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[好有道理] 销售经理职场生存三十条黄金定律,你做到了几条?

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发表于 2017-4-18 13:05:36 | 显示全部楼层 |阅读模式

职责定律


定律一:销售经理的职责是让业务员“被迫勤奋”。


在普通企业,勤奋是一种值得赞美的品德;在优秀企业,勤奋是一种自然而然的习惯。优秀企业的业务员最初是“被迫勤奋”,后来却是习惯性勤奋。


大多数业务员只是普通人,早晨想多睡一会儿懒觉,中午想喝上两口,晚上想上网聊聊天,没准儿还搓几局麻将或玩玩“斗地主”,时间就这么荒废了,更何况业务员在外是“天高皇帝远”。


优秀经理企业绝不会让业务员“将在外,君命有所不受”。他们让业务员集中做市场,对业务员实行集中管理,“早请示,晚汇报”。即使业务员偷懒,也只能偷一天的懒;即使业务员犯错误,也只犯一天的错误。如果业务员不得不跑单帮,也要“管到每个人每天的每件事”。严格的汇报体制和监督体制,让业务员觉得“虽然人远在天边,管理的法眼却无处不在”。


定律二:销售经理的职责是让业务员“被迫成功”。


优秀企业并非高手满营,而是能够化腐朽为神奇,让平凡者“被迫成功”。优秀企业严格的招聘标准,即使不一定能招来高手,但绝不会招笨蛋。新手经过系统培训如果还不能独立工作,就要做老业务员的“助销员”,把新手放在一个团队里“看管”起来,不让他有犯错误的机会。等到新手练成老手了,这时好习惯已经养成,老业务员的经验已经学到手,想犯错误都难了。即使一时心血来潮做点出格的事,企业的监控系统马上就会发现。优秀企业基本都有一套“纸上作业”系统,白纸黑字把每天的事记得一清二楚,想耍点小把戏并不容易。


在优秀经理的领导之下,你想犯错误可能没有机会,你想偷懒可能没机会。最后,不想不成功都很难。


定律三:销售经理的职责不是培养几个营销精英,而是“让平凡的人做出不平凡的业绩”。


成功的管理并非假设员工是道德的圣人,而是假设他们是普通人。他们或许没有凶险祸害之心,却免不了自私自利。


成功的管理并不准备招聘一批营销高手或精英。因为他们知道,在普通岗位,高手或精英只有两条路,一条是在内部升职,否则就会走被对手挖走的第二条路。真正稳定的销售人员是资质平凡的普通人。营销管理就是要让这些人出业绩。


上述两条,就是营销管理的前提。


营销管理就是要通过制度建设和有效的监管,让那些“免不了自私自利”的人找不到犯错误的机会,从而成为结果意义上的“道德模范”。


优秀管理者绝不让业务员“摸着石头过河”,因为那样的话,很多业务员一定会“掉到河里”。他们会通过培训、标准化、模式化、流程化等手段,给普通业务员一个平台,让他们做出超出其能力之上的业绩。


定律四:销售经理的职责不是挖空心思去创新,而是发现和推广创新。


营销创新不是来源于办公室的冥思苦想,而是来源于市场一线的灵机一动。这是销售人员营销创新的源泉。


营销创新不能靠个别人的灵机一动,而要变成企业组织的一项流程。这是企业层面营销创新的源泉。


这是关于营销创新两个不同层面的辩证理解。


销售经理远离市场一线,可能缺乏业务员灵机一动的创新。但销售经理一定要善于发现业务员灵机一动的个人创新,并通过一定的流程把它变成企业层面的创新,推而广之。


定律五:经销商管理得好就是“天使”,否则就是“魔鬼”。


有人唱高调:“厂商是一家。”可以说,说这句话的人自己不信。但是,当有人在一些公开场合言不由衷这样说时,你也不要驳人家的面子。厂家与商家是靠得很近,却是难以相交的直线。


有人说:“经销商不是上帝。”消费者才是上帝,经销商甚至不是上帝的代言人。反正中国人不像西方人那样有宗教情绪,上帝只是挂在嘴边而已。而现实却是“店大欺客,客大欺店”,谁把握主导权谁就是上帝。


