洋河：成也深度分销，败也深度分销

酒鬼酒价格表

　　作者：康乔大宝

　　关于洋河的问题，雪球上的分析文章已经很多了，我持有洋河的仓位不低，一直都在关注，有不少文章说在点子上的，本文就是要根据这些点，往问题的根子上挖。先说结论：

　　1.洋河有没有问题？有

　　2.出现了什么问题？价格混乱倒挂，经销商离心离德

　　3.为什么会出现问题？路径依赖。深度分销成就了洋河，但对深度分销的过度依赖，让洋河走上了厂家包打天下的道路，经销商积极性不足。失去了外部的强援，也就失去了增长的动力

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　洋河的问题到底在哪儿？

　　根据经典的4P理论，产品好不好卖取决于四力：产品（Product），价格（Price），渠道（Place），推广（Promotion）。

　　（一）产品力，也就是酒质问题。

　　雪球上喷洋河酒不好喝的不少，但@谦和屋和屋在这个问题上已经说的很清楚了，评价酒的产品力，好不好喝是伪命题，真正的评价维度只有两个：一是产能，二是稳定性，而产能是稳定性的基础，尤其是高端酒。

　　在这两点上，洋河都是没有问题的，洋河的产能是前任张雨柏在任上逆势扩张形成的，国内浓香领域产能第一，基酒产量20万吨，储存能力70万吨，有了基础产能，没有特殊情况，酒质的稳定性是不用怀疑的

　　（二）价格力，也就是定价问题。

　　定价是产品的核心问题，不仅关乎厂家，也关乎产品从供应商到销售终端的利润空间，可以说是价格决定了产品最终的运作模式，这里最典型的例子是小米和OV，低定价的小米走的是网络销售渠道，而高定价的OV走的是线下销售渠道。

　　评价价格力也是两个维度：一是定价价格合理，能否给整条产业链提供充足的利润空间。二是市场价格管控，能否保持不同区域、不同终端价格的统一性和稳定性。

　　洋河的价格力是有问题的，问题不在于定价价格，蓝色经典的成功很大程度上是定价的成功，切入了百元/三百/六百三个价格带的薄弱处。问题出在市场价格管控上，有以下表现

　　价格倒挂：我人在江苏，这边烟酒店海之蓝的价格最低给到过105，我只是个零售客户，而厂家信誓旦旦的说指导价是130，低于这个价格的大多是假酒，你这个价格比出厂价都低，不用问了肯定是假的。结果我拿来一扫码，真的…

　　窜货严重：在价格倒挂的情况下，经销商卖一瓶亏一瓶，低价走货还面临公司的处罚，在回笼资金的压力下，窜货是无奈之举

　　那么洋河做错了哪些事情呢？

　　1.强行提价

　　公司奉行“小步快跑”政策，频繁小幅提价。在竞争加剧、供销失衡、管理失效等多种因素的共同作用下，提价没有被市场接受，而公司未能及时发现、及时处理，导致出现价格倒挂。这个问题在五粮液身上也出现过，代价是五粮液市值差点被洋河超过

　　2.强行压货

　　公司奉行销售额导向的KPI，并以末位淘汰制严格执行。职场上有句话叫做“你考核什么，就得到什么”，在巨大的销售压力下，各个地区经理为了自身前途向经销商拼命压货、竭泽而渔，数字好看了就调升它方，我死后管他洪水滔天？

　　大量的压货导致供过于求，经销商资金压力大，又没有足够的忠诚度，就开始窜货，进一步搞乱了价格

　　3.强行捆绑

　　在出现价格倒挂和窜货严重的问题后，洋河害怕经销商跑路，没选择停货挺价，而是一边提价一边继续压货，试图把经销商的资金收上来，以此强行绑定经销商，至此不少经销商干脆洗手不干，叛逃到对手（如今世缘）那里

　　（三）渠道力与推广力，也就是渠道选择经营与产品营销推广问题。

　　这两个问题放在一起说，因为渠道和推广很多时候是相互影响的。推广有两个维度，一是品牌拉力，二是营销推力。渠道有两个维度，一是选择什么渠道，二是如何经营渠道。

　　1.品牌拉力

　　洋河的品牌拉力没问题，有价值的广告冠名还在做，品牌认知深度全国化正在进行时

　　2.营销拉力

　　这一块本来是洋河的强项，全行业最多的销售人员，最强的销售铁军，你随便翻哪家券商的研报，对洋河的销售能力都是赞誉之声。但果真如此吗？未必！后面我会深入分析洋河是如何被自身强大的销售队伍坑了的

　　3.渠道选择和经营

　　这是洋河问题的关键点，后面要深挖问题的根子，就要从这里挖起。按时间线简单的复盘一下

　　（1）08-12年洋河的成功，是团购渠道的成功

　　08年4万亿出台，洋河的关键一招是单独拆分出团购渠道，专门针对政商意见领袖做团购业务，这是在口子窖“酒店盘中盘”基础上的再发挥。什么叫盘中盘？就是抓意见领袖，在20%的关键小盘子上投入80%的资源，用小盘带动大盘。洋河的团购盘中盘成功切中了08年4万亿后政府大基建的要害，分到了最大的蛋糕

