完美战略需“以人为本”，酒企竞争已进入下半场，组织的变革势在必行

宋思玉

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文|华策咨询  丁平

自古以来都是“得人才者得天下”，哲学中说“人民创造了历史”，经济学中说“人具有经济性”，这些都充分肯定了人的主观能动性，而第一次工业革命以来和我们现在正经历的第四次工业革命，更是把基于人与人协作下组织所创造的生产力推动到了极致。

白酒行业作为劳动密集型产业，同样离不开人的价值贡献，随着白酒行业整合的加剧，经营能力的大幅提升也决定了现在组织体系已经不能适应企业经营的发展。

01酒企组织困境显著，变革势在必行

1、目前酒企的组织困境是什么？

• 老感觉缺人，但就是招不到想要的人；
• 核心员工总是留不住，离职率居高不下；
• 领导的想法下属总是不能领悟和执行；
• 团队总没有斗志和激情，不能主动性的开展工作；
• 部门之间相互扯皮，不是自己的事坚决不干等...

是的，这就是我们很多酒企在组织建设中遭遇的普遍性困境。

这些困境让众多酒企老板头疼不已，严重阻碍了企业的发展，大家都在寻找突破的方法，但往往难有成效。

2、什么原因导致组织困境的出现？

（1）缺乏适应的组织模式。

99%的酒企组织问题都是老板的问题，企业在发展的每个阶段没有构建适应性的营销组织模式和人才体系，从而导致企业发展缓慢以及团队问题的出现。

（2）缺乏科学的识人机制。

酒类行业是一个劳动密集型的行业，是以人为本的行业，识人是万里长征的第一步，“千里马常有，而伯乐不常有”，很多酒企没有提升自身的“识人”能力。

（3）缺乏有效的用人之法。

酒企发展中自身的造血能力是企业的核心竞争力之一，很多酒企并没有建立一套企业员工成长、发展和评估的机制，没有在如何实现人岗匹配上下功夫。

（4）缺乏有效的留人机制。

留人的核心在于科学的激励机制。在很多酒企发展的过程中，并没有持续的建设和健全根据不同层级、不同岗位员工的针对性的各项激励体系。

3、组织变革的重要性。

2017年，洋河股份实现百亿；2018年，郎酒集团突破百亿；2019年，古井贡酒突破百亿。在这些耀眼的数字后面，您可能不知道的是：

（1）洋河通过组织分拆培育新能力，对传统的销售渠道模式进行了彻底变革；

（2）近十年发展中先后经历5次组织大调整；

（3）古井持续打造赋能型、扁平化组织体系，建立完全厂家主导的营销管理体系。

酒类行业经过几十年的快速发展，已经从增量市场转入存量市场，营销模式和营销战术的同质化已经是酒类行业的一个基本共识，在这样的行业竞争环境下，酒企组织的能力，无疑是市场竞争决胜的关键，是酒企之间决战下半场的重要决胜要素。

成也人才，败也人才！不论多么完美的战略模式和营销战术，都需要以“人”这个载体去把它科学高效的落地。否则，最顶级的上层建筑也都将是空中楼阁。

02酒企竞争下半场已经来临，决胜在组织

1、酒企组织问题所在。

作为酒企老板必须要思考：

找不到合适的人才，是没人才可用，还是没用好人才？作为老板，是花80％的时间找人，还是花心思在如何用好人才上？优秀人才离你而去，是员工问题还是老板的问题？酒企组织建设的核心是什么？

酒企组织建设中存在的困境归根到底是因为没有识别人才的特长去扬长避短，还是员工本身不合适岗位，亦或是组织环境制约了员工能力的发挥？无论是哪一种原因，背后的主要矛盾就是人岗之间的错配，导致员工价值创造能力未能充分发挥，从而影响到整个组织效能。

2、人岗匹配”三部曲。

“人岗匹配”是酒企组织建设的核心原则，得按照“岗得其人”“人适其岗”的原则，基于每个个体不同的素质将安排在各自最合适的岗位上，从而做到“人尽其才，物尽其用”。真正有效的“人岗匹配”至少需要经历确岗、察人、匹配三步曲。