有人说:“厂商是博弈对手。”即厂商是下棋的双方,既相互依赖,又互为对手。在赚取消费者的钱时,双方高度一致;在“分脏”时,双方不一致。经销商的要求永远是:质量更好一点,价格更低一点,促销更大一点,广告更多一点。


有人说:“厂商是同床异梦的夫妻。”夫妻是合同关系,父子是血缘关系。厂商也是合同关系,而且经常是不拿“合同”当回事的合同关系。维系夫妻关系的是“爱情”,而爱情是双方共享的。维系厂商关系的是“利益”,而利益无法共享因此,厂商是同床异梦的夫妻。


有人说:“厂商互为工具。”工具者,达到目的就扔。企业的发展,实际是一个不断淘汰与更换经销商的过程。企业每次营销变革,都会拿经销商动刀。所谓的渠道扁平化,如果没有“杀大户”的决心,是不可能的。


对经销商的现实理解应该是:管理得好,经销商就是“天使”。管理得不好,就是“魔鬼”。


定律六:很多业务员是“劳模从政”,但千万别留“劳模从政后遗症”。


很多业务员之所以被提拔为销售经理,不是因为有杰出的管理能力,而是因为有杰出的业绩。业务员是自己干出业绩,销售经理是指导别人干出业绩。


劳模从政后遗症就是销售经理有过多的业务员情结,总是把自己当作“大业务员”。每当遇到没有领会自己意图的业务员,心里就发急,就想把业务员撇在一边自己干,自己当“大业务员”,而仅仅把业务员当作帮手。


人性定律


定律七:对优秀的人,管理就是信任。对普通人,信任就是管理。


对那些有善于自律而且能力突出的人,管理就是给他们自由的边界,让他们尽情挥洒。边界越大,尽情发挥的空间越大,就越有超乎意料之外的结果。


对普通人,管理就是把他们的行为约束在企业可以接受的边界之内,让他们的行为符合企业规范。


定律八:人性管理不是人情管理。最大的人性是让对方成功。


人性管理不是惯着对方,并把对方惯出一身坏毛病。最大的人性是逼着对手成功。因此,在处罚员工时绝不能手软,并且告诉对方:在处罚时,我怀着一颗善良的心。或许,当时对方会怨恨你,但过不了多久就会感谢你。10年后,对方或许还忘不了你。


如果你不信的话,不妨回忆一下你的学生时代。那些惯着我们的老师早就忘了,倒是对那些严厉的老师,我们念念不忘。


定律九:成功状态是一种非理智状态,是最危险的状态。


人在三种状态下智商最低,最容易犯错误。这三种状态分别是:恋爱状态、成功状态、有钱状态。


恋爱状态的智商之低已被公认。人在此时所犯错误将影响人生幸福。


成功状态会让人性的弱点暴露无遗。人在此时所犯错误将影响事业成功。


问题定律


定律十:已经发现的问题不再是问题,没有被发现的问题才是最重要的问题。


找到了问题,通常也就找到了答案。关键点是:你找到的问题是真正的问题吗?


比如,当新品推广失败,总结的问题经常是“新品不符合消费者的需要”。这可能是一个假问题。真正的问题也许是了“新品还没有进入市场之前就遭遇销售队伍的层层否决”。


比如,人们通常认为“新品开发是为了满足消费者的需要”。其实,通路销售中,新品开发更多的是为了满足经销商赢利的需要。


因此,当你竭力思考问题的答案时,不妨多花点精力思考真正的问题是什么。


定律十一:遇到问题时的本能反应,即使不是错误的,通常也是无效的。


世界上没有不假思索的简单答案,真正有效的答案往往在思维拐弯处。


比如,在总结产品卖不动的原因时,人们经常说的一句话是“牌子不响”,似乎牌子一响,销量就解决了。这就是简单的本能思维。只要思维稍微拐弯就知道这个答案值得怀疑:所有的知名品牌都是从不知名品牌走过来的,最初他们的牌子不响时是如何做销售的?进一步思考还会发现:优秀企业最值得我们学习的地方不是他们成功之后如何做,而是成功之前如何做。也就是说他们是如何从不成功走向成功的。


