五种竞争方法之三：对立式竞争

洋河大曲价格

　　管理大师德鲁克说：企业经营成果在于机会。
　　机会究竟在哪里呢？
　　反者道之动，弱者道之用。天下万物生于有，有生于无。——《道德经》第四十章。
　　定位论的基本点，左手心智，右手竞争。而竞争战略的关键，在于要“反”动。
　　从品牌认知竞争的角度来说，机会在于对手，在于强大的对手，在于强大对手的对立面。

　　对立是最直接的不同，而且最能关联到对手，借势到对手。
　　强大的对手往往代表着消费的主流，跟随主流往往被对手的凶滔骇浪所淹没。

　　跟主流相背而行，才是大机会。对手越强势，发展空间越大。
　　从对手的长处出发，发现长处中弱势，从顾客利益出发，直接对着干，反推企业运营，往往别开生面。

　　一、对立创造品牌的领先性
　　我们先来看一个案例：巴奴毛肚火锅。
　　最近几年巴奴毛肚火锅很火，巴奴与海底捞的PK，更把巴奴推上风口浪尖上。殊不知，巴奴毛肚火锅一度曾遭遇着转型与成长之痛，以前也不叫巴奴毛肚火锅而是叫巴奴火锅。
　　2009年，经营火锅八年的杜中兵，决定把公司总部从安阳迁往郑州，当年，他立誓把巴奴做成“郑州火锅第一品牌”。结果干了三年，杜中兵发现海底捞这头大象，怎么推都推不动。那时，海底捞已经进驻郑州7年。

　　进郑之后的格局，让杜中兵很苦恼。他常常想，究竟是自己的员工不好，还是食材不好？对比发现，这些都不是。可为何客人就愿意选择比巴奴价格更高的海底捞呢？
　　为此，他特地跑去研究海底捞，并找出了两者之间的差距，明白了海底捞以服务至上，而巴奴则一直提倡本色本味，但这个优势没有多少知道。
　　以前人家不知道，现在我要说出来。既然你提服务，我就和你对着干，那我就提产品。喊出“服务不是我们的特色，毛肚和菌汤才是。”

　

　　这种极致产品主义的品牌定位与诉求，一经抛出，整个餐饮界都沸腾了，顾客与行业重新认识了巴奴火锅。2012年，巴奴火锅，正式更名为“巴奴毛肚火锅”。

　

　　杜中兵厉害，不仅直接关联上火锅节最流行的海底捞火锅，借势进入顾客心智，而且直接对立对手，在顾客心智中形成强大差异反差强化自身认知，同时在顾客心智中开创了新的品类：毛肚火锅。巴奴品牌成为毛肚火锅品类代表，成为品类领先品牌。
　　再看一个案例：格力空调的案例

　　曾经，海尔一句' 真诚到永远”响彻大江南北，引无数品牌竞模仿。“服务”成了海尔的金字招牌，海尔成了响当当的品牌，人人皆知海尔家电服务服务好。

　

　　服务好的背后，一定有着巨大缺陷，质量问题多，即使质量问题不多，若对手抓住这么做文章，也是一件令人头疼的事情。
　　其实，许多家电品牌都知道海尔这个优势背后弱势，只是在销售现场口语化的攻击海尔。

　　直到,格力董小姐喊出那句著名的:“没有服务就是最好的服务”，我的空调质量好，不需要服务!言外之意：强调服务的企业是因为质量差!直接对立“服务”!

