人物 | 朱跃明：何以为大商

如何千杯不醉

　　文 / 黄雪梅

　　大商之大，在规模之大，更在胸襟、格局之大。

　　朱跃明的新办公室摆满了绿植。

　　前年，商源大厦落成，整栋楼有十八层，大约是2万方的体量。6月之后，商源集团的职能部门、品牌公司、子公司陆续搬入，11月正式入驻。

　　那些绿植，是为了净化空气。初春时节的杭州寒意料峭，办公室里添了抹绿色，倒颇有生机。

　　经过一次次变革，现在的商源在打造供应链平台+的产业生态模式，以做产业整合。在原有供应链的基础上，商源正在孵化、赋能大量项目、品牌。其品牌公司，与商源的物流基地、久加久连锁、楼兰葡萄酒厂，以及IT、金融等，形成了一个行业的微生态，就像一个完整而独立的王国。

商源新大楼

　　如今，商源代理了二三十个品牌，一个品牌对应一个品牌运营公司，包括伊利特、水井坊、汾酒、西凤等等。“这些品牌的运营、展示、体验，以及酒文化传播，以及一些关于酒的创新模式，我们都放在这栋楼里。”

　　这栋楼容纳着朱跃明的产业整合梦，也展示着商源的实力。似乎，商源打造供应链平台+的产业生态模式，是在朱跃明有做大的野望。在交流之后，我们发现，朱跃明所思考的，不止于规模的扩张。

漫漫大商路

　　2003年，商源开始收购兼并经销商，尝试从品牌运营商，转型为渠道整合商、运营商。

　　商源一直在主动求变。唯一一次被动变革，是由1997年亚洲金融危机爆发所引发。这次变革，让它从最初的酒水批发商，成为品牌运营商。它拥有伊力特40度以下白酒全国独家代理权，并极为用心地维护这一品牌，使其在浙江一带，有着极高的市场渗透率。

久加久门店

　　转型为品牌运营商后，朱跃明依旧坚定地推动商源的再次转型，去做渠道整合，“即使是买断，自己也会有更高的主导权，但品牌始终不属于商源。”

　　每个企业，都有自己的发展方向，它们大多会在成长中不断调整、修正，但很少做彻底的变革，除非遇到危机。商源似乎是一个异类，在市场看起来还好的时候，它会很果断地对自己动刀。

　　朱跃明说，“让你感到不安的，让你感到难受的，让你感到现在太累的，让你感到和标杆企业有差距的，你就必须去变。”商源的标杆，应该是美国南方企业。

物流基地

　　看起来是他对危机，对市场的微妙变化，有着敏锐的嗅觉和应变，但还在于，他一直在问一个问题：经销商为什么做不大？怎样的经销商，才能被称为大商？这应该是商源不断变革、壮大的初始动力。

　　“大商一定要有规模，规模是先决条件。没有规模，没有体量，能效就起不来。做企业做到最终，就是效率、效益的问题。一个企业的能力，会在效益里面体现出来。”

　　只是，相比做大企业，他认为更需要想明白的是：我们是谁？我有哪些能力？“做企业最重要的，是想明白这些，我不是什么都能干的。”

楼兰酒庄大门

　　当时间到了2003年，朱跃明觉得经销商，应该去做渠道。那些年，行业也确实到了一个渠道为王的时期。找到了方向，确定了定位，商源进入渠道快速扩张的时代。高峰期，商源收购了23家经销商，规模达到20多亿，“久加久连锁也是当时做起来的。”

　　五年之后，朱跃明却再次决定转型，“到2008年，我们看到这种模式走不下去，还是做不大。只是拼大拼规模，（企业）没有竞争力。”这一次，他尝试做供应链，向服务商、平台商、整合商的模式转变。

　　当时，商源除了久加久连锁，还建立了近10万方的物流基地，并在新疆楼兰收购了一家葡萄酒厂。江浙一地，黄酒、葡萄酒比白酒更受欢迎，“这个行业可以做的，我们都做了。”

久加久

　　从做品牌运营、渠道运营，到做产业链，商源的企业的定位，也从销售型转为服务型。这一次改变，商源的意识已经超前于同时代的许多企业，但朱跃明依旧不踏实。

　　“我们感觉光做供应链还不行，还要孵化一些企业出来。”2014年，商源进入供应链+的时代。

商源的五大能力

　　商源的供应链平台+的产业生态模式，是供应链平台的基础上，孵化品牌或企业，并以二十余年的底蕴，为其赋能。其模式，是TO B和TO C的模式，“去赋能B端，服务C端。”

　　“我们全部采用合伙人的模式去做孵化，一个项目一个合伙公司，目的就是培养合伙人。”朱跃明说，“合伙人如果在厂家买不到产品，我们可以帮他谈。短期资金不够、人力资源不够，我们可以借，就是为了让合伙人快速成长。我们就是这样，一个品牌、一个品牌地孵化。”

