产品经理的困局：产品创新的步子迈多大？

宋思玉

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试问一家企业里谁在主导产品研发？一般情况下有两种情形，一是最高管理层亲自主导，二是产品经理或研发团队主导。

在创业初期，产品创新主要由最高管理层亲自主导。随着企业越做越大，产品类型越来越多，结构越来越复杂，按职能划分部门的组织结构已经无法适应，所以需要由专职产品经理负责单一产品研发或产品线规划，同时兼顾产品的上市策略、定价策略、整合营销策略等策略。

产品经理对产品的完善和升级起到了至关重要的作用，但是在产品创新方面却难以突破，反而是企业的领导者对创新的追求，决定了企业是否能研发出创新型产品。

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创新与升级，逻辑不同

如果说产品创新是从无到有（0-1），那升级是从有到完美（1-N）。

很多人对产品创新有误解，认为更换包装、丰富内容、技术革新就是产品创新，其实不然，产品创新和产品升级有根本性的区别。通俗来讲，创新是开创，是推翻、是颠覆；升级是提升、是完善、是改进。

好的产品创新一定是颠覆品类的，伟大的产品创新一定是颠覆行业的。正如汽车大王亨利福特的名言：“如果我当年去问顾客他们想要什么，他们肯定会告诉我：‘一匹更快的马。’”

互联网时代提供的高效工具正在加快各行各业的颠覆速度。当石英计时技术发明的时候，机械计时就注定了其市场份额会被取代；数字摄影的发明，也注定了坚持胶卷相机的柯达的衰落；智能手机的面世也意味着功能机将走进历史的坟墓中。

当升级成为日常，创新产品却在落地的各个环节面临考验。正如上面所列举的行业革新，石英计时技术本就是瑞士钟表业发明的技术，却没有得到决策层的重视，而被在计时技术上并没什么建树的日本钟表业抓住了翻盘机会；柯达率先发明了数字摄影，却不愿放弃主营业务而被尼康、佳能、索尼反超；诺基亚的平板电脑在苹果iPad面世9年前就已经被开发出来，却未能成功发售。

颠覆性创新就意味着原来的规模成为负担，取得的成就成为泡影，市场要重新教育，资产积累需要投入到新一轮的开荒中，是否开采的出金矿却是未知。

作出颠覆性创新的战略决策，企业领导要拿出过人的胆识和孤注一掷的决心。而产品经理是否能做出这样的决策呢？难！除非取得一把手绝对的信任。

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高度决定眼界，没有高度怎么办？

创新缺的不是钱，也不是技术，而是眼界。

长期以来的立场决定了一个人看问题的视角和眼界。在初创型企业中，老板就是产品经理；产品在0-1的时候，产品就是战略。初创型企业的创新只有做到首战必胜，企业才能活下来，才能在资产积累中从小微企业迈向中型企业。这样成长起来的老板，企业虽然是从小做大，但眼界是看大做小，看远做深。能看到大的时代趋势和机会，但选择从一个小的、具体的切口进入。

产品经理在规模企业中基本处于中层，中层管理者的身份决定了他难以具备颠覆性创新的眼界。在初具规模的企业中，产品经理通常是从基层做起，一步一步爬上来的，这就决定了他一直以来的眼界是从下往上看的，盲人摸象式的，难以有超越本身职位的眼界和洞见。

苹果的创新就是一个很好的例子。1977年，苹果发售最早的个人电脑Apple II，开启了PC革命时代。1997年苹果濒临倒闭时，色彩鲜艳的iMac G3将苹果从破产的边缘拯救了回来，它是首款面向一般消费者的电脑。2001年，第一代iPod发布；2007年，第一代智能手机iPhone问世；2010年，平板电脑iPad初次登台。iPod，iPhone以及iPad开启了“后PC革命”。

苹果的产品创新能够一次一次突破行业的瓶颈，应归结于乔布斯的对于行业准确的预测和判断。如今苹果那些与乔布斯共同开创“后PC时代”的产品经理们，却再也无法推出新一代革命性产品了。不是因为他们失去了技术创新的能力，而是缺了那位带领他们改革创新的领导者。

