复盘洋河蓝色经典案例（4）：战略调整期的品牌裂变

梦之蓝价格表

　　黄金十年期间，洋河为什么只聚焦蓝色经典品系，甚至只聚焦在海之蓝品相呢？
　　为什么在2013年—2015年期间，行业发展遭受波动，洋河反而不断推出新品呢？认知产品依然是海之蓝？

　　为什么在2105年白酒再次复苏以后，洋河在对梦之蓝品牌裂变基础上，让梦之蓝独立成品牌，主推梦之蓝呢？

　　一、黄金10年期间，机会林立，洋河为何那么专注聚焦呢？
　　任何一个行业，任何一个品牌，在行业高速发展期与扩容期，单品突破，更容易实现规模化上量，也更容易在全国市场乃至众多区域市场建立强势地位。

　　1、在行业高速发展期，任何品牌都活的很好，聚焦单一品系，单一认知产品，容易在顾客心智中建立清晰的品牌认知与强势的品牌地位。
　　这个时期聚焦，最容易实现既是全国市场的强龙品牌，又能实现在许许多多的区域市场成为“地头蛇”。现实中，洋河获得了这样的成果回报。

　　在黄金十年期间，反观五粮液与泸州老窖企业，在战略上都犯了致命的错误，就是为了销量拼命开放条码，收割销量。这是企业领导人的战略眼光的缺失。

　　其实，他们在那个时刻更应该聚焦几大系列，占位不同价格带，下沉市场，在全国范围内打造强势品系的领导地位。那个时候，建立品牌更为容易。

　　2、任何一个品牌，如果你创造了一个全新的品类与新的品牌，千万不要推出过多产品，让消费者眼花缭乱，无所适从。
　　消费者注意力是非常稀缺的资源，我们一定要用一个固定的认知产品，让他通过单一固定的产品来接受我这个品类和这个品牌。

　　等我们真正在消费者心智中把品牌和消费者心智中的定位建牢靠以后，那个时候你是可以推出很多的产品线，但是一开始并不能这样做。

　　洋河恰恰在黄金10年期间，因为品牌的处于新品类打造阶段，只能聚焦蓝色经典，聚焦认知产品海之蓝，这也暗合行业扩容期，必须聚焦品牌，聚焦产品，更容易实现名副其实的全国化品牌。

　　所以，我们看到洋河蓝色经典在许多区域市场都是取得了数一数二的市场地位，实现了真正意义上的全国性强者地位。

　　反观，五粮液（非普5）品牌下的品牌、泸州老窖品牌，他们虽然规模、体量很大，但是真正称得上强势的市场，却没有几个。

　　当然，洋河虽然以海之蓝为认知产品，但天之蓝、梦之蓝也取得了不错的销售，这就是品牌的光环效应。

　　二、在行业调整期，洋河为何反而放大扩宽产品线与分化品牌呢？
　　2013后行业进入断崖式下滑期，直到2015年才逐渐反弹复苏，但白酒整体容量已经失去了黄金10年间的高速增长与扩容的机会，白酒竞争进入了挤压式竞争时代。

　　当一个行业增长受限，规模封顶时刻，对于一个已经取得一定品类领导地位的品牌来说，这个时候怎么做才是正确的战略呢？

　　蛋糕就这么大了，甚至对于浓香白酒来说，整体容量在萎缩，这个时候，想实现增长，不仅来自主导品系精耕细作的增长，还要打造一些新的品牌，去寻找新的增长空间。

　　如果采取创造新的品牌实现增长，是采取放开条码让经销商贴牌，还是企业自身有战略目的打造品牌呢？如果采取放开条码经销商，很有可能破坏主导品牌的建立定位认知，削弱品牌势能。

　　如果企业有战略目的创造新品牌，这个时候，有两种路径可循：

　　一是，打造不同价格带品类的新品牌，在数一数二的区域市场上进行收割。
　　因为只有数一数二地位的区域市场，你才有资格实现多品牌、丰富产品线进行垄断市场。从供给侧的角度来说，就是洗牌那些无效供给的品牌，洗牌那些非价格带品类代表的品牌。

　　二是，进入新崛起的消费渠道，例如互联网渠道，抓住新消费方式的人群。
　　我们看到，在现实中洋河同时采取了这两条增长路径。

　　但对于线下市场，洋河推出几个新品牌由于价格带定位的失策，新品牌区域市场投放，营销团队的混合执行，经销商的市场建设能力的差异，并没有取得好的成果回报。

　　反而是线上推出的一些品牌，取得了一定的绩效。

　　观察洋河线下新品牌的失败，主要原因有二：

　　一是，2015年前，洋河蓝色经典形成强大的品牌势能，在百元价格带138-158价格；洋河推出的新品牌产品定位或主导产品价格定位，如果超越海之蓝价格，就很难被顾客接受，这就是高势能能够影响低势能的东西，低势能很难影响高势能的东西；我们看到在调整期，老产品洋河蓝瓷产品在许多市场表现不错。