　　更全面的，是商源以供应链为核心，打造一个平台、两个品牌——产品品牌和渠道品牌，建三张网——线上网、消费场景和物流网，从而做成一个生态闭环。

　　“关键，是要形成我们的能力。”朱跃明说。

　　从酒水批发商，到品牌运营商、渠道运营商、供应链整合商，再到供应链平台+的产业生态，商源的核心竞争力，不是在归零中的陡然突破，而是在一步步地成长中积淀提升而成。

商源新大楼-伊力特展厅

　　“如果当年我们不具备品牌运营的能力，伊力特是做不起来的。”二十多年前，商源的核心优势，是品牌运营的能力。更准确地说，是商源的品牌本土化运作能力。

　　毕竟，一个企业、品牌，新进入一个市场，最需要做的，是本土化。直白地说，是借助当地的人脉资源，以迅速打开市场。

　　“一个新产品，刚开始推向市场，我们会请消费者喝酒，可即使是送，他们又凭什么喝？毕竟同样价位段的酒有很多，消费者会有很多选择。”朱跃明说，“他们不是卖新品牌的面子，而是卖送酒喝的那个人的面子。当然，如果他喝过之后，发现品质不错，那新品牌就更容易做出来。”

　　商源的核心竞争优势，早已不止于此。在朱跃明看来，商源已经具备五大能力。“第一是供应链的整合能力，包括跟厂方谈判，以及品牌设计、品牌定位、资讯等等。做了多年，我们在这一点上很强。”

　　第二个能力，是商源在供应链的基础上，对项目、品牌的孵化能力，以及培养合伙人的能力。人的一生，在不同阶段，有不同的人生走向，有的人到中年，会选择创业。“一些大区经理、省级经理，四十来岁的时候，会想创业。个体创业很难，因为一个项目没有几百上千万，很难启动。”朱跃明说，“我们可以帮他们创业，只花一两百万就能启动项目。”

商源新大楼-西凤展厅

　　孵化的同时，商源也能为新企业赋能，“合伙人有困难，或者缺什么，我们会整合中台、后台资源赋能，以帮助前台快速成长。这就是我们现在做的事。”

　　商源的合作方，不止于人才，还包括酒企、大小经销商，以及内部员工。“我们是很洒脱的。”朱跃明这样说。

　　第三个能力，是商源最早形成的优势——品牌运营能力和渠道运营能力。“做全国化布局的酒企，具体到一定的区域，对本土市场的理解，没有我们强。我们了解本土市场，还有很强的整体执行能力，有当地的物流配送，这些是我们的优势。”

　　在伊力特之后，商源又成功运作了诸多名酒品牌，“因为做出了效果、口碑，行业知道我们对企业有保证。二三十年下来，我们把当地经销商的信心也做出来了。”

商源新大楼-汾酒展厅

　　如今，朱跃明考虑的是，如何更好地复制其品牌和渠道的运营能力，以释放到一个个项目公司。“之前运作伊力特、水井坊、汾酒所形成的能力，具备很强的落地性和可操作性，而且都是成功案例。渠道上，是久加久连锁的能力，这也要复制出来。我们希望能帮助更多人成功，这也是共建共商共享。”

　　商源的能力，还包括互联网技术层面，以及资本整合的能力。“我们会协调一些资源或公共设施，包括供应链的，物流的，金融和IT技术的。比如某个项目，需要上千万的资金，可能短时间之内很难在银行贷到款项，但我们能很快筹集给到他。”

做大背后的追求

　　再过两年，商源成立就有三十年了。在波云诡谲的市场上，能一直走到今天，是它抓住了每一个转折的机遇。

　　商源的产业整合，还在扩张之中，“后续还将有4万方的建设”。在行业通行的定义下，这已经是大商或超商，但朱跃明却带着怀疑：商源能称为大商吗？

　　“上游有百亿、千亿的酒企，中间流通行业，连百亿的企业都没有。如果上游做到上万亿的规模，流通行业的规模，至少应该达到三百亿、五百亿量级，否则，大小就不对称，发展也不均衡。（流通）行业还缺少百亿、千亿的经销商。”

楼兰滨沙葡园

　　从市场的发展趋势看，经销商有做大的机会和空间，但身处其中的朱跃明们，却在很长一段时间里，困惑于此。

　　“做不大的原因，有定价权的问题，有跨区域问题，有（品牌运营、渠道运营）复制性的问题，还有人工的问题、资本的问题。这些都需要解决掉，不解决就不行，所以经销商还是蛮苦的。”朱跃明说。

　　定价权在酒厂，不在酒商，品牌也同样被酒厂牢牢攥在手里。酒厂比酒商更强势，是行业早已捅破的窗户纸。过早收割经销商、压货，以及酒厂在收款之后，单方面涨价，或不发货，甚至撕毁协议合同等现象，也是行业存在已久的现象。一位业内人士说，厂家与酒商博弈，是行业最大的痛点。

　　生意买卖，讲究和气生财，但应该有底线，其底线是平等、互惠。这应该是一种理想的状态，即行业认可厂家、经销商的分工，认可经销商的价值，并给予应有的尊重。现实却是，一切都要凭实力说话。经销商只有到达一定规模，有足够的实力，才有与酒厂谈平等的筹码。

