酒业家编者按：
在白酒进入本轮深度调整时，“变革”是我们最常挂在嘴边的一个词。当原有的游戏规则已经不适应新一轮的行业环境时，“变”是唯一的解决之道。
这些年供应链的意识在中国蓬勃地发展，各种相关的培训讲座多如雨后春笋，打着推展供应链改革旗帜的各种团体们更是费劲心思，每年举办了不同主题的研讨会、峰会，连企业老板们都会在各种谈话中把供应链改革放在嘴边，显示其与时俱进！然而，在这一片欣欣向荣的表象之后，真正能将学习到的供应链改善基因，见贤思齐地落实在自己公司中享受甜美果实的企业，似乎并不多见。
2013年，本文的作者费致修亲自参与了洋河酒厂的供应链变革项目，亲身经历了变革的种种。费致修，美国华盛顿大学奥林商学院毕业，上海捷适同企业管理咨询首席顾问，总裁、高管教练。曾任可口可乐装瓶商生产控股有限公司首席��行官（CEO）；可口可乐中国公司 供应链总监；香港太古饮料全球供应链总经理；广东太古可口可乐总经理； 杭州中萃总经理；台湾统一企业厂长。
白酒变局，“大量客制化”挑战传统供应链
��
洋河酒厂做为一个上市公司，早已广为人知。2012年，受“三公消费”和“反腐倡廉”力度影响所及，中国白酒行业经历了云霄飞车似的产业结构变化。过往以高单价、商务消费、年节送礼为主的销售形态受到了阻碍，有一阵子甚至因销量萎靡加上通路库存的积压，逼得一些白酒企业都得以削价来度小月。在这一大背景下，各个公司都绞尽脑汁，思考白酒市场的下一步定位，该往哪儿走。
作为中国白酒的代表型企业，洋河酒厂的策略是将产品线多元化，透过品类区隔、引领创新、特约定制等“大量客制化”的做法来开启另一片蓝海。然而，要推动这个“大量客制化”策略，不是那么容易的。很多公司都曾经想过这个策略，但若细思其代表的改变和组织系统上所要承受的冲击，再进一步想想自身的能力条件，90%的公司都会说“我们公司状况不同，我们做不来的！”这些企业自我评估瓶颈的所在往往不是在市场营销、人才钱财上，而多半都是在供应链。
“大量客制化”是产品多元化的极致表现，也是所有供应链从业人员的梦魇。它代表了一切与“大量规格化”相反的行为模式����少量多样、工序变化、预测不准、交期不久、库存不多、寿命不长等，而且其影响范围是对整条供应链的，上起采购下至配送，全都要做相应的调整。
事实上，洋河酒厂推动大量客制化的初期，就饱受其苦。在原来以产定销的强势销售时代，销售人员完全可以“掌握”客户每个月的订货量，然而进入行业深度调整期，市场受困使得经销商配合度降低，公司销量压力重，夹在中间的业务人员两面不讨好。再加上渠道库存信息不透明，新产品接踵而至，最终导致了严重的牛尾效应����产销失调。
新产品的推出是大量客制化的实践，但也是个最会烧钱的香炉。洋河酒厂吃的苦头一点不少，因为一开始时没什么束缚，包材设计公司天马行空的发挥创意，等领导层通过了题案，交付供应链执行了，才发觉有着种种困难，窒碍难行；部门间的��仓效应，管生不管养，管养不管教，夭折的比例甚高；新产品推了一大堆，闲置的原料和待报废的成品和不良品也一堆……
健全的上游供应商体系与其能力是客制化生产不可或缺的。洋河酒厂原本的采购管理机制是以公平公开为主导精神，对所有的供应商一视同仁的，行之多年，但供应商的供应链也一样把大量客制化视为梦魇，要他们去势变性，那就不只是公平公开能够说服他们的了。有公平公开的筛选制度，但未能辅以公正公信的供应商区分管理制度，供应商配合客制化的意愿和能力都远远不足。
解决洋河供应链变革中的五个课题
��
2013 年，洋河酒厂了解到变革是无可避免的，就组成了供应链体系建设及优化团队，并借助外部顾问上海捷适同咨询公司做相应辅导。经过一番全面且深入的调研体检后，项目组选定了未来2-3年，需要规范改革的五个课题 。
课题一：完善产销协同体系
