网酒酒仙相继退市1919的“新零售”能把酒类电商故事说圆？

酒业小助手

            今年5月这个时机显得尤为有趣，酒类电商5家挂牌新三板，今年4月年报大考，两家公司不肯交卷继而摘牌。1919有亏损，不过营收大幅上涨，线下投入大，毛利率下降。这样对线下的重码投入，能实现网络式新零售实体的格局吗?

   



    纷纷摘牌的酒类电商，是泡沫，还是黎明前的黑暗?

    5月26日，新三板挂牌的酒类电商酒仙网发布公告称，因公司经营战略需要，拟向全国中小企业股份转让系统申请在新三板终止挂牌。而在此前的4月17日，酒仙网就表示年报不能按时，在4月30日前发布年报。同样的事情也发生在乐视旗下的网酒网身上，先是在4月14日披露“预计4月30日前无法完成年度报告编制工作”，后是在4月24日“申请终止挂牌”。#年报发布时间果然是企业经营状况的风向标，财报发得早，公司成绩好#

    据悉今年新三版对电商类挂牌公司审计非常严格，金额过万的订单必须函证。工作量的确大，但到4月30日还拿不出报告，绝不是工作量大的问题了。酒类电商领域五家新三板上市，两家相继摘牌，“酒类电商泡沫”的言论四起。

    即使这两家在退市之际，都宣称寻求主板上市，以此来挽回投资人和市场的信心，但稍微多想一点就明白，不过是托词，机会微乎其微。一家公司在上市新三板时，就应该想得清楚自己离上市主板还有多远，不然不会需要去忍受上市的成本，上市两次。而在新三板连年报都发不出来了，财务状况极其好的可能性也不会太大。况且还有那么多市值几倍、几十倍于酒仙、网酒的企业等着排队主板或活在讨论里的战略版，新三板的退市公司，又得排到何年何月了。

    两类酒类电商模式，有了高下之分?

    目前酒类垂直电商有两大模式：

    第一种是“自上而下”(即从线上到线下)：搭建线上获客体系，然后调用线下资源履约;

    第二种是“自下而上”(即从线下到线上)：以实体门店为核心搭建立直达消费者的网络体系，以此为本钱与线上资源合作。

    前者的代表是酒仙网。线上获客体系的核心本应是自建的网站，但垂直电商，特别是在“冷启动”阶段流量不够，花费重金从百度买流量，研发、推广APP，打广告(包括按效果付费广告及品牌广告)还是不够。于是天猫、京东等大型综合电商成为获得的主战场。获得订单后，酒仙网主要依靠第三方物流送货。品牌是酒企的，线上获客主流渠道是天猫、京东的，配送是顺丰的，酒仙网的现在的角色就是烧钱向大家买资源的使用权。

    后者的代表是1919、酒便利。建立庞大线下网点，门店不仅是销售、展示平台还是物流节点，用户通过网站或APP下单后，1919在第一时间安排附近的门店送酒上门，最快只要9分钟。门店采取“直管模式”，即投资人拥有收益权而将经营管理权让渡给1919。

    两种模式并非相互排斥而且殊途同归，追求的都是更快的规模扩张、更高的市场份额。酒厂不管垂直电商采用什么模式，谁出货量大谁就有话语权，区别在于是在线上买流量，还是去线下找流量。

    如果互联网已高度发达、高度专业化，在巨额资金支持下酒仙网“自上而下”模式的整合效率会很高：流量可以从百度等搜索引擎买(想买多少就有多少)，舍得砸钱和赔钱就能在天猫、京东取得傲人的销量，物流交给顺丰、三通一达。

    如果能扛过艰难的起步阶段，获得大批忠诚用户，自有网站流量丰沛且转化率高就可以从酒厂获得更优惠的价格并抛开百度、天猫，从而省下流量、平台费用，进而在重点区域市场自建物流并提供基于地理位置的O2O服务，最终建成一个“垂直的京东”。但沿这条路径进行不知要砸多少钱，已经融资14.3亿的酒仙网最近一个财年亏2.5亿，账面现金仅存3.3亿。

