内外兼修 围追堵截 看酒店还如何“跑单”？

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酒店终端作为渠道价值链中的重要一环，在通路的各环节中是具有“光环效应”的终端。因为酒店终端对消费者往往意味着高质量或者高档次，通过酒店终端可以提高品牌的形象和知名度。另外，消费者在酒店终端多是尝试性购买，经销商通过运作酒店终端可以最早、最大程度地让产品与消费者产生互动，也可以“点对点”地向消费者讲述产品的特点和文化等。由此可见，酒店终端运作是消费者形成习惯性购买的一个关键点。

难守难攻，是酒店终端运作的特色。经销商在向意向酒店输出品牌过程中，夹杂着诸多不确定因素甚至是一定的风险，变数很大。有的酒店在双反谈判时运营正常，几经周折眼瞅着双方将正式签单合作，酒店业务经理却突然变卦，甚至有的酒店老板突然“蒸发”不见了。

正因为酒店终端运作的复杂性和困难性，经销商对其“爱不成、离不了”。“放弃酒店终端就等于过早的放弃品牌”，所以离不了。离不了就要有所付出，经销商运作酒店终端需要支付大量的费用，如：进店费、店庆费、促销费等等。“爱不成”是因为经销商即使支付了大量的费用，还要经常面临酒店终端跑单的风险。

白酒经销商该如何避免酒店终端跑单呢？

【案例分析】

山东某地级市白酒经销张经理经营白酒多年，主要经营中高端和中低端白酒品牌。经过多年的发展，公司年销售额达到亿元左右，公司员工也达到80多人，下设：酒店部、商超部、团购部、市场部等部门，其中酒店部主要负责市区内600多家A、B、C酒店的终端开发和维护工作。在酒店终端的运作过程中，张经理发现，近年来酒店跑单的现象在逐年递增，从而导致公司负责“酒店”部门的利润率逐年下降，酒店跑单已经成为公司发展过程中最为头疼的事情之一。

酒店为什么会跑单的呢？怎么想个法子规避酒店跑单？

跑了市场、看了现状，张经理发现，酒店跑单不是无缘无故发生的，酒店老板也不是突然间改变合作态度的，只要在工作中认真分析酒店运营情况，悉心观察酒店业务经理的一下表现，在跑单前会露端倪。

那么，酒店终端为什么会跑单？一是由于市场竞争导致的酒店终端历来都是月结或者压批的结算方式，使得公司总有多少不一的货款压在不同类型的酒店终端，从而为酒店提供了跑单的可能性；二是公司酒店部的管理疏忽使得酒店有了可乘之机；三是缺乏一套完整的风险预警机制来降低酒店跑单的几率。

结合公司以前跑单的酒店分析发现，酒店在跑单前会出现以下几种征兆：

1酒店生意由于某些原因已经清淡，但酒店没有采取任何提升生意的措施；

2酒店最近一段时间无正当理由拖欠货款，原来说好是压批结和月结的，结果压了好几单或者好几个月以后还不肯结，并且一单比一单大或者一个月比一个月要的货多；

3酒店的经营场所是租赁的且合同即将到期，但店主还没有积极地和房东谈续约的事情；(白酒经销商学院:bjjxsxy)

4酒店所在的街道即将搞道路改造，酒店旁边的建筑已经被刷上拆迁的标语；

5季节性的酒店，如：秋季新开张的刷锅店，到淡季就关门不干了。

6开业不到半年的新酒店，由于酒店部调查不准确导致的跑单率最高。如：该酒店在开张前对周围的竞争态势、消费水平、消费者需求缺乏详细的调研，开张后生意冷冷清清，几经折腾后仍然不见起色，于是只好关门大吉。

解决问题最好的方法就是防止问题的发生，于是，张经理采取了一下措施从源头上防止酒店跑单事件的发生。

明确责任，要求定期拜访为了加强业务员和酒店部经理的的责任心，对所辖片区酒店发生跑单事件的，业务员承担一定的跑单责任，酒店经理承担一定的管理责任。

考虑到业务员和酒店部经理的经济能力，让他们承担小部分，公司承担大部分，可以按照1比1:8分担。这样做不是为了转嫁风险，而是为了约束业务员去管理好自己片区的酒店，约束经理去督促业务员元的工作，杜绝和减少酒店跑单事件的发生。建立定期的拜访制度，要求业务员除了下单、要货款和做生动化等工作外，还要随时掌握酒店的情况，一旦发现异常现象，如以上公司所列举的跑单征兆，马上向部门经理和自己汇报，以便公司及时采取行动。

发展内线，掌握酒店内情

通过公关策略，在酒店内部发展内线，如：和酒店的收银员、库管、领班等保持良好的关系，以便及时掌握酒店的动态，防止跑单事件的发生。

例如，有一家酒店的收银员和公司业务员的关系很好，业务员在和收银员沟通过程中了解到，由于受今年限制“三公消费”的影响，近来酒店的生意不是很好，现在酒店的员工不是很稳定，不断有员工辞职。结合这些信息，公司果断地采取措施讨酒店所欠的货款，果不其然，在公司追讨完货款没有过多长时间该酒店就关门了，使得公司避免了跑单的损失。

