皮做大旗，要对汉献帝这个废物皇帝卑躬屈膝，但在那时，如果不这样做，又怎么能有一席之地呢。这就是边际成本，不管后面有多大的损失，在当时这就是最好的一步棋。站在汉献帝这边看，曹操虽然奸雄一个，但在当时，也算烂苹果堆里不太烂的那个，汉献帝虽心有不甘，但也没有选择。于是，一个出名，一个出力的挟天子以令诸侯的合伙模式就出来。 为什么选择合伙，答案无非： 1、缺资源。 2、缺资金。 3、缺人员。 4、不确定能不能成功，找人来分担风险。 5、为了情谊（一般死的很惨，活到最后的都是精品） 我创业的时候，已经在葡萄酒行业干6年了，但是缺资金，另外在14年葡萄酒行业不好，信心不足。于是我就找了两个朋友来合伙。起步我四万，他们各两万，我占56%的股份，他们各22%。我全职，他们兼职。就这个股份，我花了近原始股本N倍的资金才收回了14%的股份。这个亏，吃的实实在在的。但是，这就是当时的最佳边际决定。 如果你要决定做合伙企业的时候，请先问问自己到底为什么需要合伙。如果你什么也不缺，那么真的建议不要合伙。合伙是在万不得已的情况下的选择。
第二原则：那些人适合做合伙人？ 如果在熟人关系里找，最好的合伙人应该是前同事，同学次之，朋友再次之，亲戚最末。 从前同事关系到创业的合伙人关系是工作关系平移，之前大家是同一个战壕里的战友，现在换了个坑继续战斗，其磨合成本是最低的。每个单位都有其狗血的剧情和不堪的过去，如果经历过那些办公室的勾心斗角之后，还是认为对方是可以合作的，那么这种阶级友谊能大大降低建立互信的时间成本。 但是一定要和选择合伙同事相处在两到三年以上，我第一份创业是和只相处几个月的前同事开饭店，最后开了不到两个月亏了几万。最后在转店的时候偷偷把饭店的设备都卖掉，转让金也偷偷拿走跑了。那是我刚参加工作的第一次创业，亏的是老爹老娘的血汗钱。 同样，同学有过共同求学的经历，这与工作关系最为接近，因为有共同的朋友圈子，大家在做事情的时候都有所顾忌。也比较容易完成向创业团队的工作关系转换。 朋友分为工作关系的朋友和私人关系的朋友，这两种情况下，都没有在同一屋檐下共事的经历，而且从甲方或乙方变成合伙人，或从酒肉朋友变成合伙人，都还是有个适应过程。 亲戚就不用说了，天生就有的亲属关系大家不会去珍惜，会想当然认为是应该的；再加上错综复杂的亲情关系（夫妻老婆店摆个小摊还行，不适合规模化运营），会让商业合作关系变得复杂化。但是公司创业初期，三到五年用亲戚来做员工还是比较不错的选择。 陌生人中寻找可以让你奔跑的合伙人！如果陌生人里找合伙人（多半还是经熟人介绍的），这有个熟悉和建立信任的过程，不确定性会更大一些，好或不好全凭人品和运气了。可以有目的的去寻找行业内的精英和资源提供者。但是找陌生人合伙，一定自己的企业有了一定的把控能力，切不要过早寻找陌生合伙人。有可能不是寻找合伙人，而是引狼入室。 公司股权的持有人，主要包括合伙人团队（创始人与联合创始人）、员工与外部顾问（期权池）与投资方。其中，合伙人是公司最大的贡献者与股权持有者。 公司的合伙人要既有创业能力，又有创业心态，有3-5年全职投入预期的人。 这里主要要说明的是合伙人是在公司未来一个相当长的时间内能全职投入预期的人，因为创业公司的价值是经过公司所有合伙人一起努力一个相当长的时间后才能实现。因此对于中途退出的联合创始人，在从公司退出后，不应该继续成为公司合伙人以及享有公司发展的预期价值。 合伙人之间是[长期][强关系]的[深度]绑定。
第三大原则：哪些人不应该成为合伙人？ （1）资源承诺者 很多创业者在创业早期，可能需要借助很多资源为公司的发展起步，这个时候最容易给早期的资源承诺者许诺过多股权，把资源承诺者变成公司合伙人。 创业公司的价值需要整个创业团队长期投入时间和精力去实现，因此对于只是承�低度 胱试矗蝗安斡氪匆档娜耍ㄒ橛畔瓤悸窍钅刻岢桑咐婧献鳎皇枪扇ò蠖ā� 我安徽有个客户，之前合作的挺稳定。一年能从我这里走个十几万的货品。后来，经朋友介绍认识了当地一交通局领导。这个领导在当地比较有资源。于是，免股本费拉这交通局领导入伙。这局长借机将其小三安排到酒庄，局长拿酒全是签单。小三收到货款说没有收到。最后，这哥们实在支撑不下将店关了。转了出去，最后辗转几手转给了局长小三。