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产品经理话语权丢失

在部分市场垄断行业，巨头们不再看中创新能力，它们的营销和销售在起主导作用。产品经理及产品研发人员被排挤出决策层之外，公司逐渐遗忘制造伟大产品的意义。

产品研发和营销推广在企业里是两个部门，虽然如今的产品经理致力于将两者包揽于一身，但事实是他们难以获得话语权。在一些企业存在营销和销售优先于颠覆性创新。

为什么会出现这一现象？第一，产品创新需要长线投资，但是营销推广能够快速变现。

产品创新是长线，开发的是消费者未来需求的产品，未来的需求必须提前布局，前期的研发一定是高成本低回报。营销和销售是短线，可以立即看到效果，产生收益，通过营销才能做到低成本高回报。但是产品是有生命周期的，全球最畅销产品也会面临销售天花板。只有不断的产品创新才能为企业输入新鲜血液，争取到下一轮机会窗口期的门票。

第二，深度分销的经验主义占主流，难以走出舒适区。

中国市场最大的优势就是人口红利。改革开放以来，消费需求逐步加快，从短缺经济到物质需求基本满足，中国市场的广度和深度都给了企业深度分销巨大的营销空间。同时这种红利滋生出许多的蚂蚁市场，产出大量劣质价廉的产品，行业恶性竞争更无力改革创新。而未来十年中国将进入大消费时代，对于精神消费的追求将会进一步推动消费升级，只有不断的产品创新才能跟上消费升级的节奏。

第三，越是颠覆式的产品创新，越依赖营销推广进行市场教育。

产品创新必定伴随一场用户认知教育活动。厂家看好的产品，渠道很可能不愿意推广，用户很可能不买帐，因此营销推广在这中间确实起到了关键作用。越是颠覆式创新的产品，认知教育越难，推广难度越高。如果产品在技术上解决了创新问题，但营销部门却没有教育用户的能力，那么，技术视角的产品越好，企业的灾难越大。

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跨大步还是跨小步？

产品经理面临的最大困境是跨大步还是跨小步。

产品创新是跨大步，产品升级是跨小步。这一大步跨的好不好看，需要老板来拍板，如果老板点赞加鸡腿，升职加薪跑不了，否则只能拍拍屁股走人了。

那么这一大步要不要跨？或是小碎步更稳妥？就成了每个产品经理内心时常会思考的问题。

一个积极寻求创新的中层，会有三种结局。一是老板很赏识，提拔为高层；二是老板不容忍，被开除；三是容不了老板，带人单干。更多产品经理宁愿职业晋升的路上走得慢一点，也要求稳，而产品升级似乎是相对更稳的那条路。

但跨大步和跨小步同样面临高职业风险。寻求创新的产品经理，会很快脱离这一岗位，要么提拔，要么出局；踏踏实实做升级的产品经理，会被留下来，却也面临随时被替代的风险。

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站在老板角度思考，站在员工角度做事

站在老板角度思考，站在员工角度做事。这是刘春雄老师多年前提出的一个中层思维的行为准则。

站在老板角度思考问题，就是站在产业或行业顶端的高度从上往下看，而这需要做到三点：1.把握时代脉搏，遇见行业趋势，洞察消费变化；2.透过行业现状看本质，对行业现状和问题概括性总结；3.对产品的严格把控，能够协同设计、研发、供应链、营销团队的统筹工作。站在员工角度做事就是做好本职工作，解决当下问题。

举个例子，华为办公会CEO听取一名研发部长汇报。该产品线压力很大，竞争激烈。产品市场一直处于“应急状态”，忙于解决现实问题。但汇报完后，徐总批评研发部长：“我关心的事情，你一件也没讲，讲的都是我不关心的。”“作为研发部长，必须给公司讲清楚你的平台和关键技术怎么规划，你的芯片是怎么规划的。”

如果说站在老板角度看问题是看机会、看趋势、看底层逻辑，员工角度看问题是看漏洞、看局部、看细节。老板角度看问题是概括的、清晰的，本质的，员工角度看问题是细碎又繁琐的。

企业的最终目标是高层决定的，凡是不能达到高层目标的规划，都是没有价值的。但是，具体做事，又不能是空中楼阁，必须着眼于一线。

着眼于一线的现实，解决高层的未来目标。这是产品经理“天大的难题”。

产品经理的困局，就在于实现任务和未来目标的调和。

作者：刘馨忆

伯明翰大学博士

新营销团队成员

 来源：刘老师新营销

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