第一步：岗位分析。

要做到“人岗匹配”，就必须对岗位的职务与责任加以研究。经过岗位分析所产生的岗位说明书是人力资源管理科学化的基础，包括明确岗位所需人员的能力要求、确定岗位的具体职责事项、根据其岗位职责确定岗位激励、根据岗位所需能力制定该岗位人员的发展计划。

第二步：胜任素质。

根据自身的业务发展，建立起符合企业自身特点的岗位胜任素质模型。根据胜任素质模型评估各个岗位所需人员应该具备的能力。以“人岗匹配”为原则，根据所建立胜任素质模型，对关键岗位人员进行胜任素质评估，从而保证组织有效的人员配备。

第三步：知人善任。

知人善任是实现“人岗匹配”的最后一步，也是能不能发现人才的天赋，并最大限度地利用其长处和优点，把合适的人放在合适的岗位，尽量避免人才浪费的最关键的一步，“没有平庸的人，只有平庸的管理”。知人善任，让自己的下属去做他们适合的事情，这样才能充分发挥他们的工作潜能，实现人才的有效利用。

03酒企组织发展必须要经历的四个阶段

如果将“岗位”定义为“一套规定动作”，那么又如何来定义“组织”呢？组织也是一套规定动作，只不过规模更大一些而已。将岗位的规定动作串起来，就是部门；将部门的规定动作串起来，就是企业。一个岗位和一个部门、一个企业在本质上是完全一样的，都是一套操作动作，只不过动作数量不同而已。

这些规定动作并不是天生就有的，要经历从筛选、开发、沉淀、复制的阶段，那么酒企组织建设的终极目标就是建立一套可以复制的规定动作并不断复制，这样企业的发展速度才能最快，效益才能最高，在这个过程中，酒企的发展必须也要经历四个发展阶段。

第一阶段：诸侯制。

诸侯制顾名思义就是英雄辈出的时代，是寻找“革命的领路人”的阶段。在这个阶段是企业筛选套路的阶段，也是刚进入酒行业的阶段，很多经营思路和方法比较欠缺，必须寻找能独立支撑起新产品或新市场运作的明星人才，通过他们来摸索和筛选市场运作的动作、方法和套路，所以到了诸侯制后期，总有一路“人才”脱颖而出，独领风骚。

第二阶段：团队制。

团队制是开发市场运作动作、方法和套路的阶段，由诸侯制阶段发现的明星人才来带领新的人才团队来对前期摸索出来的市场动作、方法和套路予以提炼总结，组织会以这个明星人才或者团队为节点，争取将这个“台柱子”的诀窍放大并转化为公司的“财路”。

第三阶段：专家制。

专家制是将已开发出成型的市场动作、方法和套路开始在其他市场中进行实践和应用，由团队制阶段培养出的更多明星人才带领更多的新人进行市场运作，将成型的动作、方法和套路予以沉淀和落地。

第四阶段：集体制。

集体制就是指已开发的市场动作、方法和套路在企业内进行全面的复制，这样酒企就会形成真正的一套可以复制的规定动作，就如同洋河的深度分销模式、古井的三通工程等，企业已经步入发展的巅峰。

从诸侯制过渡到集体制的过程，是组织从人治走向法治，从市场机制走向计划体制，从新业务、新模式摸索过渡到模式复制的过程。反之，从集体制过渡到诸侯制，是组织适应环境变化从法治回归到人治，从计划体制回归到市场机制，从现有业务和模式回归到新业务、新模式摸索的过程，组织就是这样在循环往复中不断进化。

 

我们每一家酒企都要清楚判断自己现在所处的是什么组织发展阶段，并明确自己下一个组织发展阶段，回归“人岗匹配”的核心原则，根据所处阶段构建相对应的组织模式，并基于组织模式重构人员的“选用育留”机制，方能推动组织的持续迭代和进化，实现基业长青。

来源：酒食汇

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