还在苦哈哈的卖酒？二批商集体阵亡，先弄清这四种死法

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二批商的尴尬命运，该怎么破？

二批商作为区域经销商下的分销商，主要职能是从经销商处分销后供货给终端和零售商，赚取差价利润，具备网点熟、人头熟，物流配送和资金平台的功能。

在行业调整和厂家渠道扁平化双重夹击下，二批商生存空间日益萎缩。而电商和B2B模式兴起，更是抄了很多二批的后路。近年来二批集中阵亡，其还有生存空间吗，出路何在？

死因一：扁平化政策的“祭品”

石家庄上源商贸张总做了6年的二批，最近他正式宣布“退出江湖”。因为二批模式已经难以为继了。张总过去主要做石家庄某大商长城系列葡萄酒产品，依靠多年建立的上游关系能拿到较好的货源，该大商主要以在名酒厂开发品牌，全国招商为主，对市场管控相对粗放。这也给了张总这种小二批市场机会和生存空间。

张总从大商处接货后，配送到各名烟名酒行、烟酒店等，毛利在10%左右。他2个人1台车1年销售额能做到250万左右。2015年后大商扁平化趋势日益明显，以前大商对烟酒店、干杂店看不上眼，市场萎缩后也瞄上这块“蛋糕”了。大商业务员直接拜访终端，召集其参加订货会。张总的下游客户“叛变”了不少。张总反映，2016年销售额下降到120万左右，同时毛利从10%下降到6.5%，扣除车辆磨损、配送费等张总所剩无几。他也试图增加白酒、饮料等品类加强和客户的黏性，增加赢利点。但是张总缺乏产品和价格优势，下游客户对他配送的白酒、饮料并不买账。

张总属于二批中的“资源型”，即在某一款或者几款流通产品上有价格优势，赚取的是渠道“倒货”利润。厂家市场扁平后，他的价格优势消失缺乏倒货空间，受市场萎缩和利润下降双重夹击，立即受挫。

死因二：核心终端失控

核心终端，是指区域内人气餐饮酒楼、大型烟酒店等酒水旺销终端。经销商一般都希望和这些终端直接合作，但是受困于人脉、账期等往往通过二批供货。二批一旦丧失核心终端控制权，立刻有被取而代之的可能。

XX坝子是成都著名的火锅餐饮，小酒销量很大。成都群英商贸（化名）张总就是其某加盟店小酒专供商。据张总介绍，旺季时小酒在其中每月销售50-70件，加上供货的其他餐饮，公司小酒月销量超过500件以上。但是该火锅店两个月结一次款，加上不能实行酒水、饮料统一采购，张总的经营压力一直比较大。2017年2月，XX坝子要求张总免费制作餐饮菜牌，赠送酒杯。同时以竞争品牌在店内搞“砸金蛋”活动为名，要求张总也开展类似的促销活动。张总表示货款已经2月未结希望先结算货款，结果双方闹翻张总一气之下撤场。经销商得知后明确表示，如果张总不再往XX坝子供货即取消其经销资格，张总感觉自己成为风箱中的老鼠两头受气，二批资格岌岌可危。

核心终端是二批和厂家、经销商博弈的主要资本，也是品牌商最看重二批之处。近年来餐饮酒楼、核心烟酒店等生意萧条，拖欠二批货款、要“买路钱”等较为盛行。二批应该加强服务功能，从以前单纯的供货商向服务商转变，同时力争成为餐饮渠道酒水、饮料综合供应商，加强对终端的掌控，否则很有可能被取而代之。

死因三：不能为上游提供增值服务

二批和厂商基本都签有三方合同，除开日常的打款送货外还应该协助厂商进行品牌推广、终端促销等活动。也有二批希望“搭顺风车”，指望厂家把市场做起来后跟在后面“捡死鱼”，厂家要求的市场宣传和推广与己无关。当厂家发现二批已经不能为自己提供增值服务时，二批随时有可能被“祭刀”。

