疫情全年影响或超30%，消费萎缩、渠道重塑，酒企酒商如何“活下去”？

宋思玉

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文丨张选  智邦达（中国）营销咨询项目总监  

对于国内白酒行业来说，春节是传统的消费旺季，走亲访友、聚集消费带来的短期销售量占据全年销售总量的40%左右。由于疫情的出现，人口流动停止、消费场景消失，整个白酒行业春节销售损失大半。

之前很多专业人士和市场分析人员预测说，疫情结束后会出现报复性消费，带动整个酒水行业的好转，但由于此次疫情持续时间较长、外围疫情控制情况持续恶化，人们对未来的预期变的糟糕，消费行为变的谨慎，聚集性消费短时间来看还是缓慢恢复状态，具体的恢复情况得看外围的疫情发展。

所以现在预计对全年的白酒销量的影响还为时尚早，但就目前的情况来开，乐观的估计对全年的销量影响不会低于30%，特别是抗风险能力较差的区域性酒企，大部分是以节日性产品为主要销量来源的企业，影响可能会更大。

01疫情改变行业运营模式、渠道重塑

自2016年以来，白酒行业经历了一波持续向好的调整期，加上结构升级、酱酒风口等利好因素的影响，行业运营模式以生产厂家政策性压货的销售模式大行其道，经销商由于对未来的预期较好，利润水平较高，愿意接受厂家的“压迫”。

虽然近几年的行业整体销售额没有太大的变动，但考虑到结构升级因素对销售额的贡献，其实市场的总体销量是下滑的，导致经销商的库存逐年增加，可以说这几年经销商的利润增加了，但库存变得越来越大，大多数利润都被压在库存里了。

其实在去年帮助经销商去库存已经成为各白酒厂家的重点工作之一，由于这次疫情的影响，将这一问题放的更大，社会库存的积压和大宏观背景的影响，导致渠道的交易成本显著上升（资金成本、库存成本、人力成本等），经销商现金流受到巨大挑战，现金为王的意识会更加明显，所以未来酒厂在传统营销模式中，通过大量市场政策、费用投放到渠道层面进行放量、出货会变得很困难。

同时，疫情会促使白酒销售渠道重塑。我们说白酒的四大传统销售渠道包括商超、酒店、流通、团购。

近年来，行业内对几大渠道的功能和作用已有基本的定性，商超主要承担产品价格标杆的作用，酒店主要是打造产品流行性和培育新产品的场所，流通是主要的销售渠道，特别是烟酒店承担着主要的销售通路功能，但在前几年随着各个厂家对其的“宠爱”，进入门槛和运营成本逐渐增加，使得厂家对其是又爱又恨，不得不另辟奇径。

所以团购渠道在这样的背景下成为各个厂家的重点运作目标，团购中间人、名酒进名企、社群营销、会销等模式层出不穷，在一定程度上可以说，团购渠道的兴起抄了很多烟酒店的后路，使其在销售通路中的作用越来越小。

随着这次疫情的影响，智邦达团队分析，传统的几大渠道作用会发生一些变化，同时新型的销售通路也在这过程中得到了很大的发展，首先就是线上销售渠道，其实在这几年线上销售渠道一直很热门，但主流人士认为其缺乏场景支撑，毕竟白酒很大程度上来说是场景消费品，所以不能替代线下的销售渠道。但现在来看，疫情的影响，虽然仍改变不了线上销售的缺陷，但加速了他的成长，销售份额会迅速增加。

而对于传统的四大渠道来说，这次受伤最严重的就是酒店渠道，歇业时间最长、运营成本最高、恢复起来最慢，很多餐饮企业在这个过程中会消失，会让他们意识到单一的盈利模式风险较大，促使他们寻求其他的盈利点，由于酒水和餐饮的高度契合关系，会成为其首选之路。对于他们来说，经营酒水最大的阻碍就是自带率，全国酒店酒水的普遍自带率基本都达到了90%左右，而自带率的居高不下是因为酒店的高毛利追求使酒水在酒店的销售价格较高。因此疫情之后酒店的酒水价格会随行就市，甚至会出现餐饮自己在店内开烟酒店的店中店模式。

商超其实是这次疫情的受益者，政府为保证居民生活，菜市场、小卖部基本关门歇业，商超成为唯一的线下采购渠道，疫情期间商超的酒水销售额较同期相比基本都成倍的增长，而且其实际成交的价格并不比流通渠道高多少，甚至促销期还要便宜，还能保真，让居民养成了商超购酒的习惯。团购渠道会更受到各个厂家的追崇，因为他是最直接面对消费端的一种模式，而且攻坚一个客户能带来一个消费群体和长久的合作关系。

流通渠道特别是纯粹的烟酒店会越来越难生存，因为其他渠道基本都将他作为直接的竞争对手，最终的发展可能会是线上线下相结合的新零售模式以及会成为和厂家深度捆绑的品牌专营店模式。

02重新审视年度策略，适时调整各项目标

对于大多数白酒生产企业来说，“疫情”打乱了企业的既定年度规划，原有规划在“疫情”之后势必会作出调整，甚至会出现推倒重来的现象。虽然近期报道出来很多酒企年度任务目标不变的新闻，但笔者认为，这不是行业的普遍现象，也不是企业的最终目的，深层次的原因我们不在这里进行探讨，在这里我们从以下几个方面来关注企业的经营目标的调整。

