在普通企业，勤奋是一种值得赞美的品德；在优秀企业，勤奋是一种自然而然的习惯。优秀企业的业务员最初是“被迫勤奋”，后来却是习惯性勤奋。
大多数业务员只是普通人，早晨想多睡一会儿懒觉，中午想喝上两口，晚上想上网聊聊天，没准儿还搓几局麻将或玩玩“斗地主”，时间就这么荒废了，更何况业务员在外是“天高皇帝远”。
优秀经理企业绝不会让业务员“将在外，君命有所不受”。他们让业务员集中做市场，对业务员实行集中管理，“早请示，晚汇报”。即使业务员偷懒，也只能偷一天的懒；即使业务员犯错误，也只犯一天的错误。如果业务员不得不跑单帮，也要“管到每个人每天的每件事”。严格的汇报体制和监督体制，让业务员觉得“虽然人远在天边，管理的法眼却无处不在”。
优秀企业并非高手满营，而是能够化腐朽为神奇，让平凡者“被迫成功”。优秀企业严格的招聘标准，即使不一定能招来高手，但绝不会招笨蛋。新手经过系统培训如果还不能独立工作，就要做老业务员的“助销员”，把新手放在一个团队里“看管”起来，不让他有犯错误的机会。等到新手练成老手了，这时好习惯已经养成，老业务员的经验已经学到手，想犯错误都难了。即使一时心血来潮做点出格的事，企业的监控系统马上就会发现。优秀企业基本都有一套“纸上作业”系统，白纸黑字把每天的事记得一清二楚，想耍点小把戏并不容易。
在优秀经理的领导之下，你想犯错误可能没有机会，你想偷懒可能没机会。最后，不想不成功都很难。
定律三：销售经理的职责不是培养几个营销精英，而是“让平凡的人做出不平凡的业绩”。
成功的管理并非假设员工是道德的圣人，而是假设他们是普通人。他们或许没有凶险祸害之心，却免不了自私自利。
成功的管理并不准备招聘一批营销高手或精英。因为他们知道，在普通岗位，高手或精英只有两条路，一条是在内部升职，否则就会走被对手挖走的第二条路。真正稳定的销售人员是资质平凡的普通人。营销管理就是要让这些人出业绩。
上述两条，就是营销管理的前提。
营销管理就是要通过制度建设和有效的监管，让那些“免不了自私自利”的人找不到犯错误的机会，从而成为结果意义上的“道德模范”。
优秀管理者绝不让业务员“摸着石头过河”，因为那样的话，很多业务员一定会“掉到河里”。他们会通过培训、标准化、模式化、流程化等手段，给普通业务员一个平台，让他们做出超出其能力之上的业绩。
定律四：销售经理的职责不是挖空心思去创新，而是发现和推广创新。
营销创新不是来源于办公室的冥思苦想，而是来源于市场一线的灵机一动。这是销售人员营销创新的源泉。
营销创新不能靠个别人的灵机一动，而要变成企业组织的一项流程。这是企业层面营销创新的源泉。
这是关于营销创新两个不同层面的辩证理解。
销售经理远离市场一线，可能缺乏业务员灵机一动的创新。但销售经理一定要善于发现业务员灵机一动的个人创新，并通过一定的流程把它变成企业层面的创新，推而广之。
定律五：经销商管理得好就是“天使”，否则就是“魔鬼”。
有人唱高调：“厂商是一家。”可以说，说这句话的人自己不信。但是，当有人在一些公开场合言不由衷这样说时，你也不要驳人家的面子。厂家与商家是靠得很近，却是难以相交的直线。
有人说：“经销商不是上帝。”消费者才是上帝，经销商甚至不是上帝的代言人。反正中国人不像西方人那样有宗教情绪，上帝只是挂在嘴边而已。而现实却是“店大欺客，客大欺店”，谁把握主导权谁就是上帝。
有人说：“厂商是博弈对手。”即厂商是下棋的双方，既相互依赖，又互为对手。在赚取消费者的钱时，双方高度一致；在“分脏”时，双方不一致。经销商的要求永远是：质量更好一点，价格更低一点，促销更大一点，广告更多一点。