　

　　此言一出，格力空调一跃而成空调行业的领导者品牌！
　　从此打上了“好空调，格力造”的认知标签!空调销量一骑绝尘，远远把海尔甩在后面！

　

　　瞄准老大，反向竞争。
　　机会，在对手背后！对立对手，让对手防不胜防，而且无可奈何。逆流而为，做主流的对面，让未来改变；站在巨人的肩膀上，成为巨人。

　　二、对立创造最大的差异认知
　　成果在机会，机会在反面。
　　从事物存在的规律看，任何事物总是由矛盾的两个方面构成，如大与小、阴与阳、虚与实、喜欢与厌恶、悲与喜、生与死、贵与贱、此与彼等等。

　　阳中有阴，两极规律。
　　阳&阴：有阳光的地方，必然有阴影；有阴影的地方，也必然有阳光。
　　强&弱：阳，强处；阴，弱处；强处必有弱处；短处不一定不是长处。

　　相克相生：寻找两极，相克即相生，矛盾相融，就是规律。

　

　　从心智认知规律来看，心智寻求安全，但又喜欢差异，最大的差异莫过于截然相反，对立是最大的与众不同。
　　人们的心智记忆，往往习惯性或无意识的记住同一事物的两个相反方向表现，人们记住了“矛”，自然就想到了“盾”，容易把好和坏、正和邪、黑和白等概念关联起来，当想到其中一个概念时，也容易想到相反概念。

　　人性中有两股力量，一种相同的力量，一种相反的力量，这就是对立创造机会的根源。

　

　　从打造品牌的角度讲，对立战略不仅可以让品牌与既有的领导者产生很好的关联效果，而且是与原来的第一完全相反的另外一个第一，创造出一种认知上的新品类，形成品类对立，甚至当力量对比发生变化的时候，对立者还有机超越颠覆既有领导者。
　　所以，不用担心市场有多大，对标的对手有多大，你的市场就有多大。

　　故此，战略大师毛泽东说：凡是敌人反对的，我们就拥护；凡是敌人拥护的，我们就反对。
　　中国哲学鼻祖老子说：反者道之动。

　　企业常常做“由内至外”的推论，我们是什么？我们希望做什么？我们需要怎么做？这些都是企业高层经常扪心自问的问题。
　　而成功的营销人使用的是“他者推导法”，谁是这个品类的领导者？如果领导者不是我们，我们怎样站到领导者的对面？“反者动之道也。”
　　与主流对着干，是企业家创新点。

　　经典案例，百事对立可口。
　　可口可乐是领导品牌，因为它是可乐的开创者，是经典的可乐。百事可乐就去攻击领导品牌优势中的弱势，既然你是经典的，正宗的，就不可能是新潮的。

　

　　百事可乐把自己定位为年青一代的可乐，“新一代的选择”。在顾客心智中成了新一代可乐的可乐品类。

　　百事新一代的广告被《广告时代》杂志选为“20世纪最佳广告运动”之一。这么多年来，“百事新一代”是唯一一个让百事销量大增的营销战略。
　　可口可乐作为一个领导品牌，他只能眼睁睁的看着别人用这样一个定位成长起来，却没有办法去打击。

　

　　老年人都喝可口可乐，青年人都喝百事可乐。对可口可乐来说，是多么痛苦的被对手对立了，借势了，还被对手重新定位了。够毒！
　　农夫山泉天然水与娃哈哈纯净水与之战，一度引发了行业之战。
　　1997年5月农夫山泉进入纯净水行业，此时娃哈哈纯净水已是行业巨头。

　

　　农夫山泉初始阶段，主攻上海、杭州两地市场，以“有点甜”为卖点，凭借其在保健品市场练就的实战经验和大量资金的支持，通过大范围、高密度的广告轰炸，杀入中国水市并迅速崛起，奠定了农夫山泉在水市场的高档、高质的形象，但依然无法撼动娃哈哈的江湖地位。

　

　　2000年4月，农夫山泉公布了一项“长期饮用纯净水有害健康”的植物实验、动物实验、细胞实验等三项实验报告，并宣布农夫山泉不再生产纯净水，全部生产天然水，完全对立纯净水。

　

　　此举动一下子引起行业轩然大波，2000年6月8日，娃哈哈遍撒英雄帖，组成69家生死同盟对农夫山泉口诛笔伐。同时69家纯净水生产企业的代表目前正向国家工商局等5个部门分别提交对农夫山泉的申诉。