　　“要谈平等，我们首先就要成为一个真正的大商。”从这一层面看，朱跃明探寻经销商能否做大的背后，是试图追求一段真正平等的合作关系。又或者说，他在寻找经销商群体的归属，以及自我价值的实现。

楼兰酒庄

　　经销商群体，对中国白酒行业发展，以及对上游酒企品牌的推动，有着不可磨灭的作用。一个新生品牌能发展、壮大，往往有赖于经销商为其开疆拓土，但一直以来，经销商的价值被忽视，被低估——经销商的贡献应该被看见，价值应该被认可。

　　追求平等，实在有点理想主义了，利益相较于平等，更应是商人永恒的追求。又或许朱跃明追求的平等，不排除有利益最大化的考虑。这是一个精明商人应有的本分，无可厚非。

　　如果更深入地去观察商源所打造的供应链平台+的产业生态，我们可以发现，朱跃明追求的，不止于赚钱，不止于利益，不止于自我价值的实现，而是繁荣一个行业。

　　平等、互利、共赢，行业才能繁荣。朱跃明将之称为共好。

大商之大

　　早在2000年左右，商源就已然倡导“共好”。如今，共好是商源供应链平台+的本质与核心。

　　共好，应该是互相成全，彼此成就，而不是博弈、 内耗。

　　商源与伊力特，是一个互相成就的商业案例，至今为行业称道。这应该是行业所能看到商源的最早的“共好”——他希望与厂家形成一种“相互协同、相互融合”的合作关系，“行业在竞争、融合的过程中，一定会有分工，我们可以把产业链下某个点，做得更专业。”

物流基地

　　如今，商源的共好，在供应链平台+。相较之前的数次变革，如今商源最大的变化，是格局发生了彻底的改变。它不拘泥于一个点上的深入，不局限于一个企业的转型，不再是独扫门前雪，而是在供应链平台的基础上，去孵化、赋能品牌、企业，尝试整合产业，同时繁荣一个行业。

　　共好之下，是共建、共享、共同富裕。毕竟，要让更多的人，为一个未及实现的宏愿鞠躬尽瘁，一定还要顾及眼下，“要让所有合作方都能获利。”

　　又或者说，商源要成功实现供应链平台+的产业生态模式的打造，不止要汇聚资源、人才，更要聚集人心。

　　只是，这不能止于利益的捆绑。有利则聚，无利则散的关系实在太过脆弱，商源，又或朱跃明，需要具有足够的品格或魅力，让那些具有能量的合伙人们，从心底认可商源的企业价值观和愿景，并得到他们的敬重。

商源新大楼-久加久公司

　　“真诚、专业、创新、共好、激情、学习”，应该是商源的企业文化和价值取向——大商之大，在规模之大，更在胸襟、格局之大。

　　“我们做人很真诚、实在的，就老老实实、实事求是，哪怕做错了也问心无愧，就是发自内心地与你合作。我们合作，只有让你骗的，我绝对不会骗你，所以大家觉得我做生意蛮老实的。”朱跃明说，“我最大的本事就是老实，耍心眼我是耍不过别人的。”

　　朱跃明说得很实在，也极朴素，但朴素的商业观，恰恰最实用。当然，别人想骗朱跃明，也并不容易，“把事情做专，做好，一般人想骗我们，还不好骗。我们老实做生意，但心里明白得很。”

　　后记   活着

　　何以为大商？

　　大商之大，在规模之大，更在胸襟、格局之大，但成为大商的前提，一定是得活着。

　　敢变革，且有破釜沉舟的魄力，有人说朱跃明赌性很大，但企业不断向前发展，原本就需要自身不断突破，不断尝试。这个过程，必定存在风险，企业家一定要敢于冒险。

　　“如果没有一点赌性，做不了企业。但直到今天，商源为什么还活着？因为我们赌的东西，跟别人不一样。我是在确保安全的基础上赌。”

　　朱跃明的商业冒险，看似是孤注一掷，其实始终给自己留了一条退路。“如果今年能赚5000万，那我只会拿1000万、2000万去赌，就是把这点赌下去。外界看到我们到处烧钱，其实只是少赚了一点而已。我们是留了退路的，哪怕新项目死掉，也不影响大局，所以到今天还活着。”

　　商源的一个特点，是有的项目赚钱，有的则可能亏损——从企业长远发展来看，只要能保证总体的盈利，即使有的是亏损项目，就一定有尝试与投入的必要。不只商源，这应该是很多企业共同的特点：谁能保证，当下看似亏损的项目，在未来不盈利？又或不是未来发展的方向？

　　何况，当企业成长起来，商源拥有了更多的机会、资源，但一直没有跨界。“商源投资的95%，就算是做物流，都是和酒相关。连锁全部跟酒相关，生产全部跟酒相关，互联网全部跟酒相关，我是主业在延伸。”

　　看似是冒险，朱跃明其实走得稳健。毕竟，“做企业最重要的，就是得活着。”

　　来源  糖酒快讯（ID：tjkx99）

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