有人说：“厂商是同床异梦的夫妻。”夫妻是合同关系，父子是血缘关系。厂商也是合同关系，而且经常是不拿“合同”当回事的合同关系。维系夫妻关系的是“爱情”，而爱情是双方共享的。维系厂商关系的是“利益”，而利益无法共享����因此，厂商是同床异梦的夫妻。
有人说：“厂商互为工具。”工具者，达到目的就扔。企业的发展，实际是一个不断淘汰与更换经销商的过程。企业每次营销变革，都会拿经销商动刀。所谓的渠道扁平化，如果没有“杀大户”的决心，是不可能的。
对经销商的现实理解应该是：管理得好，经销商就是“天使”。管理得不好，就是“魔鬼”。
定律六：很多业务员是“劳模从政”，但千万别留“劳模从政后遗症”。
很多业务员之所以被提拔为销售经理，不是因为有杰出的管理能力，而是因为有杰出的业绩。业务员是自己干出业绩，销售经理是指导别人干出业绩。
劳模从政后遗症就是销售经理有过多的业务员情结，总是把自己当作“大业务员”。每当遇到没有领会自己意图的业务员，心里就发急，就想把业务员撇在一边自己干，自己当“大业务员”，而仅仅把业务员当作帮手。
定律七：对优秀的人，管理就是信任。对普通人，信任就是管理。
对那些有善于自律而且能力突出的人，管理就是给他们自由的边界，让他们尽情挥洒。边界越大，尽情发挥的空间越大，就越有超乎意料之外的结果。
对普通人，管理就是把他们的行为约束在企业可以接受的边界之内，让他们的行为符合企业规范。
定律八：人性管理不是人情管理。最大的人性是让对方成功。
人性管理不是惯着对方，并把对方惯出一身坏毛病。最大的人性是逼着对手成功。因此，在处罚员工时绝不能手软，并且告诉对方：在处罚时，我怀着一颗善良的心。或许，当时对方会怨恨你，但过不了多久就会感谢你。10年后，对方或许还忘不了你。
如果你不信的话，不妨回忆一下你的学生时代。那些惯着我们的老师早就忘了，倒是对那些严厉的老师，我们念念不忘。
定律九：成功状态是一种非理智状态，是最危险的状态。
人在三种状态下智商最低，最容易犯错误。这三种状态分别是：恋爱状态、成功状态、有钱状态。
恋爱状态的智商之低已被公认。人在此时所犯错误将影响人生幸福。
成功状态会让人性的弱点暴露无遗。人在此时所犯错误将影响事业成功。
定律十：已经发现的问题不再是问题，没有被发现的问题才是最重要的问题。
找到了问题，通常也就找到了答案。关键点是：你找到的问题是真正的问题吗？
比如，当新品推广失败，总结的问题经常是“新品不符合消费者的需要”。这可能是一个假问题。真正的问题也许是了“新品还没有进入市场之前就遭遇销售队伍的层层否决”。
比如，人们通常认为“新品开发是为了满足消费者的需要”。其实，通路销售中，新品开发更多的是为了满足经销商赢利的需要。
因此，当你竭力思考问题的答案时，不妨多花点精力思考真正的问题是什么。
定律十一：遇到问题时的本能反应，即使不是错误的，通常也是无效的。
世界上没有不假思索的简单答案，真正有效的答案往往在思维拐弯处。
比如，在总结产品卖不动的原因时，人们经常说的一句话是“牌子不响”，似乎牌子一响，销量就解决了。这就是简单的本能思维。只要思维稍微拐弯就知道这个答案值得怀疑：所有的知名品牌都是从不知名品牌走过来的，最初他们的牌子不响时是如何做销售的？进一步思考还会发现：优秀企业最值得我们学习的地方不是他们成功之后如何做，而是成功之前如何做。也就是说他们是如何从不成功走向成功的。