　　2000年7月9日，新华社发出的电讯稿报道“专家提醒”：“纯净水”不宜大量地长期饮用。
　　农夫山泉天然水胜出，对立成功。农夫山泉提出天然水概念对立纯净水，就能让老大陷入了被动，甚至可能让纯净水整个品类疲软，可怕的对立。

　　如，在2001年，西安杨林的吗丁啉是OTC（非处方药）肠胃用药的领导品牌，其品牌定位是“强效胃药”。
　　江中药业经过认真研究，认为“强效”中存在着隐含的风险，那就是过犹不及。于是，江中药业将吗丁啉反向定位为“重度用药”，即副作用大的西药。

　　同时，江中药业将自己由太子参、陈皮、山药、麦芽、山楂等中药构成的健胃消食片定位为一种帮助消化的“轻度用药”。
　　这一对立定位使得江中健胃消食片的年销售额从原先的1亿多元增加到之后的7亿元。200年，江中健胃消食片成功反超吗丁啉，成为OTC肠胃用药新的领导品牌。

　

　　三、站在对手的战略性对立面
　　什么是战略性对立面，就是站在对手赖以生存的根本性东西的对面，一旦对手做出改变或弥补就会动摇在顾客心中的认知属性，不是原来的他了。

　　例如，对手产品价格比较高，如果你想从价格上对立，就要思考对手的价格是否为战略性不可动摇的价格呢？如果对手在顾客认知中属于高端品牌，如果推出低价产品（当然排除对手推出新品牌进行低价定位，防御封杀你），就会影响品牌的定位，改变顾客对品牌的认知。
　　这时，你就可以采取低价对立，但要给出低价的理由，甚至价格只是一种表现形式，卖的差异特性或卖点，并让顾客信服。

　　不过，在所有的对立策略里面，最不可取就是低价对立策略，但许多老板却最喜欢走这条路。
　　低价不仅破坏行业发展，让企业发展出现规模不经济，而且顾客也不相信低价的东西是好东西。

　　如神州电脑低价对抗整个行业，最后好像消失了；格兰仕是微波炉老大，美的低价挑战格兰仕并没有对格兰仕造成太多伤害，最后美的还是依靠高端产品变频蒸立方微波炉才改变了格局。

　

　　高价对立，是不是一个好策略呢？高价对立，只要能够找到对手致命性弱点，即使对手延伸高端产品，但顾客对竞品品牌的认知已经固话在大众产品或低价产品上，那对手无法支撑高端认知，这是一种非常不错的对立策略。
　　当然，不排除对手推出独立品牌定位高端，进行反击。

　　还记得，雅迪和爱玛电动车之战吗？
　　雅迪当年想在顾客心智中抢占行业老大，没想到市场真正的老大爱玛醒悟的早，立刻用数据说话，向顾客证明自己才是真正的老大，雅迪偷鸡不成蚀把米。

　　面对这种情况，雅迪立刻改变战略方向，既然你是老大销量大，那你一定是常规产品卖的好卖的多，那我就抓住常规产品的对立面，定位高端，在高端产品上重点打造。

　

　　即使是品牌所代表的品类特性对立，也必须找到对手在顾客心智认知特性的对立面，找到这种特性固有的弱点，很难改变的弱点。

　　例如，邦迪创口贴固有弱点，就是没有药性。邦迪也意识这一点了，本来想和云南白药合作，生产有药性的创口贴。只是没有想到云南白药发现这是一个巨大机会，干脆自己生产，并打出“有药好的更快些”的诉求，让邦迪很被动。

　

　　最令人无法忍受的是美的豆浆机，先是低价骚扰九阳，但九阳没有低价豆浆机，也没有顺势推出定位低价的新品牌对抗美的，因为九阳比较专业，价格贵很自然。
　　美的低价策略，即使九阳没有防御美的，给了美的生存发展的机会，但美的也无法真正影响到九阳的地位。