后来局长的小三还从我这里拿货，哎，虽然对我们公司影响不大。但是总觉得之前那客户挺可怜的。对于这样的客户，一定不要一开始就给股份，一定要先谈项目提成，谈利益合作，而不是股权绑定。 （2）兼职人员 对于资源大牛但不全职参与创业的兼职人员，最好按照公司外部顾问标准发放少量股权。如果一个人不全职投入公司的工作就不能算是创始人。任何边干着他们其它的全职工作边帮公司干活的人只能拿工资或者工资“欠条”，但是不要给股份。 这个亏我吃的太大。我们三个合伙人，两个是有各自的企业。他们在我这里投的这点钱，对他们来说真的不算什么。所以他们也没有太多的经历来关注。用了好长时间，我们这个原始创业团队都在纠结是合伙人还是投资人。我现在可以明确告诉大家，兼职的最好把股东关系变成借贷关系。甚至你保证他年收益是多少都可以。但是股东是要写在公司章程上的。 （3）早期普通员工 给早期普通员工发放股权，一方面，公司股权激励成本很高。另一方面，激励效果很有限。在公司早期，给单个员工发5%的股权，对员工很可能都起不到激励效果，甚至认为公司是在忽悠、画大饼，起到负面激励。 但是，如果公司在中后期（比如，B轮融资后）给员工发放激励股权，很可能5%股权解决500人的激励问题，且激励效果特好。对于员工持股，只能说是管理艺术。他们其实在公司发展的关键决策上是没有决策权的。这只是分担风险的一个方式。马云的18罗汉，严格来说不算是马云的合伙人。只能算马云的18重臣。给这些人的股份只能说是给为了公司的发展。
第四大原则：投资者绝对不是合伙人？ 很多人觉得这两者没有太大区别，其实区别很大。但是，这个身份的定位不明确，会给你的企业发展带来很大的阻力。 合伙人定义：和自己一起承担风险、一起打拼事业、一起成才、一起分肉吃的志同道合的伙伴。这是我的定位，可能每个人有不同的认识，这不重要，重要的是要你的合伙人和你对这个合伙人的定义是相同无异议的认识，必须统一思想。 投资人，现在很多投资人会被称为天使投资人。请记住，投资人的本质就是资本家，是长着角的天使。他们投资你这个项目不是为了和你一起承担风险、一起打拼事业、一起成长、一起分肉吃。 投资人他们如同古代青楼的老鸨，看你年幼有几分姿色，很便宜的花些银子把你买过来，稍加调教，锦衣包装，接下来的就是让你卖了，你卖的越好，投的越多，稍有不从，狼牙棒伺候。如果又卖的不好，趁早把你转手卖了。想想万科王石大斗姚员外，这个案例够真实血腥吧。选择投资人前，先问问自己做好了“卖”的准备了吗？个人建议不要在一开始就寻找投资人，这样你在和投资人的较量的天平上你明显没有优势。 刚开始我的两位朋友，他们就想以投资人身份加入。他们投点钱，不管事，占股份。刚开始，我觉得合伙人和投资人没什么区别就答应了。在你从0到1的过程中，你会发现就你一个人在战斗，这不是可以战斗的团队，而是一个人背着两个人跑。所有的风险是压在你这里的。于是，我就想办法找他们沟通，加上使用情感，两个人被我转变成了初级合伙人——每个人都有了业务指标。这个角色的确认用了将近半年的时间。
第五大原则：长期健康的合伙制必须建立在合理的合伙人制度上 有时候深夜我会问自己，如果刚开始没有这两位朋友的鼓动我会不会创业。 答案是：我依然会创业。 可能会晚一段时间，很多事情是内因和外因结合到一起的产物，也正是自己想创业的这份激情才吸引来两位朋友的加入。 先有了创业的想法，再根据你的创意，吸引到志同道合的合伙人加入。“有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有斗争”。制度，其实本质就是平衡各方的一个契约。 每一个合伙型企业都有斗争，GCD从开始的一大七位代表到建国上天安门城楼只有两位。不要回避斗争，更不要粉饰矛盾。斗争是任何团体发展的动力，矛盾是发展的台阶。每解决一个矛盾，每平息一场斗争，那企业就是一次很大的进步。 这就是制定制度的必要性和关键点所在。不要把制度的期限订的太长。我们每年一次修改合伙人合作协议。这份协议就是我们之间一年中分权、分利、分风险的契约。每年开会的时候畅所欲言，打起来也没关系。但是一旦确定下来。这下面一年内，必须的按协议执行，必须坚守契约。另外，制度在制定的时候要特别注意两点明确：1、退出机制，做到“合亦有道，散亦有度”。