比如,如果一个人在某个职位上干得不好,人们的本能思维是换个人。其实,真正的问题可能不是人,而是职位设计出了问题,因为这个职位可能就是一个“不可能职位”,是一个“只有上帝才能胜任的职位”。


比如,销售下滑怎么办?本能的反应通常是降价、促销、做广告。那么,销售经理们不妨做下列思考:有谁不知道这样做呢?只要是正常的成人,就能想得到,这样的本能反应通常是无效的。


定律十二:承认问题需要勇气,解决问题需要智慧。


发现问题并不难,可是,由于问题的背后是责任和能力。因此,承认问题就变得困难了。


有了问题而不承认问题,那就是最大的问题。


发现问题时,人们的第一反应是掩盖问题而不是解决问题。人们总是倾向于自己解决问题而不是公开问题。此时,或许问题正在变得恶化。


当承认问题就意味着否定自我时,问题就不再仅仅是个单纯的问题而已。


是否敢于承认问题,是对自己自信心的真正考验。正因为很多人缺乏承认问题的勇气,才会不断发生下列现象:只有当一名经理调离时,问题才得以完全暴露。


定律十三:处理问题的流程应该是“先救急,再追责”。


经常出现这样的现象:市场上的问题已经很严重了,但企业却没有部门或个人出面解决。因为大家都在想:谁出面就可能意味着谁默认自己是问题的责任人。为了回避责任,最好的办法就是“不出头”。


有些企业处理问题的程序是:先找责任人,谁出问题谁负责解决。由于有些问题并不容易找到责任人,或者一个问题有多个责任人。于是,找责任人过程更加急了问题的恶化。


正确的流程应该是“先救急,再追责”。“先救急”就是贯彻客户优先,市场优先,不要因为“追责”而耽误“救急”。


案例:多数酒店都有这样的规定:客人损坏房间用品要赔偿,如果服务员未发现,要由服务员赔偿。于是,我们经常发现这样的现象:当酒店要求客人赔偿时,客人坚决否认,而服务员则一中咬定是客人损坏的,最终导致酒店与客人关系激化。


根据客人优先原则,只要没有确切的证据,并且客人坚决否认,就应由大堂经理签单。因为业务员的思维是:如果客人不赔,就得由我赔。得罪客人不是我的责任,没有发现问题就是我的责任。因此,即使没有完全的证据确定物品是由客人损坏的,也要一口咬定,因为这是逃避自己责任的最佳办法。


团队定律


定律十四:团队是成员之间彼此融合升华发生化学反应后生成的新物质。


如果你的团队成员之间没有分工与合作,都只是单兵作战,哪怕他们个个绝顶优秀,他们也不是一个优秀的团队。


一个真正的团队,必须是每个人“有求于”其他人,并且能够“贡献于”他人。也就是说,团队成员“要有配合”,并且“谁也离不开谁”。团队的组合形成化学反应而不是物理反应。6名主攻手组成的排球队不是团队,11名前锋组成的足球队也不是团队。同样,一群单兵作战的业务员组成的队伍也不是团队。


团队并非人的简单聚合,一个有效的团队必须具备四大要素:共同目标(团队目标优先个人目标,个人行为有助团队目标的实现)、组织认同(心理上认同团队,行动上服从团队)、有效组织(相互分工协作)、团队首脑(让团队成员臣服)四大要素。这样的团队才能实现“1+1>2”的效果,而团队的目标恰恰就是实现“整体大于个体之和”。


