一个指引。
即从2017年开始,计划用两年左右的时间,使汾酒标杆产品“青花30”的市场表现价格回归到品牌价值上来。
三大举措。
一是酒类资源整合,即从2017年开始,除杏花村酒仍然由酒业集中发展区公司自主生产和经营外,集团公司其他个性化产品的生产资源、营销资源,要实行集中统一管理,以有效整合集团生产资源、酒类资源;
二是激励制度改革,即从2017年开始,要继续强化以人力资源为抓手,让能干事、干成事、敢担当、善作为的人获得更多的回报,向全体营销人员和后台保障人员、所有经销商及核心消费者在内人员进行激励;
三是品牌传播管理,即从2017年开始,公司将紧紧围绕“我们能够给消费者提供什么样的独特价值?如何把这种价值(价值观)有效地传递给消费者?”这两大课题为主,利用不同渠道,开展多种形式、不同层次的品牌传播和推广活动,从而将汾酒聚焦到消费者价值诉求上来。
五力同进。
一是品牌力,无论汾酒,还是杏花村、竹叶青、个性化品牌,都要牢牢牵住“品牌力”这个“牛鼻子”,全面推进3+N品牌战略,力争三大品牌齐头并进,同时既要加大充分授权,又要完善监管机制,确保市场有活力、品牌有张力;
二是产品力,将重点鼓励省外区域定制产品和渠道定制产品的开发,并对全部产品实行优胜劣汰,重点打造出一批大单品,淘汰一批规模小、利润低的产品,储备一批适应市场动态需求的新产品;
三是服务力,公司以打造“汾酒关怀”这一服务品牌为宗旨,坚持把服务当作企业经营链条中的重要组成部分,提高全员服务意识,坚持服务的标准化、规范化、人性化,使服务力成为汾酒品牌的重要组成部分;
四是聚合力,一要紧紧围绕渠道建设,做好渠道结构科学设置,推进产品结构在渠道中的有效布局,使渠道规范化发展、聚量式发展,全面提升汾酒市场的渠道力,二要紧紧围绕费用投入,做到费用的精准投入、合理投入、有效投入,把费用投向发展潜力大、经销商配合度高的重点市场,并且做好费用落地的管控和评估;
五是内活力,建立人才培养和大胆使用人才的体制机制,尤其是要充分调动营销人员积极性,将平台、机会、收入和营销人员的理想、追求、价值和谐统一起来。
七化共赢。
一是营销资源统筹化,即继续坚持集团公司对营销工作的指导不动摇,继续坚持李秋喜董事长提出的营销队伍提升“八个能力”不动摇,继续坚持“渠道拓展、价格管控、终端拉动、费用落地”四项重点工作不动摇;
二是品牌传播互动化,加大对广告宣传的管理力度,紧紧围绕品牌传播,做到全面提升广宣工作的整体效果,要从品牌、产品两个方面来进行宣传,造大声势、做大文章、起大作用、做大市场;
三是文化建设聚焦化,集团公司将紧紧围绕营销这个中心工作,大刀阔斧深入推进文化建设,扎实推进文化营销的落地生根,文化营销引领汾酒营销理念,文化营销应融入市场营销的全过程,并不断创新表现形式,要与终端展示、消费者互动等营销活动紧密结合起来;
四是主销产品系列化,重新全面梳理汾酒、竹叶青、杏花村、个性化四个系列产品,分别打造出各自标杆产品、大单品、主销产品、特色产品和潜力产品,从而形成能够适应市场近期、中期、远期以及不同渠道需求的完整系列;
五是考核激励市场化,公司将会结合近几年来的管理实际,以及其他企业的成功经验,充分运用市场的手段,尽快出台持续性、常态化的业务人员考核激励管理办法、经销商考核激励办法、核心消费者激励管理办法;
六是服务保障一体化,精简办事流程、强化责任意识外,并对营销信息化建设、大物流体系建设、售后保障体系建设、区域组织层级建设、汾酒商学院培训模式五个方面进行突破性发展;
七是市场拓展加速化,要力争做到重点市场重点布局、全国市场齐头并进、国际市场取得突破,在确保山西市场稳中向好的基础上,全面提升环山西市场、外围市场发展,力争实现基础市场有劲、周边市场有力、外围市场有声的市场局面。