    看来酒类垂直电商的2016年都很艰难，1919虽然营收大幅上涨，但毛利润率下跌。1919董事长杨陵江告诉虎嗅，2016年是“黎明前的黑暗”，大量投入还没有反映到营收与利润的增长上。亏掉钱不是用来补贴、打价格战，而是投入人才储备、IT系统、省仓建设等方面。

    其实商业模式并没有高下之分，但是模式实践的时机非常重要。

    线上购买流量不能转化成消费者心中的该品类的第一选择，变成自有流量，就只能是饮鸩止渴，买多少转化多少，再做个促销，就买多少亏多少。然而自有流量早就被大渠道瓜分殆尽，这也是纯电商的酒类垂直平台的尴尬。

    而线下实体的流量机会还有，这也是为什么这波新零售能火的本质原因。不过，零星布点的零售店影响力不过周边几公里，着实有限。1919 选择一套高举高打的路子，从全国体系开始搭建，慢慢完成全国布局。这种模式耗费大，早期只看到星星点点。都知道星星之火可以燎原，但能不能撑得住这个艰难的扩张过程，就是考验企业体质的试金石了。

    1919从线下包抄线上，上帝视角的布局策略

    1919的商业模式是线下建门店、线上进驻第三方电商(天猫、京东、一号店等等)、移动端针对特定客群推出多款APP(2C的快喝、2B的隔壁仓库等等)。但整个模式的基石是线下的“O2O体验店”网络。截至2016年末，已经投入运营的门店达881间，遍及全国31个省/自治区/直辖市。每个省都建立了“省公司”、“省仓库”，目前已配备管理干部512名(不含店长)。

    1919有几个鲜明的特点：

    1.线下门店：从门店直管模式到轻量化

    1919的愿景是“打造新零售平台”，作为“基石”的线下门店是战略布局的重中之重。截至2013年末，1919开业门店数仅为39家。2016年末达到881家，年均复合增长率达182.7%。

   



    按照规划，2019年末线下门店数要达到6000家，则2017年、2018年、2019年的平均复合增长率要达到**.6%，可见线下投入仍然是大头。

    直管店的所有权与经营权分离，合作者(即投资人)拥有所有权、收益权、监督权，1919拥有经营权。投资人出资并缴纳履约保证金，获得1919商标使用及特许经营权。1919受托全面管理门店经营，收益100%归投资人。直管模式有利于确保服务不走样、商品不“失真”，对树立品牌形象的益处自不待言。

    创业阶段以滚动发展的方式建立的数十家直营店，曾经是1919的中坚力量，但“直营模式”的缺点亦非常突出，那就是模式“太重”、发展缓慢。尽管随着1919的壮大及挂牌新三板，股权融资、债权融资的渠道比较畅通，但股权太宝贵，负债率过高有风险，速度与稳健的平衡难以把握。

    2016年12月23日，1919将80间直营店股权转让给“上海缤玖股权投资基金合伙企业”。交易完成后，1919不再持有直营店股权。

    与1919不谋而合的是，近年万达、苏宁也采取了“轻量化”举措。他们共同的理念是：充分发挥自身在运营管理及品牌方面的“比较优势”，由财务投资人出钱并分担部分风险。

    2.不烧钱买流量

    尽管坐拥“人口红利”和“移动红利”，但BAT之外绝大多数互联网公司缺乏自然流量(organic traffic)，只能到处去买：关键词、阿拉丁、网址导航……致使流量呈几何级数增加。诸多电商、OTA、P2P金融类公司流量成本高昂，而转化率有几个百分点就不错了。获客成本高令市场费用居高不下。