　　二是，并没有真正在数一数二的区域市场，有规划的实现运作，而是采取招商模式，想实现汇量式增长，但由于品牌势能并没有真正达到五粮液、泸州老窖那样的高度，导致招商与市场的动销与消费并不理想。
　　在行业整体萎靡期或停滞期，品类强势品牌依靠开发新品牌实现增长，这是对的战略，但市场的增长来自精耕细作打下来的，而非扩容期的汇量式增长。

　　这一点洋河没有把握到，甚至，即使知道也难以做到。

　　三、行业复苏期，洋河为何把战略定位高端、次高端呢？
　　2015年后，中国白酒复苏，这轮复苏或增长，来自消费升级、中产阶级消费的崛起。

　　这个时候，洋河领导班子必须重新思考企业的增长战略究竟在哪里？

　　一是，学习黄金十年期间的五粮液、泸州老窖的外延式增长模式；
　　二是，学习茅台，拔高品牌结构，实现洋河蓝色经典系列的结构式增长；
　　通过行业调整期的实践证明，五粮液、泸州老窖那种汇量式、外延式的增长模式，并不适合洋河的品牌张力，外延并不能为洋河带来实质性的、变量式的增长。

　　拔高品牌结构，通过品牌高端化培育，实现洋河蓝色经典系列结构化增长，即把主导产品由原来海之蓝升级到梦之蓝，以梦之蓝的高价值影响力与品牌高度，带动天之蓝、海之蓝的增长。

　　究竟应该怎么做，才能实现梦之蓝高端化呢？

　　如果梦之蓝还属于洋河蓝色经典品牌，在顾客心智中，梦之蓝永远只是一个价格比较高的产品而已，很难实现高端化品牌认知；
　　梦之蓝要想实现真正高端化认知，梦之蓝就必须从蓝色经典中裂变出来，成为一个独立的品牌，而且必须要有新的定位来支撑梦之蓝成为高端化品类。

　　只有当产品被赋予定位概念，才能实现品牌化转型。
　　用什么定位概念支撑洋河梦之蓝的高端化呢？
　　任何白酒品牌想走高端化路线，心智对手非茅台莫属。茅台是国酒，高端品类的代表品牌。
　　用什么办法能够在顾客心智中，快速建立起高端化品牌认知呢？

　　有两种办法：一是，关联心智对手；二是，对立心智对手。
　　洋河梦之蓝采取的是对立心智对手，重新定位茅台。

　　新中产阶级群体崛起，需要新的品牌代表自己的消费价值观。
　　于是，洋河梦之蓝把自己定位为新国酒，把茅台推向另一面：老国酒。
　　找到定位后，下面就是如何做好运营配称的问题。
　　于是，洋河梦之蓝，无论在高端公关赞助活动，还是广告传播，全部聚焦到梦之蓝上，甚至在2017年后，梦之蓝系列产品终端陈列表现，都是单独的陈列展示，与海之蓝、天之蓝明显区隔出来，真正当成一个独立品牌来运营。

　　相信梦之蓝的未来，一定是独立事业部、独立的经销商来运作品牌。
　　梦之蓝成为转型为高端化品牌，不仅实现了自身品牌的高增长，更能进一步再带动洋河蓝色经典的天之蓝产品增长，海之蓝产品的增长。
　　彻底实现了通过拔高产品结构，实现洋河蓝色经典系列结构化的增长。
　　其实，洋河梦之蓝品牌高端化，含有瑕疵，就是M3M6两款产品，属于次高端阵营产品，直接影响顾客对梦之蓝高端化认知，产生认知混淆，不利于未来高端化定位的夯实。

　　鉴于销量需求，又不能砍掉这款产品，怎么办呢？
　　最好的办法，就是在所有的传播上只传播M9产品，把M9当成认知产品打造，把M3/M6只卖不传播，来解决顾客心智认知的混乱问题。
　　甚至把广告语都要改成，新国酒，喝M9；高端送礼送M9。

　　我们通过分析洋河在黄金十年，行业调整期、行业复苏期三个阶段的战略行为，看到洋河蓝色经典在每一个阶段，都是依托品牌发展基本战略规律来科学的指导自己战略行为，即使在行业调整期，其战略思想依然是正确的，只是运营配称没有跟上，导致开发的新品牌在市场表现差强人意，沦为鸡肋。

　　战略一门科学，背后是强大的规律与方法论支撑，需要企业领导人根据行业趋势，消费趋势、竞争机会、品牌现状、发展阶段等做出科学的、有理有据分析，才能保证战略的正确性与适合性。
　　转载请注明作者。
　　朱志明：领先战略定位第一人，专注于品牌数一数二的地位打造，助推品牌快速领先。微信号：zhuzhiming0551
　　黄金十年期间，洋河为什么只聚焦蓝色经典品系，甚至只聚焦在海之蓝品相呢？