　　（2）12年以后的洋河渠道，是“ALL IN 快消” “深度分销”

　　12年以后，8项规定出台，洋河的选择可以简单地用四个字来形容：“ALL IN 快消”，全部按照快速消费品的思路来操作渠道。在渠道经营上洋河把“深度分销”的应用范围进一步扩大，以前只应用于低端产品，现在把高端产品也纳入了，所有渠道上都沦为配送商，只负责提供资金和打杂，洋河自己来操盘销售。这种方式成功了吗？从执行力上看，毫无疑问成功了，从执行效果上看，毫无疑问失败了。

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　为什么“ALL IN 快消” “深度分销”会失败？

　　1.“深度分销”的利弊

　　什么是“深度分销”？简单来说就是厂家掌控一切，经销商只负责提供资金和商品配送，对厂家而言是高风险高收益，对经销商而言是低风险低收益。

　　深度分销的优势在于厂家能够快速批量复制。这个模式对经销商的素质要求不高，只要你有资金有意愿就能做，且厂家的动作是标准化的，因此可以快速扩张、批量复制。今年我回老家江西，意外发现在18线城市洋河的门头居然是最多的，多过了地产酒四特，当时作为洋河股东的我自然是老怀大慰，现在想来是高兴地太早了，这是深度分销批量复制的威力。

　　深度分销的劣势呢？经销商的素质普遍低下，吸引来的低风险偏好经销商都是墙头草，出了问题窜货跑路比谁都快。这也很好理解，能力越大、责任越大、利润也越大。真正有能力、有人脉的经销商，谁愿意来给你洋河做个配送商呢？愿意来的都是没本事站着把钱挣了的劣质经销商。等于把强力的地头蛇外援都推给了竞争对手

　　总体上说“深度分销”这种模式，属于顺风超神逆风死的也快，如果你的公司管理一流、销售极强、品牌力吊打其他人，能力足以驾驭这个模式，那你就能够快速铺满全国，对弱小的对手进行降维打击。而一旦管理能力不够了，在当地缺乏根基、没有强援，本地强力竞争对手的反噬也够你受的，今世缘就是最好的例子，可以料想的是，随着各地产酒企的纷纷登场，江苏市场不会是孤例。

　　2.ALL IN 快消的错误

　　如果说“深度分销”还算是有利有弊，那“ALL IN 快消”就属于认知错误，当然我们不能用事后诸葛亮来苛责前人，这里只是分析为什么错了，前事不忘后事之师

　　首先，快消品销售是个什么逻辑呢？我理解快消品就像撒网捕鱼，讲究“大范围撒网，大面积收获”，用分散分布来对抗命中概率，从执行策略上就是“广告轰炸 大范围铺货 随机购买”。我们可以用“场景——需求——功能”这个框架来验证。

　　想象你买典型的快消品——矿泉水是个什么流程，天气很热，你打完篮球觉得口渴难耐，跑到离你最近的一家超市，扫一眼货架上的矿泉水，在最显眼的位置，用你最舒服的姿势，拿了你最熟悉的品牌，完成购买。

　　这个场景展现出来的消费需求有：分布广泛，随手可得，印象深刻。现在回想一下你能想到的快消品牌是不都满足这些特征？

　　在这个场景里，忽略促销员的情况下，有经销商什么事儿吗？好像只有资金 配送，产品是靠自己打动消费者形成的购买

　　那么高端白酒是不是快消品？其实只要代入刚才的场景去判断就明白了。你会在犯酒瘾的时候走进超市二话不说拎一瓶茅台转身就走吗？高端酒最多的应用场景还是社交，企业、政府部门在选招待用酒的时候，是临时跑去超市买的吗？

　　在这个购买场景下，促成购买的并非光是产品自身，购买者与销售者之间的关系也是一大促因。今世缘为什么在江苏的政府部门受欢迎？如果淮安的市长、书记是这款酒的义务促销员，在各种场合力推今世缘，你会不给他面子嘛？而在县城层面，高端人士活动的圈子就那么大，你搞定了市长、书记，就搞定了圈子里的所有人。我这次回老家，老家正在流行毛铺苦荞，全城热恋，原因据说就是书记爱喝

　　高端酒消费和快消品是完全不同的场景，对应的销售策略自然不同。相比快消品的撒网捕鱼，高端酒更像是定点钓鱼，讲究“集中资源 定点突破 务求必成”。

　　3.洋河的失败源自“目中无人”

