文丨谏策战略咨询 阚建峰
随着2022年中秋“旺季之战”落下帷幕,渠道商反应最多的,一是100元以下盒装酒继续下滑,二是今年的中秋是名酒的中秋,渠道库存堵塞严重。
这一现象意味着,无论是酒企还是渠道商,不得不面对:经济下行带来的大众消费群体消费量减少;新国标及消费升级带来的产品结构升级与品质升级。对此,区域酒企该如何完成战略调整与结构升级?
知行合一
此次的行业整合期,对众多区域酒企、渠道商而言,是严峻的挑战,也是“上位”的机会。如何转型突围,先解决思想认知与转型决心的问题。首先是“知”:知是灯塔,是方向标其包含:自省、机会分析、战略规划知道:敢于面对自身的所有问题、对未来抗风险能力、行业发展方向;知道这些,是为了坚定我们转型的决心与信心,不盲目乐观、不妥协放弃。分析:分析自身优势与不足;分析所在市场的突破机会点;分析这些,是为了定战略时,更明确、更合理。决策时,不盲目、不冲动。规划:长期战略、中期战略、短期战略规划这些,是为了坚定方向、统一思想。不能只做短期战略,必须要有中、长期战略;长期战略可以根据中短期结果及未来市场变化调整,但中短期战略必须坚持。 其次是“行”:行是结果,是最终目标达成的关键一环其包含:行为与动作行为:以战略规划为指引,根据市场环境与企业现状,制定合理的业务行为(年度、半年度业务规划)。业务行为要目的明确、可执行、可衔接。动作:根据业务行为要求,制定战术动作,进行动作分解;组织协调,销售部、销管部、市场部及生产财务等部门互相配合、各司其职;团队层面,思想统一、方向明确、销售管理指导及跟踪动作完成。 最后是“合一”:知之以行,行之以成同质化严重、极度内卷的 白酒行业,寄希望与“一战成功、一夜成名”,已基本无望。当前的市场环境,考验的是决策者能否找到正确的发展方向、执行者能否做到夯实的市场基础建设而能否敲开成功之门,还需要决策者与执行者从思想意识上、从动作行为上,合而为一,为同一目标砥砺前行。
品质升级
处于企业生存线上的区域 品牌,共性问题是什么,答案是产品与组织产品层面,共性问题又是什么,答案是品质为什么说是品质,而非其他呢。品质决定价格、价格决定价值,而价值缺失,是这类企业都在面临的问题。 造成这个结果的共同原因又有哪些呢? 一、产品的过度开发:企业为了满足经营需求,同时又缺乏市场竞争力,没有稳定的基础存量与主力产品。因此,更多的企业选择不断开发新的产品,以此提高 招商机会及销售额。 二、产品的过度包装:企业为了满足招商、 铺货的需要,最快捷的、最被大量选择的方式,就是加大产品包装的投入,以吸引渠道商的关注。同时,企业以极低的价格(裸价或高返利)供货给渠道商,因成本限制,即便企业想提升品质,也难以实现。 三、产品研发的投入比例较少或基本没有:市场竞争环境的不断变化,给予这类企业的生存空间越来越小,企业常年处于“非良性”经营状态。加之企业自身的风险意识、抗风险能力、现金流等问题,企业无力或不愿把有限的资源投入到产品研发中,最终造成恶性循环,有限的现金流被耗尽。
营销转型
不知道现在还有多少区域型企业,还在延用最原始的市场营销策略,不是在产品开发,就是在产品开发的路上;不是在招商,就是在招商的路上;不是在渠道压仓,就是在渠道压仓的路上。这套传统营销模式,曾经养活了很多地方企业,也造就了很多“一夜暴富”的渠道商。但,无论是餐饮盘中盘,还是后备厢工程,其实都已经佐证了,这套模式的严重弊端。希望有所突破,笔者以为: 一、以目标消费者为原点:经过三年疫情,大部分地方品牌均已认识到,做消费者的重要性。