年销过亿大商的困局

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　　前段时间，笔者密集地拜访了国内一些大的经销商，与他们深度交流探讨。虽然这些生意做得很大，也能够及时洞察到市场的变化，做适应性的调整，但依旧有不少的局限性。

　　基于此，笔者就围绕着大商的发展展开一些探讨，期望能给到经销商老板、品牌商朋友带来些许的启发和思考。

　　什么是大商？

　　首先我们先界定一下什么是大商？

　　简单理解就是销售规模体量大。比如在一个地级市，经销商的销售规模能够破亿。当然，在其他类目上，比如粮油、日化品类，到2-3亿年销售额，非常普遍。再有通过跨区域经营代理，到10亿以上的，也不少。这些上亿规模的经销商，有四点共性的特征：1. 销售体量大，且多为多品牌多品类经营2. 资金实力大，人力/物力/财力上均是一流3. 现代化治理，公司管理组织架构相对规范4. 业务多元化，不满足经销尝试渗透零售业务

　　坦率来说，这些经销商在自己所在的区域内，经过十几年甚至几十年的打拼，在区域市场上已经做到了绝对老大的位置，而且在专业度和运营管理的能力上，相比更多传统经销商，毋庸置疑也是首屈一指。但这还不够！众所周知，这两年的市场变化太快了，社区电商，短视频电商，O2O新零售，新零售业态此起彼伏，这对原有的零售业态造成了不小的影响。面对这些变化，新经销对未来的渠道发展预判，未来经销代理的生意一定是跨地区性，能够线上线下一体化运营的经销商。只有线上线下一体化运营，才能够在未来时代下有竞争优势。或许“经销商”的这个名词，也可能被叫做运营商，营销商，服务商等。

　　对于新环境新市场的变化，虽然大商们虽然经过数十年的苦心经营，获得了一定的竞争优势，资源优势，但要想真正地运筹帷幄，大商必须要突破自身的局限性。

　　大商们的局限性

　　什么局限性，总体来说，体现在两个层面：第一，老板个人；第二，组织团队。

　　第一，  老板个人维度

　　首先是对新事物的接收能力的不足。无论是从90年代创业，还是2000年代创业，如今大商们逐渐步入到花甲之年，限于年龄，对新事物的接受度非常有限。比如新零售O2O，短视频电商等，可能是知道或了解，但已经没有更多的精力去深入研究。

　　同时，对技术和模式的重视和理解程度不够。过去经销商的生意，是电话生意，是关系生意，但随着移动互联网的普及，数字化工具的应用，逐渐成为商业的基础设施，没有对其重视。移动互联网等基础设施的成熟，带来了新商业模式的更迭。这两年零售业态的巨变，本质上是移动互联网带来的，但如今我们看到如今经销商生意的模式与过去的十年，基本没什么变化，可能最多就是增加了一个钉钉业务打卡，多了一套ERP财务系统。不少经销商经过二三十年的创业，获得了原始资本的积累，实现了个人的财富自由，衣食无忧。虽然依旧奋战在生意的一线，但还是过往常规的工作范畴，停留在舒适区，相对安逸，也缺乏危机感，创新能力不足。再者，经销商获得原始基本积累的背后，其实是抓到了人口消费的红利，最重要的是品牌的红利。简单举个例子，如果在2000年前后，如果你代理了金龙鱼，基本上你口袋里有钱，能从厂家进到货，销售不愁的。品牌增长，自然自身的生意不会差。这是导致很多经销商严重依赖于上游品牌，假如今天金龙鱼不让你代理，生意掉一半以上，这是大概率事情。因此，不少经销商没有将生意的重点放在品类的洞察上，放在业务的服务上，而是在不断强调资源的重要性。上游品牌的关系维护，下游重点客户的关系客情。有资源，是锦上添花，但不能作为生意长期发展的根本。上述是经销商老板个人的局限性。当然，老板个人的局限性，必然带来整体组织的问题。俗话说，“老板关注什么，员工自然就做什么”。