成都A商贸公司是当地一款知名小酒的配送商。该品牌为做深做透市场要求二批做好终端门店陈列、展示和生动化工作，并制定了相应的考核标准。A公司李老板心想我当二批只赚差价，厂家的事与我何干。于是就出现了市场无人维护、活动无人参与等情况。品牌商当时隐而不发，等到找到合适的替补就要干掉A公司。此时李老板再向厂家靠拢，已经无济于事。

二批存在的价值之一就是利用人脉和区域优势覆盖厂家和经销商覆盖不了的网点。但是如果二批只能作为一个配送商对于厂家而言价值就不大，随时有被替换的可能。聪明的二批往往将为上游提供增值服务作为增强自身砝码的手段，比如协助厂家开发市场、完善网点、承担起终端服务职能等，这样才能在厂商链条上具有不可或缺的地位。

死因四： 电商平台的冲击

在这一波酒类电商B2B浪潮中，平台商将开发终端零售商作为主要目标，二批成为“去中间化”的主要对象，这也是二批商集体阵亡的重要原因。

互联网和移动互联网技术的兴起，让零售商通过PC端和手机下单采购成为可能。而且平台为了吸引流量，还往往用补贴吸引零售商，这极大的蚕食了原本属于二批的客户，在互联网和低价补贴的双重挤压下，二批商生存空间日渐狭窄。

据了解，目前势头较猛的XX批、XX网都有专业的地推团队，其主要工作就是开发终端零售商安装APP等工具。在节庆、糖酒会等时间节点为了冲销量还会推出大力度的“买Ｘ赠Ｘ”活动，这对二批的客户和销售造成了很大影响。

互联网大势势不可挡，二批商只能顺应生存。一种办法是转型为平台区域合伙人，由对立者变身合作伙伴。另一种则应该发挥自己的优势，比如说平台发货到终端商物流成本可能一箱要10元，而二批是多品种配送可能一箱5元不到。平台必须先款后货，二批则根据客情可以有一定的账期。还有各地差异巨大，平台可能难以提供当地适销对路的产品。只有充分发挥二批商地熟、人熟、经营灵活的优势，才能在竞争中生存。

专家点评：上海观峰咨询董事长杨永华

就二批而言，必须深刻理解重构才能重生的原理。上述二批四大死因非常准确，渠道扁平化是大趋势，一方面二批必须成为1.5批才能获得重生改变被动的命运，所谓1.5批就是有自己的主导和主推产品，有团队精神能够实施网络开发。另一方面，二批要实施顾客数据库营销，丰富产品，突出主导品类，实施顾客一站式购物平台。同时，增加配送等服务能力，改变坐店等客的坐商行为。同时，终端化和卖场化可以是二批商考虑突围的两条路径。终端化就是开发下游零售客户多种需求，改变只赚取配送费的经营模式。卖场化是扩大店面规模，增加零售功能。只有如此，二批商才能获得重生。

来源：云酒头条    文 | 云酒团队（微信ID：YJTT2016）

admin

二批商的尴尬命运，该怎么破？

二批商作为区域经销商下的分销商，主要职能是从经销商处分销后供货给终端和零售商，赚取差价利润，具备网点熟、人头熟，物流配送和资金平台的功能。

在行业调整和厂家渠道扁平化双重夹击下，二批商生存空间日益萎缩。而电商和B2B模式兴起，更是抄了很多二批的后路。近年来二批集中阵亡，其还有生存空间吗，出路何在？

死因一：扁平化政策的“祭品”

石家庄上源商贸张总做了6年的二批，最近他正式宣布“退出江湖”。因为二批模式已经难以为继了。张总过去主要做石家庄某大商长城系列葡萄酒产品，依靠多年建立的上游关系能拿到较好的货源，该大商主要以在名酒厂开发品牌，全国招商为主，对市场管控相对粗放。这也给了张总这种小二批市场机会和生存空间。

张总从大商处接货后，配送到各名烟名酒行、烟酒店等，毛利在10%左右。他2个人1台车1年销售额能做到250万左右。2015年后大商扁平化趋势日益明显，以前大商对烟酒店、干杂店看不上眼，市场萎缩后也瞄上这块“蛋糕”了。大商业务员直接拜访终端，召集其参加订货会。张总的下游客户“叛变”了不少。张总反映，2016年销售额下降到120万左右，同时毛利从10%下降到6.5%，扣除车辆磨损、配送费等张总所剩无几。他也试图增加白酒、饮料等品类加强和客户的黏性，增加赢利点。但是张总缺乏产品和价格优势，下游客户对他配送的白酒、饮料并不买账。