　　为什么在2013年—2015年期间，行业发展遭受波动，洋河反而不断推出新品呢？认知产品依然是海之蓝？

　　为什么在2105年白酒再次复苏以后，洋河在对梦之蓝品牌裂变基础上，让梦之蓝独立成品牌，主推梦之蓝呢？
　　
　　一、黄金10年期间，机会林立，洋河为何那么专注聚焦呢？
　　任何一个行业，任何一个品牌，在行业高速发展期与扩容期，单品突破，更容易实现规模化上量，也更容易在全国市场乃至众多区域市场建立强势地位。
　　1、在行业高速发展期，任何品牌都活的很好，聚焦单一品系，单一认知产品，容易在顾客心智中建立清晰的品牌认知与强势的品牌地位。
　　这个时期聚焦，最容易实现既是全国市场的强龙品牌，又能实现在许许多多的区域市场成为“地头蛇”。现实中，洋河获得了这样的成果回报。

　　在黄金十年期间，反观五粮液与泸州老窖企业，在战略上都犯了致命的错误，就是为了销量拼命开放条码，收割销量。这是企业领导人的战略眼光的缺失。
　　其实，他们在那个时刻更应该聚焦几大系列，占位不同价格带，下沉市场，在全国范围内打造强势品系的领导地位。那个时候，建立品牌更为容易。

　　2、任何一个品牌，如果你创造了一个全新的品类与新的品牌，千万不要推出过多产品，让消费者眼花缭乱，无所适从。
　　消费者注意力是非常稀缺的资源，我们一定要用一个固定的认知产品，让他通过单一固定的产品来接受我这个品类和这个品牌。

　　等我们真正在消费者心智中把品牌和消费者心智中的定位建牢靠以后，那个时候你是可以推出很多的产品线，但是一开始并不能这样做。
　　洋河恰恰在黄金10年期间，因为品牌的处于新品类打造阶段，只能聚焦蓝色经典，聚焦认知产品海之蓝，这也暗合行业扩容期，必须聚焦品牌，聚焦产品，更容易实现名副其实的全国化品牌。

　　所以，我们看到洋河蓝色经典在许多区域市场都是取得了数一数二的市场地位，实现了真正意义上的全国性强者地位。
　　反观，五粮液（非普5）品牌下的品牌、泸州老窖品牌，他们虽然规模、体量很大，但是真正称得上强势的市场，却没有几个。
　　当然，洋河虽然以海之蓝为认知产品，但天之蓝、梦之蓝也取得了不错的销售，这就是品牌的光环效应。

　　二、在行业调整期，洋河为何反而放大扩宽产品线与分化品牌呢？
　　2013后行业进入断崖式下滑期，直到2015年才逐渐反弹复苏，但白酒整体容量已经失去了黄金10年间的高速增长与扩容的机会，白酒竞争进入了挤压式竞争时代。

　　当一个行业增长受限，规模封顶时刻，对于一个已经取得一定品类领导地位的品牌来说，这个时候怎么做才是正确的战略呢？

　　蛋糕就这么大了，甚至对于浓香白酒来说，整体容量在萎缩，这个时候，想实现增长，不仅来自主导品系精耕细作的增长，还要打造一些新的品牌，去寻找新的增长空间。

　　如果采取创造新的品牌实现增长，是采取放开条码让经销商贴牌，还是企业自身有战略目的打造品牌呢？如果采取放开条码经销商，很有可能破坏主导品牌的建立定位认知，削弱品牌势能。

　　如果企业有战略目的创造新品牌，这个时候，有两种路径可循：
　　一是，打造不同价格带品类的新品牌，在数一数二的区域市场上进行收割。
　　因为只有数一数二地位的区域市场，你才有资格实现多品牌、丰富产品线进行垄断市场。从供给侧的角度来说，就是洗牌那些无效供给的品牌，洗牌那些非价格带品类代表的品牌。

　　二是，进入新崛起的消费渠道，例如互联网渠道，抓住新消费方式的人群。
　　我们看到，在现实中洋河同时采取了这两条增长路径。
　　但对于线下市场，洋河推出几个新品牌由于价格带定位的失策，新品牌区域市场投放，营销团队的混合执行，经销商的市场建设能力的差异，并没有取得好的成果回报。

　　反而是线上推出的一些品牌，取得了一定的绩效。
　　观察洋河线下新品牌的失败，主要原因有二：
　　一是，2015年前，洋河蓝色经典形成强大的品牌势能，在百元价格带138-158价格；洋河推出的新品牌产品定位或主导产品价格定位，如果超越海之蓝价格，就很难被顾客接受，这就是高势能能够影响低势能的东西，低势能很难影响高势能的东西；我们看到在调整期，老产品洋河蓝瓷产品在许多市场表现不错。