产销失调是每个公司多少都会有的问题，但甚少人能超然地跳出其困境。原因是大家一提到要改善产销机制，都自然而然地把提高预测精度和减少缺货当成目标，然后就陷入了鸡生蛋；蛋生鸡的无止境争辩。要知道预测不准和缺货是一体两面的同一件事，互为因果。两者都不是造成产销失调的原因，而是因为产销失调所表现出来的病��。解决产销失调，要从解决其真正病因着手，病因解决了，预测不准和缺货这些病��自然也会消失。
那么；什么是产销失调的病因？曰：体系不够周全。
上图显示出在执行产销协同的需求管理以前，有很多基础的工作和计划要先落实，绝大部分是供应链要做的事；我相信也都有在做，但其中最根本；最重要；但超出供应链范围的“订单规则与客户服务政策”制定，则往往被人忽略了。
“订单规则与客户服务政策”是根据公司的业务策略、产品特性、通路布局、客户管理等根本元素所制定出来的销售白皮书。譬如订单怎么接、货怎么送、客户库存怎么管理等等，其中最重要的，就是订好交货周期和时间。有了这个根本大法，产销之间方得以发展出物流和信息流沟通的频率和要项，进而规范出所有相关细节。
洋河酒厂的案例里，我们从源头梳理，做了大量的体系建立工作：
经销商库存掌握，信息透明化
A级经销商需求精度考核
销售营运计划S&OP流程
确立联合预测管理流程
销售预测时间点优化
交期与预测精度挂钩
采用国际通用预测精度计算标准
建立销售订单规则
订立大小订单送货原则
其他
到2015上半年，这些对策已经产生了可见的效果：
订单满足率提升
库存周转率提升
销售计划准确度显著提升
课题二：优化RDC配送模式
上图里另外一个重要但被忽视的东西，是“基础设施规划”。
基础设施包含工厂群和仓库群，从我们自己的开始，可以延伸到供应商的，及客户的。整个连起来的一张大网，代表我们产品的产销存布局，也代表了我们的供应链成本结构。
我们一开始选厂址和找仓库时，很少去考虑什么供应链成本的，投资环境和土地成本最重要。但随着生意成长，基础设施越来越多，产品越来越复杂，客户点越来越广，我们会发现因为布局的限制，成本结构大部分被固定了，就算想调整，也不知如何着手。下图就是说明这么个状况。
所幸可以通过数据分析等技术手段 ，我们已经可以找出，在满足客户服务政策的原则下，成本最优的布局点和产品供应模式。不要小看基础布局的的影响，一般而言，它是供应链改善中最容易显示降低成本效果的项目。
洋河酒厂项目中，我们把大量客户位置和销量，合并公司工厂和各级仓的资料进行大规模的数据分析与研究，回答了心目中几个困扰已久的问题：
我们的仓库位置能不能优化？
总仓和区域仓的库存政策，怎么分合？
大小订单怎么订？怎么服务客户成本最优？
所建议的改进方案当时预估每年有七位数的节省，2015年已达成！
课题三：建立供应商区分管理体系
供应商的公平对待原则不应落在齐头点的平等，而是在立足点的平等。严格说起来，以“供应商”来称呼所有提供我们原物料、成品、零件和服务的厂商，并以单一的“供应商管理办法”来对待他们，是相对传统的观念。从大供应链的角度来看，我们应该改称他们为“协力厂商”。
协力厂商和客户一样重要，公司对客户有些什么管理的理念，同样的应该用在协力厂商上。我们一般会把客户分类：什么样的客户使用我们什么样的产品？这种产品对公司的重要程度如何？客户在他的行业里优势在哪里？风险在哪里？客户的发展前瞻性如何？质量能力又如何……这些全盘评估后，就容易把客户依其本身的特性和对公司重要的程度，加以归类分级。然后再对各种不同类级，投入不同的资源，制定不同的服务政策，甚至配以不同的价格条件。
对协力厂商的管理理念也应该一样。以原物料供应来说，首先我们自己要对全部使用中的品项加以分类：哪些是重要的？那些是花钱的？那些是可有可无甚至应该消灭的？如果你什么都是重要的，那你肯定多花钱了，快让使用单位或研发单位想想替代品，让你的品类分级不致头重脚轻，处于合理状态。这第一步完成后，你心里自然会泾渭分明，哪些品类的协力厂商对你意味什么，以及你该如何对待他们。（如图）