张总属于二批中的“资源型”，即在某一款或者几款流通产品上有价格优势，赚取的是渠道“倒货”利润。厂家市场扁平后，他的价格优势消失缺乏倒货空间，受市场萎缩和利润下降双重夹击，立即受挫。

死因二：核心终端失控

核心终端，是指区域内人气餐饮酒楼、大型烟酒店等酒水旺销终端。经销商一般都希望和这些终端直接合作，但是受困于人脉、账期等往往通过二批供货。二批一旦丧失核心终端控制权，立刻有被取而代之的可能。

XX坝子是成都著名的火锅餐饮，小酒销量很大。成都群英商贸（化名）张总就是其某加盟店小酒专供商。据张总介绍，旺季时小酒在其中每月销售50-70件，加上供货的其他餐饮，公司小酒月销量超过500件以上。但是该火锅店两个月结一次款，加上不能实行酒水、饮料统一采购，张总的经营压力一直比较大。2017年2月，XX坝子要求张总免费制作餐饮菜牌，赠送酒杯。同时以竞争品牌在店内搞“砸金蛋”活动为名，要求张总也开展类似的促销活动。张总表示货款已经2月未结希望先结算货款，结果双方闹翻张总一气之下撤场。经销商得知后明确表示，如果张总不再往XX坝子供货即取消其经销资格，张总感觉自己成为风箱中的老鼠两头受气，二批资格岌岌可危。

核心终端是二批和厂家、经销商博弈的主要资本，也是品牌商最看重二批之处。近年来餐饮酒楼、核心烟酒店等生意萧条，拖欠二批货款、要“买路钱”等较为盛行。二批应该加强服务功能，从以前单纯的供货商向服务商转变，同时力争成为餐饮渠道酒水、饮料综合供应商，加强对终端的掌控，否则很有可能被取而代之。

死因三：不能为上游提供增值服务

二批和厂商基本都签有三方合同，除开日常的打款送货外还应该协助厂商进行品牌推广、终端促销等活动。也有二批希望“搭顺风车”，指望厂家把市场做起来后跟在后面“捡死鱼”，厂家要求的市场宣传和推广与己无关。当厂家发现二批已经不能为自己提供增值服务时，二批随时有可能被“祭刀”。

成都A商贸公司是当地一款知名小酒的配送商。该品牌为做深做透市场要求二批做好终端门店陈列、展示和生动化工作，并制定了相应的考核标准。A公司李老板心想我当二批只赚差价，厂家的事与我何干。于是就出现了市场无人维护、活动无人参与等情况。品牌商当时隐而不发，等到找到合适的替补就要干掉A公司。此时李老板再向厂家靠拢，已经无济于事。

二批存在的价值之一就是利用人脉和区域优势覆盖厂家和经销商覆盖不了的网点。但是如果二批只能作为一个配送商对于厂家而言价值就不大，随时有被替换的可能。聪明的二批往往将为上游提供增值服务作为增强自身砝码的手段，比如协助厂家开发市场、完善网点、承担起终端服务职能等，这样才能在厂商链条上具有不可或缺的地位。

死因四： 电商平台的冲击

在这一波酒类电商B2B浪潮中，平台商将开发终端零售商作为主要目标，二批成为“去中间化”的主要对象，这也是二批商集体阵亡的重要原因。

互联网和移动互联网技术的兴起，让零售商通过PC端和手机下单采购成为可能。而且平台为了吸引流量，还往往用补贴吸引零售商，这极大的蚕食了原本属于二批的客户，在互联网和低价补贴的双重挤压下，二批商生存空间日渐狭窄。

据了解，目前势头较猛的XX批、XX网都有专业的地推团队，其主要工作就是开发终端零售商安装APP等工具。在节庆、糖酒会等时间节点为了冲销量还会推出大力度的“买Ｘ赠Ｘ”活动，这对二批的客户和销售造成了很大影响。