　　2010年，美的豆浆机改变策略，推出“免泡豆、易清洗、无网”为卖点豆浆机，将技术定位为新一代技术，将九阳对立定位于老一代技术，一举颠覆九阳豆浆机10年建立的市场绝对霸权。

　　2008年美的订立的目标是当年占有市场份额10%，2010年要达到35%，结果2010年，美的豆浆机不提示的品牌提及率达到47%。

　　美的的成功不是依靠技术，豆浆机领域的技术权威是九阳，他是豆浆机的开创者和领导者，开发了11代豆浆机产品，拥有28项国家专利，也是行业标准起草工作组组长单位。而且九阳豆浆机一直专注于营养、专业的品牌诉求。

　

　　美的豆浆机作为品类后进者，取胜之道在于将九阳对立定位为“老一代”豆浆机，而自己则是“新一代无网豆浆机“，通过对立让美的与九阳并肩到一起，无网有网之争，又把九阳陷入到老一代技术与新一代技术之争的被动中。

　

　　美的这家企业是营销高手，概念高手，认知定位高手，取胜办法并非单纯的技术革新与功能突破，而且抓住对手的弱点，依靠创新概念与卖点的提炼和直白明确的广告诉求，创造自己的领先地位，虽然不能颠覆老大，但也在顾客心智中建立了强大的认知。

　　找到战略对立面，并非易事。现实中，能从领导品牌身上能够找到很多对立面，但其中99%属于战术性对立面，只有一个属于战略性对立面。

　　例如，价格、口味、人群、容量、形象等等，这些对立面往往属于战术性弱点，以此展开对立，对手很容易迅速弥补。必须找到对手无法改变、无法弥补的弱点，即使改变也是伤筋动骨的弱点，进行改变。

　　例如，悠久的历史传统是可口可乐的品牌核心认知和价值所在，针对传统进行对立，这是可口可乐无法弥补的。

　　若想成功对立对手，必须找到领先者强大的本质，在顾客心智中根深蒂固的根本认知，采取与对手本质认知相对立的定位，出现在潜在顾客面前，才是可取的对立，才是能够借势的对立，才是能够让顾客进行对比的对立。

　　所以，如果你想占领市场第二位或与领导者抗衡，那么你就要好好地研究领导者：它强在何处？你如何才能使它的强势变为弱势？你必须发现领导者强大的本质，在顾客心智中强大的认知本质，然后对立，才有机会。
　　这一点，洋河梦之蓝新国酒的战略策略真的不错。

　　国酒茅台，人人皆知。强大的本质是国酒身份。
　　梦之蓝身份定位，新国酒，对立茅台，并把茅台重新定位为老国酒。

　　我们能够清晰看到洋河的战略逻辑，通过高端事件行销，助推梦之蓝高端送礼定位。

　

　　唯一的缺憾，就是梦系列产品太多，影响梦之蓝整体高端形象。

　　其实，洋河能够成就今天的地位，恰是因为善于运用对立策略的结果：绵柔新口感品类与陈味或窖泥味老口感品类的竞争，时尚风格与传统风格的品类竞争。（当更主要是占据定价格带品类占位的精准。）

　　所以，对立不仅要找到心智对手，找到消费者已经很熟悉的品类代表特性，站在他们战略性的对立面，提出挑战。你要告诉消费者，他们所习以为常的解决方案，可能存在着巨大的问题和风险或不适应未来的时代。

　　如，上世纪90年代中期，以宝洁、联合利华为代表的洋品牌正在国内攻城掠地，锐不可挡，把国产洗发水打得七零八落。
　　奥妮皂角洗发浸膏的广告中，奥妮打出了“植物一派，重庆奥妮”的口号。把奥妮的植物洗发与洋品牌的化学洗发截然区别开来，一度取得了辉煌的胜利。

　