比如，如果一个人在某个职位上干得不好，人们的本能思维是换个人。其实，真正的问题可能不是人，而是职位设计出了问题，因为这个职位可能就是一个“不可能职位”，是一个“只有上帝才能胜任的职位”。
比如，销售下滑怎么办？本能的反应通常是降价、促销、做广告。那么，销售经理们不妨做下列思考：有谁不知道这样做呢？只要是正常的成人，就能想得到，这样的本能反应通常是无效的。
发现问题并不难，可是，由于问题的背后是责任和能力。因此，承认问题就变得困难了。
有了问题而不承认问题，那就是最大的问题。
发现问题时，人们的第一反应是掩盖问题而不是解决问题。人们总是倾向于自己解决问题而不是公开问题。此时，或许问题正在变得恶化。
当承认问题就意味着否定自我时，问题就不再仅仅是个单纯的问题而已。
是否敢于承认问题，是对自己自信心的真正考验。正因为很多人缺乏承认问题的勇气，才会不断发生下列现象：只有当一名经理调离时，问题才得以完全暴露。
定律十三：处理问题的流程应该是“先救急，再追责”。
经常出现这样的现象：市场上的问题已经很严重了，但企业却没有部门或个人出面解决。因为大家都在想：谁出面就可能意味着谁默认自己是问题的责任人。为了回避责任，最好的办法就是“不出头”。
有些企业处理问题的程序是：先找责任人，谁出问题谁负责解决。由于有些问题并不容易找到责任人，或者一个问题有多个责任人。于是，找责任人过程更加急了问题的恶化。
正确的流程应该是“先救急，再追责”。“先救急”就是贯彻客户优先，市场优先，不要因为“追责”而耽误“救急”。
案例：多数酒店都有这样的规定：客人损坏房间用品要赔偿，如果服务员未发现，要由服务员赔偿。于是，我们经常发现这样的现象：当酒店要求客人赔偿时，客人坚决否认，而服务员则一中咬定是客人损坏的，最终导致酒店与客人关系激化。
根据客人优先原则，只要没有确切的证据，并且客人坚决否认，就应由大堂经理签单。因为业务员的思维是：如果客人不赔，就得由我赔。得罪客人不是我的责任，没有发现问题就是我的责任。因此，即使没有完全的证据确定物品是由客人损坏的，也要一口咬定，因为这是逃避自己责任的最佳办法。
定律十四：团队是成员之间彼此融合升华发生化学反应后生成的新物质。
如果你的团队成员之间没有分工与合作，都只是单兵作战，哪怕他们个个绝顶优秀，他们也不是一个优秀的团队。
一个真正的团队，必须是每个人“有求于”其他人，并且能够“贡献于”他人。也就是说，团队成员“要有配合”，并且“谁也离不开谁”。团队的组合形成化学反应而不是物理反应。6名主攻手组成的排球队不是团队，11名前锋组成的足球队也不是团队。同样，一群单兵作战的业务员组成的队伍也不是团队。
团队并非人的简单聚合，一个有效的团队必须具备四大要素：共同目标（团队目标优先个人目标，个人行为有助团队目标的实现）、组织认同（心理上认同团队，行动上服从团队）、有效组织（相互分工协作）、团队首脑（让团队成员臣服）四大要素。这样的团队才能实现“1+1＞2”的效果，而团队的目标恰恰就是实现“整体大于个体之和”。
定律十五：一个有效的团队，能够实现“一个诸葛亮领导三个臭皮匠胜过四个诸葛亮”。
三个臭皮匠，永远都只是臭皮匠，绝不会成为诸葛亮。诸葛亮代表了一种境界，即使臭皮匠扎堆，也无法达到诸葛亮的境界。
一个臭皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠。这就是兵熊熊一个，将熊熊一窝。
三个诸葛亮还不如一个臭皮匠。团队成员没有互补和配合，力量就可能抵消。
一个诸葛亮领导三个臭皮匠胜过四个诸葛亮。团队组织结构只有符合下列条件才能实现价值倍增：第一，有分工。第二，互补。第三，金字塔结构。