定律十五:一个有效的团队,能够实现“一个诸葛亮领导三个臭皮匠胜过四个诸葛亮”。


三个臭皮匠,永远都只是臭皮匠,绝不会成为诸葛亮。诸葛亮代表了一种境界,即使臭皮匠扎堆,也无法达到诸葛亮的境界。


一个臭皮匠领导三个诸葛亮,等于四个臭皮匠。这就是兵熊熊一个,将熊熊一窝。


三个诸葛亮还不如一个臭皮匠。团队成员没有互补和配合,力量就可能抵消。


一个诸葛亮领导三个臭皮匠胜过四个诸葛亮。团队组织结构只有符合下列条件才能实现价值倍增:第一,有分工。第二,互补。第三,金字塔结构。


定律十六:优秀团队总是不断出人才,要特别注意把人才送到优秀团队去锻炼,并注重从优秀团队选拔人才。


最佳培训是团队同化。在一个优秀团队耳闻目睹,胜过精心设计的培训课程。团队领导耳提面命的工作指导是培训的最好手段。


培训定律


定律十七:千万不要骂部下是“一群笨蛋”,否则,你就是个“大笨蛋”。


如果只有个别部下是笨蛋,责任可能在部下。如果所有部下都是笨蛋,责任一定在管理者。


骂部下是笨蛋,只能说明你“有眼无珠”,不会选拔人才。


骂部下是笨蛋,只能说明你不会培养人才,那些跟着你的部下算是“倒了大霉”。


定律十八:培训不是人力资源部门的事,也不是部下的事,经理是培训的头号责任人。


父母不会逃避教养子女的责任,经理也不应该逃避培训员工的责任。


人力资源部门只是培训的组织者,不是培训的责任部门。培训是每个管理者的基本职能,是管理者的份内工作。如果培训工作做得不好,别埋怨领导,也别埋怨人力资源部,要反省自己。


定律十九:培训最困难的不是改变人们的思想,而不改变人们的行为。


决定人们行为的不是知识,而是习惯于。“知易行难”永远是一对难题。


改变一个人的习惯很难,改变一群人的习惯更难。


习惯无法通过培训解决,只有通过日复一日的管理校正解决。所以,讲师无法解决培训的终极问题,只有管理者只能“把培训内容变成企业行为”。


定律二十:培训并不能提高员工的忠诚度,相反,培训也许会加速员工跳槽。


当企业把培训作为对员工的奖励时,员工可能并不领情。如果员工经过培训后的成长速度超过上司和企业的成长速度,培训只会加速员工对企业和上司的不满。而不满会加速员工跳槽。


经理是员工成长的天花板。当员工成长到天花板时,要么停止成长,要么寻找新的成长空间。因此,培训要从经理开始,在培训员工之前要先培训经理。


以前,销售经理们可能会说:员工的水平太差,需要培训。现在,销售经理们应该说:员工的素质太低,经理们需要培训。


管理定律


定律二十一:管理没有“下不为例”,只有“以此为例”。


中国的经理们大多很仁慈,对初次违规者,一般不予处罚,或从轻处罚,批评教育后往往要声色俱厉地说一句:“下不为例啊!”殊不知这本身就是很危险的先例。


正确的思路应该是:按照企业的规章制度,不折不扣地予以处罚,并且立下规矩:以此为例。


习惯于“下不为例”者,大多出于下列三种心态:第一,谁不犯错误,犯一次错误就处罚,太不近人情了吧;第二,总该给人一个改过的机会吧;第三,也许违规者对制度不了解,是“无意过失”,有了这次教训,下次印象就深刻了。


上述心态,其初衷可能是善意的,但后果是可怕的。


第一个违规者众止睽睽,对第一个违规者的处理必然产生示范效应。“下不为例”就是一种示范,它告诉人们:制度是有弹性的,不必太认真,至少第一次违规不必担惊受怕。“以此为例”也是一种示范,它告诉人们:别侥幸,认真执行制度吧!否则,下一个该轮到你了。


定律二十二:“用人不疑,疑人不用。”这是农业社会的用人观。现代商业社会的用人观是:“用人要疑,疑人可用。”


人是靠不住的,无论是谁,包括上帝。多年前,美国人写了一本书,叫《总统是靠不住的》,这只是承认了制度型社会的一个基本事实,即人是靠不住的,必须用一种社会机制去限制和规范人的不可靠的行为;