生存目标：2018年万科高喊“活下去”的时候，有很多人不理解也不认同，认为行业形势并没有恶化到让一个全国房地产头部企业活不下去的状态，但后来越来越多的房地产企业活不下去的时候，人们才正视他们的这一口号是多么的凄惨，多么的现实。疫情之后对于白酒行业来说，这一句“活下去”可能也是很多企业经营者的心里真实想法。现金流为企业生存关键，确保最能汇集现金流的市场平稳过渡，稳定基本盘，保证企业正常运营是这一阶段的首要任务。以盯住钱袋子和管好现金流为导向做整个企业资产盘活，包括企业的库存、原酒、包材等。同时，不仅要盯我们企业自己的钱袋子，还有经销商和终端的钱袋子。做最坏的打算并做最好的努力，假设六个月没有回款，我们如何应对巨大的人员和市场开支；

发展目标：这里我们不简单的从销售数字上来看企业的发展，而是从市场的基本规律来谈企业的发展。疫情爆发之后，很多厂家都写信给商业伙伴和企业员工，以“稳军心、稳信心、稳民心”的三稳方针开始疫后的恢复工作。疫情发展到今天，从控制的角度来说，社会活动已基本恢复常态化，这时候的关键是要让我们各个级别的业务员要尽快去沟通、了解真实的情况和每天市场发生的变化，随时拿出和上下游伙伴的同舟共济的具体方案。充分了解经销商、终端商实际困难，制定专项帮扶政策、指定强有力负责人进行推动执行，持续强化商业信心，切实做好全年通盘考量。同时要理性看待消费预期与市场恢复周期，酒企需要进一步了解销售区域的经济指数并判断未来一段时间内的消费者生活水准的变化，快速完成产品结构、价格体系、分利机制的实施，确保产品的市场活力与消费预期相匹配。目标的调整不光要考虑疫情的直接影响，同时还要考虑市场前期的遗留问题，借此机会一步调整到位，为后期的更好发展腾出空间；

管理目标：“上下一心、齐力断金”，大疫之下稳定并优化内部管理至关重要，对于酒企而言，确立发展新方向、新目标，确保员工正向理解与释怀，并根据新制定的市场节奏与策略，确定新的组织绩效并最大程度给与资源支持，以此提升内部动力与效能。这个阶段也是酒企选拔干部、优化组织结构、锻炼队伍的最佳时机。

03积极应对行业变化和消费者变化

“疫情”之后，大的变化来说消费萎缩已然定型、消费场景和社交活动恢复过程缓慢、长期的健康消费理念扎根消费者心智；小的来说经销商的销售不畅、库存压力增大；企业生产、出货、回款减少，团队收入缩水，人才流失几率增加。这几个问题是一个系统的问题，消费者的问题引起经销商的问题又造成企业的问题，所以处理好也需要从几个方面入手：

一、消费者的问题

首先，消费萎缩并不代表没有消费，这里面有两层意思，一是消费量会减少，二是消费结构会下降，企业在市场运营中必须全面考虑到这两点的变化，就像前面讲到的一样，需要快速调整产品结构迎合消费变化；

其次，白酒的消费场景以前大多发生在餐饮场所，但疫情期间其实发生了变化，线上约酒、家庭自饮成为新的场景，针对这一变化，企业需要从引导消费场景转移和提供合适产品入手，这一点很多企业还是做了一些工作的，比如云约酒的开创是由酒企主导的，家庭自饮的大容量装产品和直供上门服务在很多区域也做的不错。但还是做的不够，我们在这段时间积极和消费场景联合，比如前面说的酒店渠道的变化，就需要酒店和酒厂相互配合，正确引导，达成三方获利的良好局面；

第三，健康饮酒+饮健康酒已然成为趋势，作为酒厂要顺势而为，从消费教育和产品质量上下手，多与消费进行互动，了解消费者需求；

二、经销商的问题

建立商业信心与系统化的应对措施是当务之急。因此，做好提前量准备、充分沟通及确定应急预案，保障商业群体的利益，确立合作信心。建立政策扶持机制，协助经销商产品的消化工作是重中之重。

首先，完成新型厂商合作机制，建立以终端动销为核心的价值链条，将厂商终端的利益分配、合作机制、帮扶政策等方面进行升级与重构，从而确保“厂商终端一体化”的运营常态化。确定厂商终端共责共利机制与信任理念，拿出诚意、拿出办法、拿出长效方案，逐渐构建区域命运共同体，当下应该是最好的时机。

其次，在政策兑付、库存补偿等方面给予经销商扶持的同时建立商业授信机制，给与经销商一定的授信额度，帮助经销商短期内的现金流风险；

第三，调整市场投入方向，以公关替代广告，以活动替代促销进行消费群体的消费引导，从而实现以“以动销为核心投入”帮扶机制和市场运营重心，帮助经销商在市场上真正建立信心。

三、企业的问题

首先，企业在这过程中要注重开源节流，创新增效，在内部开展头脑风暴征求改革建议，减少企业不必要的开支从领导做起，节约每一滴水、每一颗粮；

其次，提高管理效率，降低管理成本：人才是企业的财富，人力资源是企业的第一要素，疫情期间坚持“能者上，平者让，庸者下”的原则，选优择能，为企业选拔新鲜血液和新的活力；

第三，加强团队学习，提高员工自身素质，实行岗位轮换制，培养多方面技能；

第四，加强思想引导，培养员工大局观和团结意识，增强企业凝聚力和向心力。

04以扭转供需关系为导向的营销模式升级

对于任何一个企业，营销模式的升级都不是容易的，这不是一个概念，不是一个新产品的推广促销，也不是一个互联网工具的导入，而是以扭转供需关系为导向的营销升级和组织升迁。大部分企业真正的营销变革需要三至五年的时间。

但是，这次疫情的出现能够极大地降低内部变革动员的成本。我们如何把这一次外部疫情的危机转化成企业的内部动员效率，然后加速我们的营销升级和营销变革，这个要形成完整思考和系统方案。

来源：酒食汇

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