然后再针对协力厂商，依据其品类的供需特性、研发能力、质量、服务素能等予以分级，根据分级后的结果，优者励之，庸者辅之，劣者去之。
洋河项目就是根据这个理念，按部就班实施下列四个步骤，对包装材料供应商进行了归类分级整理：
（1）落地物料区分管理策略；
（2）落地供应商区分管理策略；
（3）强化采购质量工程师的培养；
（4）完善供应商评估体系；
（5）选择战略物资及杠杆物资与供应商一起进行成本分析和优化。
效益是年度节省数百万，质量分数提升至原高标以上。
课题四：优化新产品开发流程
事实上，推出一个新产品就像生个孩子那么的麻烦。大多数公司每年推出的新产品的数量有限，一年就那么一两个，工作量不多，靠打打电话协调，开开会还是可以解决的。但“大量客制化”代表的是成年不停的做新的东西。
以洋河酒厂为例，在2013年-2014年，公司快速大量推出新品，这对组织的挑战不可同日而语！
新产品开发之所以会麻烦，因为它是跨部门的流程问题。而在传统重视执行力的功能型组织里，最困难的就是横向的协调，理由是流程不够明确以及没有执行流程的负责人。洋河酒厂案例里，我们结合了各种新产品上市流程的经验以及洋河酒厂的实际状况，巨细靡遗的制定了一系列供应链端到端的实施流程。从创意开发到供应链到市场销售，每个环节该做什么，怎么做，花多长的时间等等都书面化了。
其中包含：
1、产品打样选择制度化
2、新产品模组化制度
3、产品评审流程化
4、产品首批备料流程化
5、产品上市流程规范化
6、产品开发渠道规范
7、区域产品开发订单制
其次，将“新产品”与“升级改造”产品区分，后者规范它可以启动的流程，以避免过度开发，浪费资源。再将两者依上市目的分成几种类型，并限定其改造的范围。如此一来，虽说有大量新SKU，但真正要牵动全局的例子就大幅度减少了。
等流程制度和开发原则都设计完成，接着就是建立好推动运作的方法。这中间包含流程负责人的指定及其职责、项目管理的运用、定期会议机制及关键决策点等等。
课题五：包装材料模组化
大量客制化最大的风险在于因为需求及供给的不确定，而产生的数量、交期、成本的不可控。为了避免这些风险，在供应链设计上必须保留一些“缓冲”，也就是我在“扫把理论”里面讲的“箍”。这些缓冲以不同的形态存在，在下游可能是一个地理位置上的库存，可能是制程上的“延迟（Postpone）”，其目的都是在等信息透明以后再进行下一步的供给动作，避免多产误产。
在上游，“箍”存在的目的是减少不确定性以及客制化差异过多过大，故会以产品模组化，制程模组化的形态呈现，再辅以弹性生产，快速反应等能力以降低不确定性和不可控性（如上图）。
洋河酒厂的案例里，由于行业内对包材规格并没有共通的标准，设计产品的自由度很大，常常会为了一个新产品，会重新开模制作新的规 格。但由于设计及供应商能力的限制，往往这些新规格包材会产生交期、质量上的问题，甚而影响新品如期成功上市。包材的标准化和模组化，成了大量客制不可不解决的问题。
首先，我们选定了瓶盖、箱盒、标垫为模组化分析的对象，再各自给予它们颜色、尺寸、形状等五六种可以变化的因子，然后将这些变数，交付消费者及供应链人员，针对“会不会影响购买行为”和“供应链变化难度”，做了两维度分析比对。最后得出如上图，并框定出哪些是机会点，进行标准化模组化。
模组化包材的选定，大大减低了上游的不确定性。再加上课题四中对新产品开发流程管理上的种种对策，洋河酒厂大量客制化的能力大增。
2015年，洋河的新产品上市天数缩短16%，包材质量一次通过率也显著提升。
我们在辅导项目的同时也特别注重对相应理念的输入，跨部分共识的引导，具体工具和方法论的讲解，在此基础上他们又继续迈进改善，并推动进行了其他项目，已不在本文论述范围。