但对于消费者的经营,更多只是不断在模仿、无效、再模仿,名酒、省酒、市酒,他们的消费者培育是建立在:已形成或初步形成品牌效应、有核心单品、有渠道资源、有组织保障,这些,都是弱势品牌缺一或缺多的因素,单纯的模仿,难以实现。笔者以为: 1、明确细分消费者:地方品牌根据战略规划,计划主推的核心价格、核心产品,面对什么类型的消费群体,与其有关联的一级渠道、二级渠道、特通渠道有哪些,结合企业现状,能做哪些,能做到什么程度。 2、梳理企业资源:这个资源含公共关系资源、品牌可投入资源、组织建设预算内资源投入。 3、优而美:弱势品牌最大的弊端,无稳定的渠道资源,通过渠道开展目标消费者转化难度大、周期长、效率低。相对与一些有“底蕴”的地方品牌而言,在本土市场有很好的人脉资源,根深蒂固。抛开完全依托渠道开展消费者转化工作,不如选择双线,一线继续坚持BC联动,一线对标企业已成熟公关关系,利用数字化工具开展纯C端业务。即便B端受阻,纯C业务在本土市场的发展,也能为企业的发展争取时间,且能较好的解决特通渠道与传统渠道价格冲突问题。 二、一点破之根据各地域不同,市场主销价格带有所区分,对于弱势品牌而言,300元以上价格带,除本土市场有机会,其余市场均难以突破。次高端以下,30元、50元、80元、百元、以及未来的150元价格带,盒装、 光瓶热,到底该选择什么? 1、盒装、光瓶:盒装酒,按大众群体主场景选择,一般宴席市场、一般礼赠市场,已经转移到百元,或部分县级市场正在向百元转移,这就意味着,百元以下,聚饮、自饮,原本30/60/80元盒装酒,均有概率会被高线光瓶取代。所以,50元价格带光瓶酒,未来前景向好。 2、做哪个价格带:百元是地方品牌的标志价格带,这点不可或缺,如果企业当前能正常运营,且低端市场已有成熟30元或50元价格带光瓶酒,不妨考虑培育150元价格带盒装产品;如果企业当前需要进攻突围,主推一款100元左右价格带,做为短期战略、长期战术产品,培育一款当前成交价200元盒装酒,做为未来百元价格带长期战略产品。无论企业最终选择哪种产品类型、哪个价格带,不能想着都做,短期战略规划里面,一款高线光瓶+一款百元盒装做为企业战略产品,其余因市场因素需要做短期战术产品、长期次高端培育,均以资源投入可控范围内做好规划,不能偏离战略主方向。 三、做好小盘相较与走全国化品牌路线、全省布局,地方弱势品牌,更应该选择大本营精耕。无论是主抓BC端,还是主抓C端运营,有了稳固根基,企业才具备稳定的造血功能,企业才能走的更远。如何理解做好小盘: 1、第一市场:多为企业所在地本土市场,有品牌基因、有地缘优势、有公共关系。当然,并非必须是本土,考虑第一市场的落地的基本要素还是资源与目标可实现的机会研判。 2、样板市场:当企业资源不足以支撑整个第一市场短期战略意图时,就需要重新规划,规划的不是战略,而是实施路径。根据费用预算、产品类型、价格带,确定样板市场,把更多的品牌资源、组织资源、消费者资源投入到样板市场。 3、主渠道:单纯依托一级渠道做消费者转化,现阶段对于地方品牌而言,风险较大,不是最佳选择。二级渠道,笔者以为,一个最小区域(单乡镇),围绕4-5名核心流通 终端+2-3名核心餐饮终端,开展消费者转化工作。这里面还分,以宴席为主体业务及以 团购为主体业务
4、组织:地方品牌突围最大的问题之一,就是组织层面的问题。包括组织技能、组织管理、组织向心力(企业文化)。笔者以为,除必要的组织建设提升外,量才而用,适可而止。所谓量才而用,即把最有能力、最有担当、最值得信赖的人,放在样板市场,负责企业最核心的主渠道业务。所谓适可而止,不能把企业有限的资源完全耗费在组织层面,而是因根据费用预算及业务规划(主市场、样板市场),聘用适量的人员,同时不断提升组织技能。 来源:酒食汇 |