互联网大势势不可挡，二批商只能顺应生存。一种办法是转型为平台区域合伙人，由对立者变身合作伙伴。另一种则应该发挥自己的优势，比如说平台发货到终端商物流成本可能一箱要10元，而二批是多品种配送可能一箱5元不到。平台必须先款后货，二批则根据客情可以有一定的账期。还有各地差异巨大，平台可能难以提供当地适销对路的产品。只有充分发挥二批商地熟、人熟、经营灵活的优势，才能在竞争中生存。

专家点评：上海观峰咨询董事长杨永华

就二批而言，必须深刻理解重构才能重生的原理。上述二批四大死因非常准确，渠道扁平化是大趋势，一方面二批必须成为1.5批才能获得重生改变被动的命运，所谓1.5批就是有自己的主导和主推产品，有团队精神能够实施网络开发。另一方面，二批要实施顾客数据库营销，丰富产品，突出主导品类，实施顾客一站式购物平台。同时，增加配送等服务能力，改变坐店等客的坐商行为。同时，终端化和卖场化可以是二批商考虑突围的两条路径。终端化就是开发下游零售客户多种需求，改变只赚取配送费的经营模式。卖场化是扩大店面规模，增加零售功能。只有如此，二批商才能获得重生。

来源：云酒头条    文 | 云酒团队（微信ID：YJTT2016）

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二批商的尴尬命运，该怎么破？

二批商作为区域经销商下的分销商，主要职能是从经销商处分销后供货给终端和零售商，赚取差价利润，具备网点熟、人头熟，物流配送和资金平台的功能。

在行业调整和厂家渠道扁平化双重夹击下，二批商生存空间日益萎缩。而电商和B2B模式兴起，更是抄了很多二批的后路。近年来二批集中阵亡，其还有生存空间吗，出路何在？

死因一：扁平化政策的“祭品”

石家庄上源商贸张总做了6年的二批，最近他正式宣布“退出江湖”。因为二批模式已经难以为继了。张总过去主要做石家庄某大商长城系列葡萄酒产品，依靠多年建立的上游关系能拿到较好的货源，该大商主要以在名酒厂开发品牌，全国招商为主，对市场管控相对粗放。这也给了张总这种小二批市场机会和生存空间。

张总从大商处接货后，配送到各名烟名酒行、烟酒店等，毛利在10%左右。他2个人1台车1年销售额能做到250万左右。2015年后大商扁平化趋势日益明显，以前大商对烟酒店、干杂店看不上眼，市场萎缩后也瞄上这块“蛋糕”了。大商业务员直接拜访终端，召集其参加订货会。张总的下游客户“叛变”了不少。张总反映，2016年销售额下降到120万左右，同时毛利从10%下降到6.5%，扣除车辆磨损、配送费等张总所剩无几。他也试图增加白酒、饮料等品类加强和客户的黏性，增加赢利点。但是张总缺乏产品和价格优势，下游客户对他配送的白酒、饮料并不买账。

张总属于二批中的“资源型”，即在某一款或者几款流通产品上有价格优势，赚取的是渠道“倒货”利润。厂家市场扁平后，他的价格优势消失缺乏倒货空间，受市场萎缩和利润下降双重夹击，立即受挫。

死因二：核心终端失控

核心终端，是指区域内人气餐饮酒楼、大型烟酒店等酒水旺销终端。经销商一般都希望和这些终端直接合作，但是受困于人脉、账期等往往通过二批供货。二批一旦丧失核心终端控制权，立刻有被取而代之的可能。

XX坝子是成都著名的火锅餐饮，小酒销量很大。成都群英商贸（化名）张总就是其某加盟店小酒专供商。据张总介绍，旺季时小酒在其中每月销售50-70件，加上供货的其他餐饮，公司小酒月销量超过500件以上。但是该火锅店两个月结一次款，加上不能实行酒水、饮料统一采购，张总的经营压力一直比较大。2017年2月，XX坝子要求张总免费制作餐饮菜牌，赠送酒杯。同时以竞争品牌在店内搞“砸金蛋”活动为名，要求张总也开展类似的促销活动。张总表示货款已经2月未结希望先结算货款，结果双方闹翻张总一气之下撤场。经销商得知后明确表示，如果张总不再往XX坝子供货即取消其经销资格，张总感觉自己成为风箱中的老鼠两头受气，二批资格岌岌可危。