用人不疑,疑人不用。说白了还是抛开制度和规则去谈道德和能力。在农业社会,这或许是可行的。因为农业社会的生存半径极小,道德风险和能力风险极大。现代社会是一个人员调整流动的迁徙性社会,要判定一个人“不疑”的成本极高。因此,用人要疑。同时只要有良好的制度作保障,就能让“疑人”难以找到可乘之机,也能把“疑人”的行为限制在企业可以接受的范围之内。


定律二十三:没有任何借口,或许正是无能管理者的借口。


“没有任何借口”这句话隐含着一个至关重要的前提:组织的有效支持和上级的有效领导。离开这个前提,单纯要求下级“没有任何借口”,只是无能的领导逃避责任的借口。


把领导该做的事做了,然后才能资格要求部下“没有任何借口”。而不是在下达任务后,只要部下有异议,就以“没有任何借口”搪塞。


定律二十四:最好不要拿执行力做挡箭牌。如果部下没有执行力,一定是经理缺乏管理力和控制力。


执行力首先是个目标管理问题,即“执行什么”的问题。所有的工作都要有计划,所有的人都要有目标,只做计划该做的事,这是执行力的开始。否则,就是要求员工具有“创造性执行力”。


执行力是个管理体制问题。如果对人的管理能做到“管到每个人每天的每件事”,对物的管理能做到“管到每件产品以什么价格卖给谁”,营销的执行力自然而然就产生了。


执行力还涉及工作流程问题。执行不是想怎么干就怎么干,而是要按预定流程干,按规范的程序干。


执行需要一套闭环的反馈信息,以便管理者随时了解是否真的处于良性执行状态。否则,就要采取调整措施保证执行。


执行力还要解决执行的动力问题。执行有效者要奖,不执行或执行无效者要罚。


执行力对人员素质有严格要求。员工既要愿意做,还要会做。“不做”与“做不了”的人,要么培训提高,要么淘汰。


执行力是一种管理风格和一项领导品质。美国国务卿鲍威尔被称为最有执行力的管理,是因为它有坚定的意志和百折不挠的精神。


执行力需要文化氛围的支持。海尔提倡“快速反应,马上行动”,这就是良性执行文化。过多的“下不为例”、“既往不揪”就是恶性的执行文化。


如此看来,执行不力的责任并不在部下,而在管理者本身。或者说,某个部下执行不力,责任可能是部下。如果部下集体执行不力,责任一定要管理者本身。


定律二十五:营销管理的最高境界是标准化。


普通人认为营销是门艺术,只可意会,不可言传,难以复制。优秀的管理者视营销为科学,并且尽可能做到标准化。只有标准化的东西能够复制。标准化的东西才能让更多的人成功。


“摸着石头过河”,这句话经常被误读。在普通企业,每个人都在摸着石头过河,结果大多数人掉到了河里,因此普通企业的教训比经验多;在优秀企业,绝不让普通人摸着石头过河,这是少数优秀者的工作,而一旦摸过河,就把过河的经验做成标准,其他人按标准套路过河,因此优秀企业的标准多。


优秀企业总有很多“标准作业手册”,遇到问题先看手册如何说,如果手册里没有就要寻求上司支持。像可口可乐的“1.5倍安全库存”、“按顺时针顺序拜访客户”,都不是普通业务员能够摸索出来的,一定是企业集体智慧的结晶。