洋河供应链变革的成功胜在治企有“道”
��
当然，这五个“术”的课题仅为洋河酒厂供应链改革之始。如今回头反思，这个项目之所以能成功推动的原因，主要在于以下几个方面：
充份掌握了变革管理中两个的关键因素：急迫感和共识。
融合自身文化惯例；有效地破除了本位主义与��仓效应。
细大不捐，持之以恒。
这些就是洋河酒厂特有的变革之“道”。在我们常常讨论的供应链的变革中，“术”指的是那些流程、制度、工具，而“道”指的是承载“术”的组织文化。很多企业会担心别人成功的案例不能在自己公司内移植，多半都不是“术”的问题，而是在“道”方面没有信心！平常饱受供应链失能之苦的中基层执行者，就算是把解决方案的“术”都学习得滚瓜烂熟；超凡入圣了，也没法推动改革，因为他们掌握不了“道”
回到洋河。刚开始接这个案子时，老实说我很担心。纵观各顾问公司辅导成功的案例本来就不是很多，因为外部顾问和公司干部不太容易配合得好。如何能把供应链的问题提升到全公司都认同的战略高度，本身就是挑战。再加上洋河酒厂组织庞大，部门不仅众多而且地理距离甚远，沟通必有困难，又没有一个端至端整合的供应链部门能统一指挥，推动变革想必相当吃力。
几次接触后，我发现我的担忧是多余的。在分析现况问题时，洋河所有部门的代表都非常正面坦然，对属于自己部门的责任，不会回避委过；拟定对策时，被指派到任务的人不会推卸争辩，反而是来讨论解决方案和工具。那种承认事实的共识和热烈希望解决的急迫感，我在其他公司很少见到。后来洋河内部有人告诉我，前几年供应链血脉不通带来的痛苦，让大家都受够了，加上了解到未来公司发展路线已订，没回头路，与其抗争还不如早点转型为上。这启发了我，在推动变革时，要紧的不是这项变革对我有多重要，而是整个组织准备好了没有。
洋河酒厂另外一个让我惊艳的特色，就是它破除本位主义的能力。洋河干部层普遍坦诚相见，我没有看到在其他公司惯有的办公室政治。最高领导集团主席的强势领导风格，也有效的压过部门隔阂，整个公司随处可见他的方向和意志力，领着大家前进。最让我开眼界的，则是洋河酒厂的“牵头为大”机制。“牵头为大”指的是公司指定某一个部门当一个跨部门项目的牵头单位时，这部门的主管，不管他的阶级高低，就被赋予了为推动项目而调度资源并评核参与部门绩效的权利，我们在项目进行中，有好几次对要求其他部门做的事感到没把握推动，但项目牵头部门总经理老给我们一句话：“没问题！牵头为大！”，最终所有要求竟然也都得到配合，其执行力让人刮目相看！这种“牵头为大”的制度，在外企国企里不一定有效，但在强势领导的公司中，真的能发挥尚方宝剑的功能，有效压制了山头主义，��仓效应。
洋河酒厂第三个让我钦佩的，是那些具体落实执行对策的中层干部。他们在选择对策方案时，不以利小而不为。制定繁重的流程标准，亲力亲为。推动实施时，不求花俏；持之以恒。另一方面，公司领导层为了保证项目成果的有效落地，也将需要达成的目标纳入了相应部门的年度考核指标体系中，取得激励之效。
一位高阶领导说得好：供应链改革，很多对策，短期内不一定看到立竿见影的效果，但坚持而为，就像每天在城墙上倒一堆土，日久而后，自然建成一个竞争对手无法突破的壁垒！值得欣慰的是，洋河到今天他们还坚持不懈，而且尝到了甜果！相关供应链改善项目的收益除了流程优化带来的效率提升外，可量化的年度财务节省收益超过当初咨询费投入的10倍以上，并且每年还在持续获得收益，是实实在在洋河高层所提倡的高效投入。而这些，就是洋河酒厂推动改革成功之道！
来源：文/ 费致修 酒业家
发表于 2016-9-21 22:10:00
|小黑屋|无图浏览|手机版|网站地图|点击进入论坛首页|中国快销论坛
( 鲁ICP备19015885号-1 )|广告自助中心
QQ好友和群
QQ空间
腾讯微博
腾讯朋友
收藏
顶
踩
发表于 2019-5-17 03:33:26