“我有钱，但是都在货里……”经销商提高资金周转率得这么做！

酒业小助手

资金周转率主要受资金流和物流的影响，而且几乎就是现代经销商组织的管理核心.只有从管理入手,才能真正做到资金周转率的提高。

一、采购不是谁都可以做的 　

许多经销商组织在采购计划制订上没有详细的作业流程，相当随意。有的由仓库管理员做，有的由业务员做，也有让财务人员来做，这些其实都是欠妥的行为。仓库人员会考虑自己的现有库容和工作强度，对市场和财务很少考虑；业务员主要从市场角度考虑，货是越多越好；财务则以上期或同期数据为参考，时效性和市场感觉较差。

建议：

业务负责做出一份下个周期(选择周、旬、月、季等为单位均可)市场要货数量和重要客户要货频次，由仓库管理员结合现有库存状况进行部分产品要货量调整，再由财务根据上期或去年同期实际销售数据以及财务资金状况进行修正，最后由经销商组织负责人通盘考虑进行核定。(特别提醒：要货时必须注意非正常要货的配载，有时为了匹配供应商的经济运输单量，随意增加一些计划外的非正常要货。实际上,这部分配载货最后都成为积压库存,退换都成问题。)

多要货则容易占用周转资金，降低资金周转效率；少要货可能因缺货被终端客户锁码和经济处罚，得不偿失。要货计划做不好，资金周转率提高只能难上加难。

二、配送可不是一件小事

一般经销商都认为，配送是一项极其简单的工作，根本算不上管理项目。这是认识的误区，配送管理得好不好，将直接影响物流效率，从而影响资金周转率。订单意味着交易机会，但若错过订单交付时间，则会断送这次交易机会，还会对客户关系产生负面影响。 配送管理不复杂，然而就是因为轻视而导致配送效率低甚至混乱的现象也时常发生。

举一例：某经销商在某KA客户的订单下单期是每周二、四，次日送货。若是周四的订单延误一次，要到下周二重新下订单，下周三送货。期间要耽误周六、周日以及下周一、二的四天销售。这批产品的理论库存期就增加了四天，实际操作中肯定还要大于四天。如果恰好又过了结账期，这批产品要挪到下月结算,则更是降低资金回转率。

三、账期管理一定要体现在执行上　

零售客户的账期只会每年延长不太可能缩短，从账期上寻求变通来提高资金周转速度的可行性不高。有的零售商允许提前结算，但经销商的贴息成本高，除非急需资金周转顾不上考虑财务成本增加。

我们这里的账期管理主要体现在对实际结账期与合同账期是否在正常偏差区间.比如,合同约定账期为45天,终端对账期恰逢十