　　二是，并没有真正在数一数二的区域市场，有规划的实现运作，而是采取招商模式，想实现汇量式增长，但由于品牌势能并没有真正达到五粮液、泸州老窖那样的高度，导致招商与市场的动销与消费并不理想。
　　在行业整体萎靡期或停滞期，品类强势品牌依靠开发新品牌实现增长，这是对的战略，但市场的增长来自精耕细作打下来的，而非扩容期的汇量式增长。
　　这一点洋河没有把握到，甚至，即使知道也难以做到。

　　三、行业复苏期，洋河为何把战略定位高端、次高端呢？
　　2015年后，中国白酒复苏，这轮复苏或增长，来自消费升级、中产阶级消费的崛起。

　　这个时候，洋河领导班子必须重新思考企业的增长战略究竟在哪里？
　　一是，学习黄金十年期间的五粮液、泸州老窖的外延式增长模式；
　　二是，学习茅台，拔高品牌结构，实现洋河蓝色经典系列的结构式增长；
　　通过行业调整期的实践证明，五粮液、泸州老窖那种汇量式、外延式的增长模式，并不适合洋河的品牌张力，外延并不能为洋河带来实质性的、变量式的增长。

　　拔高品牌结构，通过品牌高端化培育，实现洋河蓝色经典系列结构化增长，即把主导产品由原来海之蓝升级到梦之蓝，以梦之蓝的高价值影响力与品牌高度，带动天之蓝、海之蓝的增长。

　　究竟应该怎么做，才能实现梦之蓝高端化呢？
　　如果梦之蓝还属于洋河蓝色经典品牌，在顾客心智中，梦之蓝永远只是一个价格比较高的产品而已，很难实现高端化品牌认知；
　　梦之蓝要想实现真正高端化认知，梦之蓝就必须从蓝色经典中裂变出来，成为一个独立的品牌，而且必须要有新的定位来支撑梦之蓝成为高端化品类。
　　只有当产品被赋予定位概念，才能实现品牌化转型。
　　用什么定位概念支撑洋河梦之蓝的高端化呢？
　　任何白酒品牌想走高端化路线，心智对手非茅台莫属。茅台是国酒，高端品类的代表品牌。
　　用什么办法能够在顾客心智中，快速建立起高端化品牌认知呢？

　　有两种办法：一是，关联心智对手；二是，对立心智对手。
　　洋河梦之蓝采取的是对立心智对手，重新定位茅台。

　　新中产阶级群体崛起，需要新的品牌代表自己的消费价值观。
　　于是，洋河梦之蓝把自己定位为新国酒，把茅台推向另一面：老国酒。
　　找到定位后，下面就是如何做好运营配称的问题。

　　于是，洋河梦之蓝，无论在高端公关赞助活动，还是广告传播，全部聚焦到梦之蓝上，甚至在2017年后，梦之蓝系列产品终端陈列表现，都是单独的陈列展示，与海之蓝、天之蓝明显区隔出来，真正当成一个独立品牌来运营。
　　相信梦之蓝的未来，一定是独立事业部、独立的经销商来运作品牌。

　　梦之蓝成为转型为高端化品牌，不仅实现了自身品牌的高增长，更能进一步再带动洋河蓝色经典的天之蓝产品增长，海之蓝产品的增长。
　　彻底实现了通过拔高产品结构，实现洋河蓝色经典系列结构化的增长。
　　其实，洋河梦之蓝品牌高端化，含有瑕疵，就是M3M6两款产品，属于次高端阵营产品，直接影响顾客对梦之蓝高端化认知，产生认知混淆，不利于未来高端化定位的夯实。

　　鉴于销量需求，又不能砍掉这款产品，怎么办呢？
　　最好的办法，就是在所有的传播上只传播M9产品，把M9当成认知产品打造，把M3/M6只卖不传播，来解决顾客心智认知的混乱问题。

　　甚至把广告语都要改成，新国酒，喝M9；高端送礼送M9。
　　我们通过分析洋河在黄金十年，行业调整期、行业复苏期三个阶段的战略行为，看到洋河蓝色经典在每一个阶段，都是依托品牌发展基本战略规律来科学的指导自己战略行为，即使在行业调整期，其战略思想依然是正确的，只是运营配称没有跟上，导致开发的新品牌在市场表现差强人意，沦为鸡肋。

　　战略一门科学，背后是强大的规律与方法论支撑，需要企业领导人根据行业趋势，消费趋势、竞争机会、品牌现状、发展阶段等做出科学的、有理有据分析，才能保证战略的正确性与适合性。
来源：领先战略

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