定律十六：优秀团队总是不断出人才，要特别注意把人才送到优秀团队去锻炼，并注重从优秀团队选拔人才。
最佳培训是团队同化。在一个优秀团队耳闻目睹，胜过精心设计的培训课程。团队领导耳提面命的工作指导是培训的最好手段。
定律十七：千万不要骂部下是“一群笨蛋”，否则，你就是个“大笨蛋”。
如果只有个别部下是笨蛋，责任可能在部下。如果所有部下都是笨蛋，责任一定在管理者。
骂部下是笨蛋，只能说明你“有眼无珠”，不会选拔人才。
骂部下是笨蛋，只能说明你不会培养人才，那些跟着你的部下算是“倒了大霉”。
定律十八：培训不是人力资源部门的事，也不是部下的事，经理是培训的头号责任人。
父母不会逃避教养子女的责任，经理也不应该逃避培训员工的责任。
人力资源部门只是培训的组织者，不是培训的责任部门。培训是每个管理者的基本职能，是管理者的份内工作。如果培训工作做得不好，别埋怨领导，也别埋怨人力资源部，要反省自己。
定律十九：培训最困难的不是改变人们的思想，而不改变人们的行为。
决定人们行为的不是知识，而是习惯于。“知易行难”永远是一对难题。
改变一个人的习惯很难，改变一群人的习惯更难。
习惯无法通过培训解决，只有通过日复一日的管理校正解决。所以，讲师无法解决培训的终极问题，只有管理者只能“把培训内容变成企业行为”。
定律二十：培训并不能提高员工的忠诚度，相反，培训也许会加速员工跳槽。
当企业把培训作为对员工的奖励时，员工可能并不领情。如果员工经过培训后的成长速度超过上司和企业的成长速度，培训只会加速员工对企业和上司的不满。而不满会加速员工跳槽。
经理是员工成长的天花板。当员工成长到天花板时，要么停止成长，要么寻找新的成长空间。因此，培训要从经理开始，在培训员工之前要先培训经理。
以前，销售经理们可能会说：员工的水平太差，需要培训。现在，销售经理们应该说：员工的素质太低，经理们需要培训。
定律二十一：管理没有“下不为例”，只有“以此为例”。
中国的经理们大多很仁慈，对初次违规者，一般不予处罚，或从轻处罚，批评教育后往往要声色俱厉地说一句：“下不为例啊！”殊不知这本身就是很危险的先例。
正确的思路应该是：按照企业的规章制度，不折不扣地予以处罚，并且立下规矩：以此为例。
习惯于“下不为例”者，大多出于下列三种心态：第一，谁不犯错误，犯一次错误就处罚，太不近人情了吧；第二，总该给人一个改过的机会吧；第三，也许违规者对制度不了解，是“无意过失”，有了这次教训，下次印象就深刻了。
上述心态，其初衷可能是善意的，但后果是可怕的。
第一个违规者众止睽睽，对第一个违规者的处理必然产生示范效应。“下不为例”就是一种示范，它告诉人们：制度是有弹性的，不必太认真，至少第一次违规不必担惊受怕。“以此为例”也是一种示范，它告诉人们：别侥幸，认真执行制度吧！否则，下一个该轮到你了。
定律二十二：“用人不疑，疑人不用。”这是农业社会的用人观。现代商业社会的用人观是：“用人要疑，疑人可用。”
人是靠不住的，无论是谁，包括上帝。多年前，美国人写了一本书，叫《总统是靠不住的》，这只是承认了制度型社会的一个基本事实，即人是靠不住的，必须用一种社会机制去限制和规范人的不可靠的行为；
用人不疑，疑人不用。说白了还是抛开制度和规则去谈道德和能力。在农业社会，这或许是可行的。因为农业社会的生存半径极小，道德风险和能力风险极大。现代社会是一个人员调整流动的迁徙性社会，要判定一个人“不疑”的成本极高。因此，用人要疑。同时只要有良好的制度作保障，就能让“疑人”难以找到可乘之机，也能把“疑人”的行为限制在企业可以接受的范围之内。