　　洋河的“ALL IN 快消” “深度分销”，好处是可以快速复制到全国，它确实做到了。但洋河好像把这一套做过头了，变成放之四海而皆准了，管你低端酒还是高端酒，我洋河的销售员全都卖得动，你们经销商只要负责资金和配送就行了。而现实狠狠地给了洋河一耳光，毕竟你销售员的能力再强，也比不上人家经销商是书记的小舅子

　　在洋河的模式下，经销商的积极性被削弱到极点，只剩下规定动作，经销商自身的社会关系资源、销售能力资源都得不到发挥，有能力的经销商都被赶到对手那里去了，洋河还在全国四处开战，以一己之力对抗全国的地头蛇经销商，洋河焉能不败？

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　为什么洋河会出现这些问题？

　　所有的券商研报说道洋河时，都会加一句洋河是行业内管理最强的公司，前面我喷了这么久，是不是说我对洋河的管理能力非常鄙夷？恰恰相反，我非常认可洋河的管理能力，我甚至认为，洋河之所以会出现这些问题，不是洋河的管理能力弱，而正是因为洋河管理能力强，不信？我们继续往下挖

　　（一）洋河为什么要选择“ALL IN 快消” “深度分销”？

　　前面我说了，不能苛责前人，看任何决策不能脱离时代背景。洋河做出这个选择的背景，是12年8项规定的出台。8项规定出台后，至少在江苏，执行是非常到位、严格的，政府部门的禁酒令执行的异常严格，你去看茅台的研报，统计结果表明茅台的消费中，公务消费的比例已经从一半降到个位数。在这种背景下，洋河做出了两个判断

　　1.酒类消费从政商市场转向大众市场

　　2.白酒消费转向大众化和快消品化

　　在大众化和快消品化的背景下，公司选择“ALL IN 快消” “深度分销”错了吗？在当时完全正确！在团购大成功的时候能迅速转变思路，这是公司管理层善于思考、积极应变的体现，而转向策略的迅速贯彻到位，说明公司上下管理到位、执行力强大。

　　但谁能想到，15年以后高端次高端复苏，高端酒消费没有转向大众化和快消品化，还是很依赖经销商。对这个问题我想提出我的一个猜想：消失的政务消费只是表面消失，政务消费仍然存在，只是在商务消费、个人消费的掩护下进行。

　　这是结合我的个人经历得出的判断，在纯粹的政务场合，高端酒消费确实被抑制的很厉害，但是中国政府和经济从来都不是非此即彼，政府官员和企业之间有千丝万缕的联系，我本人就参加过以企业名义组织的聚会，参会的其实是各个部门的人，企业的任务就是买单，消费的是五粮液，你说这算政务消费还是商务消费呢？

　　（二）洋河为什么能选择“ALL IN 快消” “深度分销”？

　　“要”是必要条件，“能”是充分条件。回去翻翻各大酒企的年报，当时认识到这个必要的不只是洋河一家，至少古井也是这么想的。但能这么做的有几家呢？要做“深度分销”，前提你得有这支分销队伍啊，你得有强大的管理能力和执行体系啊。你要经销商只负责资金和配送，那你的销售员要玩得转啊。事实上直到今天，有能力做“深度分销”的酒企又有几家？

　　这让我想起了一个笑话，说98年亚洲金融危机的时候，全东南亚都在竞相货币贬值，只有中国坚定不贬值，背后真正的原因不是中国不想贬值，而是中国的官僚系统反应慢，还来不及贬值危机就过去了，结果来不及贬值的中国反而树立了人民币的信心，成为最大的赢家。

　　这当然是个笑话，但这个笑话用在洋河身上，却很有些黑色幽默的味道

　　（三）那些曾经让你飞翔的能力，也会成为你奔跑的障碍

　　日本制造的成功是因为质量好，失败居然也是因为质量好。在汽车行业，日本制造的高质量让他们赢得了欧美消费者的心。时光流转，三十年后的半导体行业，日本制造依然高举“质量第一”的大旗，造出了30年都不会坏的DRAM，然后尴尬的发现，由于摩尔定律的存在，能用30年的DRAM在5年后就该被淘汰了，过剩的质量导致过高的成本，让NEC、日立、尔必达等一大票日本半导体企业折戟沉沙，明明有领先的技术、领先的管理和领先的质量，却被偷师者三星抄了老底。历史的吊诡就在于此，消费者的需求和时代的趋势是如此的难以判断，以至于段永平说要“敢为天下后”，坚持消费者导向，不做判断、顺势而为。

　　成也深度分销，败也深度分销，洋河的成败一如历史上的日本。洋河还有机会吗？我还是想借段永平的几句话来剖析一下：

　　做企业首先要坚持做对的事，然后是努力把事情做对，前者是态度问题，后者是能力问题。洋河的问题属于什么问题？我认为是没有把事情做对，一家企业的发展中会碰到很多问题，这是洋河发展历史中的一个波澜，但洋河优秀的企业文化还在，白酒的优秀赛道还在，给洋河时间，它会解决问题，把事情做对。

来源：卖酒狼圈子

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