2、除了分权、分利的同时，一定要分风险。 刚开始的时候，自己刚创业，觉得自己经验不足。另外两位朋友在资金和阅历上都比自己强大，在很多分权分利上都比较侧重两位朋友，分风险这块基本上是零，自己全部扛下。但还好我们有退出机制，今年在商讨下，不伤和气的情况下，其中一位精力不足的朋友退出了。随之，我们又做了相对合理的制度调整，今年上半年200%的增长速度，不能不说合伙人的制度是企业发展的基石。 当然，有的公司比较先进，起点比较高。那么他们会先有制度在寻找合伙人。但是，创业型的小微企业建议制度慢慢的来。不要一步卡死，慢慢调整。 （案例） 在这里在多提一个问题，就是财务制度。很多创业合伙人初期的财务是很粗放的。我江苏有个客户简称王君，刚开始是三个人，其中一个合伙人陈哥是他发小。 王君有个问题，爱泡吧，一有应酬就带客人去泡吧，一场下来万八千块，不管单子能不能谈下来，每个月的招待费都几万。最后陈哥还是很仗义，把亏空的钱替他补上让他退了股。 业务招待费用，我们之前也没有明确。但是发现有了很多签单的酒的和业务招待的时候。我们在每年度的股东大会上提出这个问题。按年销售额的千分之五做业务招待费。这个问题不要忽略。处理不好就会伤感情，为什么你能请客户吃饭报销我不可以。 第六大原则：合伙人是有期限的 分久必合合久必分，合伙的项目终究有走到头的时候，合伙人很大的概率不会和你走完，在心里一定要明白，熙熙攘攘皆为利来亦为利往。保持一个清醒的心态，提前预判合伙人的离开，做好准备。 新东方，经过三辆马车的带动，美国上市。三位合伙人都有了更多的创业的资本。最后新东方只剩下的是俞敏洪，徐小平和王强开始了他们的创业。这如赵匡胤杯酒释兵权一个道理。 又犹如斗地主中，每次地主、农民都在变。你斗完我我斗你，不变的是游戏规则。如果在创业过程中你发现一合伙人，从合伙人变成了最懂你的知己的时候，那你的创业就值了。如果要在这样的合伙人的前面加个期限，我会加上一万年。
第七大原则：任何企业必须有自己的带头大哥 有的合伙公司是股权平分制，有的是一人一半，其他的小股东加一起一半，这两种都属于的是制约性股权设计。还有的是一人独大，其他的只是小股东。我个人觉得创业初期不建议股权太过分散。这样不仅丧失了小公司的快速反应的能力，反而多了太多的内耗。我倾向选择一人独大的这种股权设置。 另外要明确下，管理权经营权和股权是两回事情，可以在合作协议上明确的，即便你股权不高，但你可以约定你有一票否决权。马云就是最典型代表。 再提出一个概念：期权。给员工建议一开始不要直接给股份，因为其毕竟从员工的角度变化成合伙人的角度是需要过程的，这个过程又充满了未知。建议先期权，在加入股资金购买原始股，转变成真正的股东。 有个合伙人制度思路：一到两名骨干股东，可以分出10-20左右的股份给员工。但是是期权。设置里程碑目标，今年销售额到多少后每个员工拥有多少期权。在公司工作三年以上后，可以考虑卖出还是持续拥有（原始股的价格购买）。 股权这个概念讲起来就太多了，给大家推荐本书《创业公司的动态股权分配机制》作者蔡聪，比较实用，可以看看，目前我们公司在参考他的一些概念。
第八大原则：合伙最后合的是格局和人品 如果你是企业的创业发起人并是企业的老大，一定要明确创业的过程其实是成长的一个过程。创业并不是想象中的那么光鲜亮丽，个中辛酸，多少晚上的失眠，多少压力无处倾诉，这些都要提前想到。 但是，既然你选择了创业，那么一定要发大自己的格局和胸怀。既然选择了合伙人创业，就一定要有“一心为公，天下为公”的心态来对待每一个合伙人。只有你善待你的合伙人，合伙人才会善待你。有时候如果确实为了公司的发展要淘汰某位合伙人的时候，一定要注意方法。毕竟生意不在，情谊在。另外在不被理解的孤独和压力折磨不堪的时候，想想：这创业，过瘾。 我的分享就到这里，最后祝我们AWU真酒联盟越来越好，成为我们中国进口葡萄酒酒商成才的源泉。 来源：AWU真酒联盟
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发表于 2018-6-26 14:30:00
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发表于 2018-6-29 07:15:54