定律二十三：没有任何借口，或许正是无能管理者的借口。
“没有任何借口”这句话隐含着一个至关重要的前提：组织的有效支持和上级的有效领导。离开这个前提，单纯要求下级“没有任何借口”，只是无能的领导逃避责任的借口。
把领导该做的事做了，然后才能资格要求部下“没有任何借口”。而不是在下达任务后，只要部下有异议，就以“没有任何借口”搪塞。
定律二十四：最好不要拿执行力做挡箭牌。如果部下没有执行力，一定是经理缺乏管理力和控制力。
执行力首先是个目标管理问题，即“执行什么”的问题。所有的工作都要有计划，所有的人都要有目标，只做计划该做的事，这是执行力的开始。否则，就是要求员工具有“创造性执行力”。
执行力是个管理体制问题。如果对人的管理能做到“管到每个人每天的每件事”，对物的管理能做到“管到每件产品以什么价格卖给谁”，营销的执行力自然而然就产生了。
执行力还涉及工作流程问题。执行不是想怎么干就怎么干，而是要按预定流程干，按规范的程序干。
执行需要一套闭环的反馈信息，以便管理者随时了解是否真的处于良性执行状态。否则，就要采取调整措施保证执行。
执行力还要解决执行的动力问题。执行有效者要奖，不执行或执行无效者要罚。
执行力对人员素质有严格要求。员工既要愿意做，还要会做。“不做”与“做不了”的人，要么培训提高，要么淘汰。
执行力是一种管理风格和一项领导品质。美国国务卿鲍威尔被称为最有执行力的管理，是因为它有坚定的意志和百折不挠的精神。
执行力需要文化氛围的支持。海尔提倡“快速反应，马上行动”，这就是良性执行文化。过多的“下不为例”、“既往不揪”就是恶性的执行文化。
如此看来，执行不力的责任并不在部下，而在管理者本身。或者说，某个部下执行不力，责任可能是部下。如果部下集体执行不力，责任一定要管理者本身。
普通人认为营销是门艺术，只可意会，不可言传，难以复制。优秀的管理者视营销为科学，并且尽可能做到标准化。只有标准化的东西能够复制。标准化的东西才能让更多的人成功。
“摸着石头过河”，这句话经常被误读。在普通企业，每个人都在摸着石头过河，结果大多数人掉到了河里，因此普通企业的教训比经验多；在优秀企业，绝不让普通人摸着石头过河，这是少数优秀者的工作，而一旦摸过河，就把过河的经验做成标准，其他人按标准套路过河，因此优秀企业的标准多。
优秀企业总有很多“标准作业手册”，遇到问题先看手册如何说，如果手册里没有就要寻求上司支持。像可口可乐的“1.5倍安全库存”、“按顺时针顺序拜访客户”，都不是普通业务员能够摸索出来的，一定是企业集体智慧的结晶。
普通企业的经验与教训属于个人，优秀企业的经验和教训则属于企业财富。
定律二十六：有传承才有积累，有积累才能长大。营销和管理需要传承，传承就需要“纸上作业”。
当你与定洁竞争时，你会发现你不是与现在的业务员竞争，而是与宝洁160多年的历史在竞争。宝洁160多年历史积累的营销财富，不是那些年轻的对手所能比拟的。
每个人的营销经历都是企业的财富，无论员工终生服务一个企业还是跳槽离职，都要把他们的和教训留下来。只要前人曾经过了河，后人就不要再摸着石头过河。
营销和管理靠什么传承？最常用的传承手段就是“纸上作业”。即所有的交易过程，行销记录都要以“纸上作业”的方式留下记录。
有了“纸上作业”，市场交接就变得简单，不再靠绞尽脑汁去回忆。
有了“纸上作业”，出现问题就很容易追溯。
有了“纸上作业”，就不会再有人在总结时说“天天忙，到年底就是不知道忙了些啥”这样的话。