普通企业的经验与教训属于个人,优秀企业的经验和教训则属于企业财富。


定律二十六:有传承才有积累,有积累才能长大。营销和管理需要传承,传承就需要“纸上作业”。


当你与定洁竞争时,你会发现你不是与现在的业务员竞争,而是与宝洁160多年的历史在竞争。宝洁160多年历史积累的营销财富,不是那些年轻的对手所能比拟的。


每个人的营销经历都是企业的财富,无论员工终生服务一个企业还是跳槽离职,都要把他们的和教训留下来。只要前人曾经过了河,后人就不要再摸着石头过河。


营销和管理靠什么传承?最常用的传承手段就是“纸上作业”。即所有的交易过程,行销记录都要以“纸上作业”的方式留下记录。


有了“纸上作业”,市场交接就变得简单,不再靠绞尽脑汁去回忆。


有了“纸上作业”,出现问题就很容易追溯。


有了“纸上作业”,就不会再有人在总结时说“天天忙,到年底就是不知道忙了些啥”这样的话。


定律二十七:管理者最缺乏的能力通常不是计划能力,而是控制能力。


计划是管理的首要职能,控制是管理的最后职能。控制是完成计划的保证。


什么是控制?控制就是当结果偏离计划时,采取有效措施确保计划的实施。


思维定律


定律二十八:成功的管理者通常是“像外行一样思考,像内行一样做事”。


上述这句话的基本含义是:在思维模式和决策方面要敢于突破创新,要不受传统思维的约束;在具体做事时要做得专业精细。


决策需要的是判断力而不是专业性。即使决策者是外行,只要有足够的判断力,就能够对内行们所提出方案进行有效的判断并做出决策。初进不熟悉的行业,可能并不内行,也不了解情况。但只要决策程序不错误,有足够的判断力,依靠决策程序进行判断,就能够做出正确的决策。只要没有框框,敢对小儿科问题问为什么,也容易做出创新的决策。


在一个行业浸淫34年时,可能感觉对所有问题处理都得心应手,决策都是在习惯思维惯性下快速做出的,更可能失去了对小儿科问题问为什么的勇气。以前是“像外行那样思考,像内行那样行动。”现在是“像内行那样思考,像内行那样做事。”做事的效率无疑提高了,做事的有效性却降低了,创新点少了。如果环境有所变化,在原来环境下内行的行为,在新环境下却成为外行的行为。


正因为如此,华西希望集团总经理陈育新提出要“始终保持一个外行心态”。多么发人深省之语啊!


定律二十九:成功者不一定有高深的知识,但一定有独特的思维模式。


成功者总是少数,因此,成功者思维一定不是大众思维。


每当你想到一个解决方案时,一定要问自己:“其他人会不约而同地这样想吗?”如果答案是肯定的,那么,这个方案的可行性就值得质疑。因为有效的方案通常是“出乎意料之外,又在情理之中”。


营销是一场竞争,竞争思维是“对手思维”,即首要考虑的不是自己怎么想,而是对手怎么想。诸葛亮总是智胜一筹,就是因为他的思维模式不是自我中心,而是“对手思维”,即根据对手的思维决定自己的策略。


定律三十:要想坐稳销售经理的位置,与其琢磨别人的心思,还不如让别人琢磨你的心思。


如果销售经理想在老总和业务员之间“两头讨好”,最后的结局一定是两头不讨好。


销售经理承受着来自老总和一线业务员的两股对抗力量的压力。老总对销售经理的期望和要求主要表现在工作方面,如执行公司政策和制度,监督检查一线业务员的工作,对业务员不要太宽容。业务员对销售经理的期望大多表现在感情、感受方面,即关心人的需要和心理满足方面。业务员们希望销售经理是他们的代言人,能向上级管理部门反映他们的苦恼和愿望,并掩饰他们的不轨行为。来自上下两层矛盾的焦点最终集中到销售经理身上,使他们处在两股相反的压力中间,所谓“风箱里的老鼠两头受气”。


如果销售经理扮演“和稀泥”、“和事佬”的角色,既要应付上级,又要应付下级,在他们之间周旋,甚至有时不得不放弃原则,最后的结果通常是谁也不满意。


任何靠“讨好”生存的人,结果通常都不“讨好”。只要你是难以替代的,上司也可能反过来“讨好”你。


销售经理地位的巩固不是因为他受人喜欢,而是因为他最适合这个岗位,他能比别人更好地完成岗位职责。因此,与其琢磨别人的心思,不如让别人琢磨自己的心思。


最后的忠告:如果你不具备足够的人格魅力,就应该足够专业;如果你不够专业,就应该身先士卒;如果你连身先士卒也做不到,就不要做销售经理。


-END-


来源:新经销

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