了解动态，关注城市规划

通过新闻、城管局、规划局等各种渠道了解本市的规划和道路改造信息，以便及时地收回所在路段酒店的欠款。例如，张经理通过市政维护处的朋友了解到，近段时间要对建设路进行拓宽改造，改造后某某酒店的停车场估计就没有了，这家酒店生意肯定会受到很大的影响。于是，马上召集酒店部开会，要求业务员立刻摸清该路段的酒店的情况，看看都涉及到哪些酒店，对所涉及到的酒店停滞舍长，想方设法收回以前所压货款并撤回相应的展示设备。

建立档案，做好风险预警

针对月结和压批的每家酒店建立档案，档案内容除了客户名称、地址、送货方式、结算方式等基本信息外，主要是风险预警信息和内容。明晰一是该酒店经营场所是自有房产还是租赁房产；二是该酒店以往的信用情况，了解该酒店结款的及时程度和结款额的多少；三是该酒店的经营情况，也就是生意的好坏，了解是经营多年的老店、还是新开张不到半年的新店，还是其它情况；四是酒店所处的商圈，属于旧城改造区或是道路改造区，还是政商务区、工业园区等。然后，将上述指标赋以分值，分值越高风险系数越低，分值越低风险系数越高。

店  名	类别	房产属性	经营年限 （10分）	本店信誉（10分）	生意状况 （10分）	所处商圈 （10）	其它 （10）
XXXX	A	自有房产	10以上（10分）	10	8	8	8
XXXX	B	自有房产	5年（5分）	6	7	6	7
XXXX	B	租赁房产	1年（1分）	5	6	7	5
XXXX	C	自有房产	3年（3分）	7	8	6	5
...........

根据上表，公司可以得出每一家酒店的风险系数，根据风险系数对酒店进行分类，以对不同的酒店采取不同的措施，最大限度地降低公司的跑单率。对于风险系数高的酒店，应立刻停止供货并催要货款；对于有相应风险系数的客户提高警惕，责成业务员重点盯防；对于风险系数低的客户进行正常的合作，既给予该酒店一定的赊销额度。也就是根据酒店的规模实力、生意状况、结款信誉等来确定酒店的风险系数，酒店的风险系数月底，信誉额度越大，信誉周期越长。

蹲点调查，摸清目标酒店底细

结合公司以往跑单的数据分析了解到，新酒店跑单事件大部分发生在新酒店开张半年内。这主要是因为：一是在白酒行业终端制胜的背景下，白酒经销商对于酒店的争夺呈白热化趋势，一旦发现有新的酒店即将开业，白酒经销商未经过充分的的市场调研，便一哄而上，纷纷开出最优惠的条件以求得入场并排挤竞争对手，这就为以后的酒店跑单埋下了祸根；二是酒店本身在开张前对周围的竞争态势、消费水平、消费者需求缺乏详细的调研，开张后生意冷冷清清，几经折腾后仍然不见起色，于是只好关门大吉；三是绝大部分白酒经销仍然忽视了对新酒店终端的管理，没有认识到新酒店不稳定含有很多不确定因素的特点，在管理方法上对新终端没有区别对待，只是要求业务员将新终端的资料报上来，然后跟其他终端一样管理。

因此，为了降低跑单率，公司必须对新酒店进行详细的调研，主要涵盖以下三点：

一是调查酒店的交通环境

酒店停车场的面积和位置是不是和酒店的规模相匹配，因为随着城市整顿交通秩序力度的加大，如果停车场的面积和位置和酒店的规模不匹配势必会影响以后酒店的经营；

二调查酒店的内部环境

包厢包厢和散台数量有多少，装修档次是否高档，就餐环境是否舒适，整体布局是否合理，菜系等和周围的消费和竞争环境是否匹配，另外是否和周边的商圈想匹配，并以此推测出酒店以后的生意情况；‘

三是调查酒店老板信誉度

了解该酒店老板以前从业过程中的信誉状况，以便判断未来的合作方向。

经销商可以派驻员工从多角度分析酒店经营及发展状况：观察用餐时间该酒店停车场停放车辆档次、数量和车牌号码，餐后离开酒店的客人人数等，判断该店的上座率和用餐客人档次；观察酒店垃圾存放处，判断该店酒水消费品牌、价位和数量；了解服务员工资和奖金发放是否及时，判断该店的经营状况；咨询酒店其他酒水供应商、业务员、原料供应商等了解结账信誉、口碑评价；通过工商、税务、卫生防疫、房东等渠道了解该酒店的经营状况。至少要历经几个月的摸底儿工作，全面掌握新酒店各方面的情况。同时，对该酒店作个全面的评估，然后纳入公司的酒店终端管理体系进行风险预警管理。

来源：华夏酒报

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