　　其中的关键就在于奥妮向传统的化学洗发品类发起来挑战，旗帜鲜明地告诉消费者，你过去的解决方案有大问题，我现在为你提供的是一个更好的解决方案。但是最后奥尼由于战略不够坚守，植物与黑发多好的战略性概念，偏偏不去聚焦坚持，玩什么国货当自强，最后导致品牌没落。
　　四、对立成功，运营配称必须支撑
　　想在对立战，取得领先地位，并保持地位。并非仅仅是一种定位之战，概念之战，打的是一场真枪实弹的PK硬仗，需要资金、技术、团队实力支持，可以打快仗，打硬仗，打轰轰烈烈的宣传造势仗的运营配称体系支撑。

　　例如，五谷道场向油炸方便面行业发起对立，提出“非油炸，更健康”的口号，势头何其之猛，大有颠覆之势。只是很不巧，五谷道场因当年口味不香、口感偏硬的问题，造成顾客虽然心智认同，但消费需求无法持续，导致对立失利。油炸方便面，依然还是主流。

　

　　所以如果只玩新概念、新形式，但性能、口味比不上对手，基本上只能是一种造反，很难对立成功。
　　因此，对立的概念一定要落地，产品、技术、服务等方面运营支撑一定要跟的上，对立的背后是靠实力说话，要能经得起检验。既然对立领导者，就要与领导者决战到底，不能随意变动。

　　聚焦资源，饱和性投入，持续宣传造势，制造话题，制造新闻，制造口碑，不断扩大自己势能，最终在顾客心智与领导者并立，甚至短期内风头超越领导者，方是一次比较成功的对立领先大决战。

　　同样的案例：中国餐饮品牌真功夫，从营养的角度对立麦当劳、肯德基等品牌为"不健康、无营养的油炸食品"，来建立自己“蒸的营养专家”品牌定位，由于运营配称比较到位，不仅得到了顾客高度的认知认可，而且得到了快速持续的发展。

　

　　对立领先，往往是对立者在围绕对立定位造势期间，饱和式进攻期间，能够取得风口浪尖的辉煌，一旦风平浪静时刻，对立的领导品牌往往又能重新回到自己的主动地位上。对立者最好归宿往往是老二地位，想取代老大地位需要消费的持续培育或者消费趋势向利于你的方向发展，才有机会。

　　五、对立定位五大原则
　　从上面的格力，巴奴，农夫山泉、百事可乐、美的豆浆机、云南白药、江中健胃消食片、真功夫等案例，对立定位，甚至可以理解为给对手贴上负面标签，从而为自己建立正面定位，来表达自身更为符合消费趋势或生活方式趋势。

　　当今市场环境日新月异和人们生活水平在提高、生活方式在变化，使得消费者的需求也在不断的进行升级和改变。

　　对立定位，实际上是以消费者需求为中心，洞察消费趋势，借势强大竞争对手，创造新的品类，实现自己的领先地位。

　　1、潜力原则：品类潜力是关键。找到主流品类，或没有强势品牌但品类具备市场爆发潜力的新品类，确定自己品类宗属，这是定位之根。

　　2、地标原则：即确立竞争对手。找到主流品类中的领导品牌或品类代表品牌，把领导品牌作为对立的对象。

　　3、借势原则：找到领导者的强大本质认知。顾客的认知越强大，对手越难以改变；顾客的认知越强大，越利于借势对手的认知，形成自身强大影响与认知。其愈强，我愈利。

　　4、共鸣原则：消费者心智或习惯一旦形成，便很难改变。我们不要去做改变消费者认知的事情，而是去调整消费者的认知，因为人是习惯性动物。虽然对立的特性本身就是最大差异化，但也要利用顾客心智资源认知或生活方式趋势特征塑造对立的特性或概念，确保在顾客心智中产生共鸣与爆炸效应。

　　5、配称原则：围绕定位进行运营配称，取舍与环环相扣。在针对主竞争确立相反的定位后，企业需围绕对立的定位重整经营活动，进行一系列的取舍和创新，让各项运营活动之间形成环环相扣的配称。这样不断强化定位建设，将使竞争者无法仿效，从而具有可持续竞争优势。这也是将定位转化为成果的关键一步。

来源：领先战略
作者：朱志明

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