定律二十七：管理者最缺乏的能力通常不是计划能力，而是控制能力。
计划是管理的首要职能，控制是管理的最后职能。控制是完成计划的保证。
什么是控制？控制就是当结果偏离计划时，采取有效措施确保计划的实施。
定律二十八：成功的管理者通常是“像外行一样思考，像内行一样做事”。
上述这句话的基本含义是：在思维模式和决策方面要敢于突破创新，要不受传统思维的约束；在具体做事时要做得专业精细。
决策需要的是判断力而不是专业性。即使决策者是外行，只要有足够的判断力，就能够对内行们所提出方案进行有效的判断并做出决策。初进不熟悉的行业，可能并不内行，也不了解情况。但只要决策程序不错误，有足够的判断力，依靠决策程序进行判断，就能够做出正确的决策。只要没有框框，敢对小儿科问题问为什么，也容易做出创新的决策。
在一个行业浸淫３����４年时，可能感觉对所有问题处理都得心应手，决策都是在习惯思维惯性下快速做出的，更可能失去了对小儿科问题问为什么的勇气。以前是“像外行那样思考，像内行那样行动。”现在是“像内行那样思考，像内行那样做事。”做事的效率无疑提高了，做事的有效性却降低了，创新点少了。如果环境有所变化，在原来环境下内行的行为，在新环境下却成为外行的行为。
正因为如此，华西希望集团总经理陈育新提出要“始终保持一个外行心态”。多么发人深省之语啊！
定律二十九：成功者不一定有高深的知识，但一定有独特的思维模式。
成功者总是少数，因此，成功者思维一定不是大众思维。
每当你想到一个解决方案时，一定要问自己：“其他人会不约而同地这样想吗？”如果答案是肯定的，那么，这个方案的可行性就值得质疑。因为有效的方案通常是“出乎意料之外，又在情理之中”。
营销是一场竞争，竞争思维是“对手思维”，即首要考虑的不是自己怎么想，而是对手怎么想。诸葛亮总是智胜一筹，就是因为他的思维模式不是自我中心，而是“对手思维”，即根据对手的思维决定自己的策略。
定律三十：要想坐稳销售经理的位置，与其琢磨别人的心思，还不如让别人琢磨你的心思。
如果销售经理想在老总和业务员之间“两头讨好”，最后的结局一定是两头不讨好。
销售经理承受着来自老总和一线业务员的两股对抗力量的压力。老总对销售经理的期望和要求主要表现在工作方面，如执行公司政策和制度，监督检查一线业务员的工作，对业务员不要太宽容。业务员对销售经理的期望大多表现在感情、感受方面，即关心人的需要和心理满足方面。业务员们希望销售经理是他们的代言人，能向上级管理部门反映他们的苦恼和愿望，并掩饰他们的不轨行为。来自上下两层矛盾的焦点最终集中到销售经理身上，使他们处在两股相反的压力中间，所谓“风箱里的老鼠两头受气”。
如果销售经理扮演“和稀泥”、“和事佬”的角色，既要应付上级，又要应付下级，在他们之间周旋，甚至有时不得不放弃原则，最后的结果通常是谁也不满意。
任何靠“讨好”生存的人，结果通常都不“讨好”。只要你是难以替代的，上司也可能反过来“讨好”你。
销售经理地位的巩固不是因为他受人喜欢，而是因为他最适合这个岗位，他能比别人更好地完成岗位职责。因此，与其琢磨别人的心思，不如让别人琢磨自己的心思。
最后的忠告：如果你不具备足够的人格魅力，就应该足够专业；如果你不够专业，就应该身先士卒；如果你连身先士卒也做不到，就不要做销售经理。
-END-
来源：新经销
发表于 2017-4-18 13:05:36
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发表于 2021-1-5 15:37:18