　　第二，组织团队维度

　　如果去看这些大商的组织架构和分工，我们会直观地发现到，一切以销售为中心，销售的重要性，远超其他部门“三条街”。销售部门以品类或品牌划分，或以渠道类型划分，设了多个分支部门，匹配对应的经理和管理者岗位。而其他部门，通常情况下就是行政财务和物流部门。而这两个部门，往往是干着最基础的工作，打单开单录入，入库出库盘点。

　　很少有除销售岗位外重要的岗位，比如运营岗位，采销岗位，策划岗位。这些岗位往往是集老板于一身。而这些岗位，我认为在新环境下，是最为重要的支持部门。没有采销岗位，就不可能及时根据消费需求的变化，找到适应的好产品；没有策划岗位，就不知道如何将好的产品，用什么主题活动吸引消费者，促成销售转化；没有运营岗位，就不知道设置什么样的政策，打击竞品，抢占老板的钱袋子。 没有这些岗位更别说去对接新零售O2O、社区团购、短视频电商了。专业技能型人才匮乏和组织机制的相对固化，无法有效面对新零售的挑战。当然，原有的组织团队从年龄结构上也是偏大，想要这些跟着经销商干了十几年，从一线业务人员爬上来的管理者，不断学习进步，非常困难。因为经销商老板将商贸生意默认为是资源的生意，做到了本地绝对领导地位，所以下面的组织团队上总体而言，缺创新性和创业性。无论是老板个人，还是组织团队，这些问题的出现，不是一蹴而就的，而是特定历史环境背景下逐渐沉淀下来的。过去一个渠道演变，可能是十年，而如今是一年；过去一款产品出现，可能卖十年，如今是半年。商业的更迭速度远超过去，因此，经销商的问题也逐渐暴露出来。

　　如何破除大商们的局限性

　　面对上述的问题，大商们如何做调整？我认为是三个方面：第一认识论，增加信息来源和密度；第二方法论，需要外部专业特定的指导和建议；第三实践论，从业务方面，权利下放，给予支持和试错的机会。关于增加信息来源和密度，经销商普遍存在「信息茧房」特点，与外界交流较少，虽然有非常广的社交圈，但仅限于上下游，多元的信息了解不多，对新事物的感知不足。需要外部专业特定的指导和建议。有些经销商虽然看到了行业趋势的变化，也有了一定的感知，不是不想变，核心是缺乏方法，对谋求转型，缺乏相关的人才和方法。多看、多听、多学，是最为合适的方式。

　　8月24日-26日，「新经销」将在上海举办2021（第四届）中国快消品大会，在会议期间我们设置了10个主题论坛。话题涉及新零售O2O，社区团购，短视频直播电商，经销商转型，新消费品牌崛起，新酒饮解读，经销B2B供应链，全域营销，B2B2C新技术应用等。针对经销商话题，我们邀请了宝洁线下第一大经销商中山万荣总经理许朝晖先生，浙南闽北最大调味品经销商马旭忠先生，全国首家经销商拓展仓储会员超市淘大庆总经理颜鹭女士，经销单一品牌获得2020蒙牛卓越贡献奖全洁来商贸90后总经理刘芬女士等，10多位全国优秀大商共赴大会，一起探讨分享关于他们的生意转型之路。

　　看看行业在变什么，看看其他优秀经销商在做什么，转型什么，虽然不能解决实际生意的某一个小问题。但对行业趋势，零售业态变化，消费变化，优秀经销商的思考，能够给各位带来不一样的启发和借鉴。

　　最后，具体到业务方面，权利下放，给予年轻团队支持和试错的机会。无论是二代接班，还是年轻创业团队的赋能，在财务层面做好把控，赋能个体。年轻创业个体从哪里来，过去阿里零售通的拍档，京东掌柜宝的客户经理，以及当下社区团购在地方主管或经理，我认为都是非常潜力的人才，给传统商贸生意带去新鲜的血液。总结来说，当前大商面对的最核心本质问题：对新技术的了解程度不够，对社会变革的认识不足，继而缺乏方法论。

　　 来源：刘老师数字化新营销

作者：赵波

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