香飘飘，四年广告费11亿，利润却只有9亿，如今亏损五千万。香飘飘战略出路何在呢？
2018年8月17日，“ 奶茶 第一股”香飘飘发布2018年半年报显示，其上半年营收为8.7亿元，比上年同期增长55.38%，净利润却同比下滑79%，亏损扩大至5458.6万元。
这些不是本文主要内容，只是引出话题。
一、首先，回顾一下香飘飘的高速发展史。
香飘飘2004年开创杯装奶茶，它的出现填补了冬季热饮的空缺。
创业之初，企业集中优势资源，主攻校园渠道；测试成功后，大规模生产。
05年，进军全国市场，率先在湖南卫视进行广告投放，成为第一个全国性的奶茶 品牌。
07年，竞争对手优乐美出现。优乐美背靠喜之郎，其市场布局、渠道铺市、门店掌握等运营能力均比香飘飘强势；仅一年时间，竞品销量就直逼香飘飘。
09年，为应对激烈的竞争，香飘飘和特劳特公司合作，启用定位理论：诉求领导地位和热销、聚焦经营、大声量传播，初见成效。
2011年， 香飘飘与优乐美的距离有明显的拉开，取得绝对领先地位。
香飘飘在实践定位理论时，做出了两个关键决策：
一是，聚焦奶茶，砍掉一切与杯装奶茶不相关的业务；
如，关掉了年糕项目，卖掉了设备；两家奶茶店也转手了；房地产项目结束，不再涉足。
二是，启动香飘飘定位战略。
向 消费者传达香飘飘是杯装奶茶的开创者和领导者，全国销量最大的奶茶品牌这一关键信息。定位为香飘飘设计了新的广告词：“香飘飘奶茶，一年卖出3亿多杯，杯子连起来可绕地球一圈。”
新的广告非常有冲击力，效果奇佳。
香飘飘奶茶销量从2008年的3亿多杯一下子跃升到2009年的7亿多杯， 2010年又跃升到10亿多杯，一直到今天还是遥遥领先。
广告词也从“绕地球一圈”，到“绕地球两圈”，再到“绕地球三圈”……而优乐美从此再也没能有所进展，市场份额逐渐萎缩，双方的差距逐步拉大。
2012年开始，香飘飘又陷入了迷茫期，战略方向不十分明确。企业不知道竞争对手是谁？也找不到激发顾客、拓展顾客的正确方式。
企业在内部尝试了很多方法，如，撤换销售人员，引进韩国NPI提高企业管理等。但，效果并不明显。
2015年10月，香飘飘另请一家定位公司君智咨询，调整了战略定位方向，将核心诉求从“好喝”转变为“小饿小困”。
强调原料“新西兰奶源和印度红茶”，诉求产品的健康与品质，让顾客感受到品牌的升级，来提振顾客对产品的信心；同时强调热销：“一年12亿人次在喝”，让顾客感受到香飘飘依然流行，以此化解消费者的购买顾虑。
此广告，几乎一直沿用到现在，非常好、非常经典的场景定位。
二、检索香飘飘定位上的战略取舍
1、特劳特公司：
在战略定位上：明确提出香飘飘必须聚焦到杯装奶茶上，看掉其他一切与杯装奶茶无关的业务；
在品牌定位：采取领导地位策略，不断大声量传播，饱和性攻击，名副其实稳坐老大宝座。
2、君智公司：
在战略上：依然沿用特劳特公司定下“杯装奶茶“战略；
品牌定位上：开创新的消费场景，扩大了香飘飘奶茶的消费时空。
但是，两家咨询都是聚焦到品牌战略与产品战略，都没有思考企业经营的大战略，导致企业经营过程中容易遭受发展瓶颈。
为什么呢？
企业经营的大战略，应该聚焦到奶茶业务，即使在认知打造上围绕的是“杯装奶茶“，但实际经营运营上要定位在整个奶茶行业，整合整体资源与优势共享。
做到一元认知，多元经营。这里多元经营，是围绕核心业务的同心圆多元经营。
我来看一个案例：当当之困。
当当网，在图书经营上，由于过度聚焦，发展受限；于是扩充到百货，开始走下坡路，出现亏损。
究竟应该聚焦，还是应该多元延伸呢？
当然应该聚焦，一旦非相关性多元延伸，怎么能竞争过京东、淘宝类竞争呢？
但可惜，当当聚焦图书，却没有做深。
当当网只是售卖图书，当然只能通过压价，争取差价，和大平台竞争，没有优势；京东可以打更惨烈的价格战。
应该怎么做呢？
当当定位：网上最大的中文书店。
聚焦书店之后，再做加法；围绕图书做相关性加法，做成一个产业链。
1、电子阅读、电子出版：起点中文
2、深度书评：豆瓣网
3、知识平台：罗辑思维
4、读者俱乐部；
5、有声图书等；
6、读书批注，读者想看，收费一块钱行不行？
围绕核心竞争力打造平台，建立网络效应，京东短期内是无法模仿的；当当聚焦之下，没有做加法，归罪于聚焦的结果，是错误的。
一元认知，多元经营。
围绕图书认知，围绕最大图书网站认知，展开系列的相关多元性经营，去做深度。
再说一个极端例子：宣酒
宣酒在特劳特公司战略指导下，砍掉所有产品，聚焦一个单品，仅留一支产品，快速成为安徽酒界的黑马。
现实总是起伏，伴随产品价格穿底，产品老化，消费升级等问题，市场出现断崖式下滑，由20亿快速下滑到10左右，现在基本上徘徊在10亿左右。
面对当前局面，公司又推出宣6。
新产品的推出，即使价格带，产品本身、团队都具备优势，也需要培育周期，宣酒遭遇着成长的困惑。
其实，定位理论，聚焦到是认知，是在顾客心智中形成单一认知。
而在运营配称上，只须把所有资源聚焦到认知产品上即可，同系列产品只卖不推，或只培育不主推即可，无需极端的砍掉同一系列下培育性未来产品。
三、重新解释定位理论下聚焦与运营
定位，从营销到战略的关键表现在聚焦。
聚焦到单一业务，聚焦认知。
认知聚焦，一词占领心智，在顾客心智中一箭穿心的知道你是谁。
运营聚焦，围绕定位取舍，做减法，把不相关业务都砍去。
但聚焦一定有度，需平衡，不可极端。
聚焦的度在哪里？
聚焦之下挖深，挖宽！形成锥子战略。认知概念与认知产品为锥尖，其他运营部分（含资源）为锥基。
产生认知和运营双重优势即可。
运营之下；整合资源优势为认知服务；认知之下，为整体运营减少阻力。
故，认知焦点不等于运营焦点。
老板电器在认知上，就是大吸力油烟机。但实际运营中，也有其他的厨房电器。老板大吸力油烟机，带动其他的产品销售，其他产品不推只卖。
记住，认知焦点和运营焦点真的是两回事。
在认知上做到一元认知，运营上做到相关多元性经营，才是正途。
欢迎交流。
作者：朱志明
来源：真知社
| 
|小黑屋|无图浏览|手机版|网站地图|点击进入论坛首页|中国快销论坛
( 鲁ICP备19015885号-1 )|广告自助中心
发表于 2018-10-29 17:05:42
QQ好友和群
QQ空间
腾讯微博
腾讯朋友
收藏
顶
踩
发表于 2018-11-11 07:29:12
五粮液一马当先，茅台专卖店，白酒十大品牌，<<领先战略案例研究系列分享四：香飘飘的出路一定是聚焦下的“一元认知，多元经营”？>>