核心终端是二批和厂家、经销商博弈的主要资本，也是品牌商最看重二批之处。近年来餐饮酒楼、核心烟酒店等生意萧条，拖欠二批货款、要“买路钱”等较为盛行。二批应该加强服务功能，从以前单纯的供货商向服务商转变，同时力争成为餐饮渠道酒水、饮料综合供应商，加强对终端的掌控，否则很有可能被取而代之。

死因三：不能为上游提供增值服务

二批和厂商基本都签有三方合同，除开日常的打款送货外还应该协助厂商进行品牌推广、终端促销等活动。也有二批希望“搭顺风车”，指望厂家把市场做起来后跟在后面“捡死鱼”，厂家要求的市场宣传和推广与己无关。当厂家发现二批已经不能为自己提供增值服务时，二批随时有可能被“祭刀”。

成都A商贸公司是当地一款知名小酒的配送商。该品牌为做深做透市场要求二批做好终端门店陈列、展示和生动化工作，并制定了相应的考核标准。A公司李老板心想我当二批只赚差价，厂家的事与我何干。于是就出现了市场无人维护、活动无人参与等情况。品牌商当时隐而不发，等到找到合适的替补就要干掉A公司。此时李老板再向厂家靠拢，已经无济于事。

二批存在的价值之一就是利用人脉和区域优势覆盖厂家和经销商覆盖不了的网点。但是如果二批只能作为一个配送商对于厂家而言价值就不大，随时有被替换的可能。聪明的二批往往将为上游提供增值服务作为增强自身砝码的手段，比如协助厂家开发市场、完善网点、承担起终端服务职能等，这样才能在厂商链条上具有不可或缺的地位。

死因四： 电商平台的冲击

在这一波酒类电商B2B浪潮中，平台商将开发终端零售商作为主要目标，二批成为“去中间化”的主要对象，这也是二批商集体阵亡的重要原因。

互联网和移动互联网技术的兴起，让零售商通过PC端和手机下单采购成为可能。而且平台为了吸引流量，还往往用补贴吸引零售商，这极大的蚕食了原本属于二批的客户，在互联网和低价补贴的双重挤压下，二批商生存空间日渐狭窄。

据了解，目前势头较猛的XX批、XX网都有专业的地推团队，其主要工作就是开发终端零售商安装APP等工具。在节庆、糖酒会等时间节点为了冲销量还会推出大力度的“买Ｘ赠Ｘ”活动，这对二批的客户和销售造成了很大影响。

互联网大势势不可挡，二批商只能顺应生存。一种办法是转型为平台区域合伙人，由对立者变身合作伙伴。另一种则应该发挥自己的优势，比如说平台发货到终端商物流成本可能一箱要10元，而二批是多品种配送可能一箱5元不到。平台必须先款后货，二批则根据客情可以有一定的账期。还有各地差异巨大，平台可能难以提供当地适销对路的产品。只有充分发挥二批商地熟、人熟、经营灵活的优势，才能在竞争中生存。

专家点评：上海观峰咨询董事长杨永华

就二批而言，必须深刻理解重构才能重生的原理。上述二批四大死因非常准确，渠道扁平化是大趋势，一方面二批必须成为1.5批才能获得重生改变被动的命运，所谓1.5批就是有自己的主导和主推产品，有团队精神能够实施网络开发。另一方面，二批要实施顾客数据库营销，丰富产品，突出主导品类，实施顾客一站式购物平台。同时，增加配送等服务能力，改变坐店等客的坐商行为。同时，终端化和卖场化可以是二批商考虑突围的两条路径。终端化就是开发下游零售客户多种需求，改变只赚取配送费的经营模式。卖场化是扩大店面规模，增加零售功能。只有如此，二批商才能获得重生。

来源：云酒头条    文 | 云酒团队（微信ID：YJTT2016）

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