    与此同时，电商无不将“价格战”、“补贴战”作为主要营销手段，毛利润率经常低于获客成本。

    高价买流量、低价买商品、用巨亏换规模、以规模圈资本，成为“主要模式”。极个别幸运者还能带着亏损上市，边亏边拉高市值，最后被高价收购，比如去哪儿网。但绝大多数玩家的故事，只有“烧钱”这个桥段与去哪儿网相似。

    不买流量不一定能够成功，重度依赖购买流量一定不会成功。1919很早就有这样的意识，除自建官网还入驻了天猫、京东、一号店等电商平台，但却绝少购买流量。

    3.2B、2C双管齐下

    很少有2B、2C“通吃”的电商。但酒类消费的特殊性在于，餐厅、酒店、KTV、酒吧都是重要的消费场景。但中小商家分布广、订单相对小、品牌及数量的不确定高，所需要服务不同于消费者亦有别于通常意义上的2B。

    尽管1919大约95%的销售额是2C的，却很早就瞄上了面向中小商家的2B服务，目前已搭建了由44家“特许供应链公司”组成的服务网络，“隔壁仓库”分销平台。

    1919的B2C业务主要服务对象为终端消费者，通过线下直营门店、客户服务热线和电商平台向客户销售酒类商品，并在实体门店覆盖范围内提供酒类商品“立即送”服务。

    1919的B2B业务主要服务对象是酒类销售终端，如餐厅、酒店、KTV、酒吧等提供酒类供应链管理服务(2B)。1919的酒类供应链管理服务，指公司向加盟销售终端供货，并提供“立即送”和4M全程品质管理系统保真服务，按供货金额的一定比例收取管理服务费。

    4.借鉴阿米巴经营理念

    稻盛和夫的“阿米巴经营”理念及管理方式，被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”。其核心是将企业划分为独立核算的小集体——“阿米巴”。各个“阿米巴”自行制订计划、独立核算、自主成长。只要设计得当，将企业、部门、个人利益和谐地统一起来，就可以大幅提高基层员工的主人翁意识和主观能动性。

    要在全国31个省建起6000家直管门店，管理和激励是大问题。于是1919借鉴了阿米巴经营理念实施“门店合伙人模式”模式，配套经营分红政策，激发员工经营者意识。另一点值得关注的是，1919的IT能力得到阿里认可。1919旗下IT公司已被阿里云参股，后者还派出部分高管。

    可以说，阿米巴模式和IT系统是1919未来管理6000家门店的两个“法宝”。

    亚马逊模式前期投入重，但拐点将至

    一个企业精力毕竟有限，很多传统行业想要“+上互联网”往往容易犯两大问题，一是单纯把线上作为流量入口，和线下体系分而治之没有关系;二是线上线下，左右互搏，打起价格战，利润更薄。

    1919之所以能成为新零售的案例样本，关键在于他从设计之初就打通线上线下，而且由于酒类易碎、易燃的特殊性，线下店能良好地最为电商的最后几公里，物流配送补充。也充分发挥了线下店员工的价值，极速上门称为电商的杀手锏。这就是1919愿意把门店100%收益给投资人的原因，醉翁之意不在酒。

   



    从2014年开始，三年时间1919在门店建设、仓储、IT方面有巨额投入，还需负担供应链管理、网站维护、战略性推广等方面的成本。2016年1919净亏损率不到3%，可以说在可控范围之内。

    2VC的创业公司的公司喜欢在一、二线城市烧钱，迅速把月活、日订单数炒上去，以博取高估值。待圈到“大钱”后再向三、四线城市拓展。1919“烧钱”的方式则完全不同，直接在31个省建设由省公司、省仓库构成的、覆盖全国的“门店+仓储+物流”业务框架;直接按管理6000家门店、1000亿年销售额搭建IT系统平台;直接与茅台等核心厂商联合投入高毛利定制商品。

    这是一种“先苦后甜”的策略，拐点在于：门店架构体系完善，能靠线下门店极速达，占住消费者心目中酒类最快的平台，也就算把“新零售”的路子走通了。

        
    编辑:九微
来源：九州糖酒网
        
   

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