对话章燎原：三只松鼠的逆转之战

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新消费导读

企业增长停滞之后，三只松鼠正在变成一家完全以创新为导向的公司。深耕供应链。把重心放在「造」上，具体就是指 「造产品和造体验」。只有在产品和体验做的更好的时候，存量市场也能出现增量。

逆增长对任何一个企业都是很难的。如果一个企业能实现逆增长，肯定是做对了什么，肯定是在新阶段找到了一条新的道路，我管这个叫二次创业。

今年我是发自内心的喜悦，去年我心里很不好受，也可以说是另外一种喜悦——认识到错误也是一种喜悦。

01

“增长会掩盖问题，人们往往习惯找表面上的原因”

做企业就是，在你很好的时候，永远想不到最坏的时候。刚发现有坏苗头的时候，你往往不以为然。好的创业者需要是个高明的医生，来治「未病」，「未病」是还没有发生的病，未来会有什么病，现在就得治。

03

“企业在增长停滞的时候，正确的道路是什么”

我的另一个感触是，企业在遇到困难、不增长的时候，千万不要先想着节流，而是要开源。节流肯定必挂，开源才有可能活。节流意味着 CEO 对未来失去信心，最大的问题是人心会变化，大家的斗志和士气会没有掉。

那么，正确的道路到底是什么呢？到今年 5 月份，我们还没有把创新产品当做公司最重要的东西。有时候，越是普世的东西，越容易被人忽略。

那时候，我给自己的定位还是一个零售商，什么好卖，我卖什么，我和人比拼上新速度。

在这种导向下，在增长停滞的时候，我们又引进来一个战略，内部叫 T9 战略，搞 9 个爆款，以最快的速度上。今年 5 月到 7 月底，我们上了一大堆新产品。很多并没有卖得很好，有些我自己都没觉得好。

我觉得这有问题。我们做的这些事，都是一些容易的事情，做企业难道就这么容易？这肯定不对，难道说以前出了问题就是产品的上新速度慢了？今天一声令下，大家把产品给我搞起来，这就行了？好像也太容易了，怎么想都不对。

然后，我就一直思考一个最简单的问题，企业的本质到底是什么？

想了一大圈，最后我认为企业的本质就是创新。什么叫企业、什么叫公司？就是一群人组织在一起，这群人在这里存在的意义是什么？不就是创新？

然后，我开始反思：我们创新了吗？好像没有什么创新，模式的创新叫创新吗？不叫创新，电子商务就是个模式创新，这个不叫创新，电商就是一个工具，我们最终想干什么？我的答案是卖产品。那么，我们的产品创新了吗？好像没怎么创新，就是把别人的东西拿来换个样子去卖而已。

我终于意识到，问题出在这里。

我们调研了消费者，又去看评价，收到的反馈是三只松鼠的产品还不错，用户体验还不错。很好玩、很好吃、用户体验好，一讲起来就知道以前你们有开果器、有夹子这种小细节，但我们最近几年都没有类似这样的特别之处。

思考到这一条的时候，我明白了，我们的增长没那么快，最重要的原因是我们正在丧失我们自己的核心能力。这并不是说我们退步，而是消费者的需求在进步，就等于我们在退步。所以我们说我们应该要回归初心，就是要把我们的核心能力再做大。

第二，为什么销售会停滞？说白了人口红利没有了，由一个增量市场变成了存量市场。存量市场当然也有生意做，但存量市场就要求你把别人碗里的东西拿到你自己口袋。淘宝 6 亿人，只有 1.2 亿人买零食，还有 4.8 亿人没买零食，那你怎么去发展？

这么想的时候，我意识到，我们的产品和用户体验做得还不够好，只有你真正更好的时候，在存量市场也一定能做出增量。

处于一个零售商定位的时候，我们想的是要扩延渠道，要不就是多搞点产品来卖。有一段时间，我就特别反感，好像我们东西卖不掉一样，以前我们是很拽的一家企业，你找我进货，我还不一定答应，但是今年四五月份，着急的时候，我们只要是个渠道都进。

贡献几万块营收的渠道都进，我觉得这太有问题了，这个公司变得没有品位。

一个优秀的品牌一定不把销售看得很重，比如说苹果。把销售看太重意味着你的产品肯定不行。我对营销的定义就是，营销的本质就是让销售产品多余。

直到今年 7 月份，我才彻底醒了，我们要回归初心，三只松鼠要做品牌商，而不是零售商，我们要创新，以产品为逻辑，我们的核心能力就是能够设计产品和用户体验的能力。

来源：野草新消费、新消费内参  

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