区域酒企怎么在产地市场做增量？“四大策略”破局增长难题

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　　纵观白酒行业发展数十年，用跌宕起伏来形容也毫不夸张。白酒行业经历的多个重要产业周期，每一个周期都在深度推动这个行业的发展。无论是模式迭代还是品牌的集中化，深度调整期还是消费升级，都在改变着整个产业内部的大格局。

　　在这样的产业背景之下，深受消费升级影响的白酒行业正面临量降价升的发展机遇。头部品牌寻求下压企图瓜分大众市场，地产品牌自然需要通过品牌升级来寻求更多生存空间，尤其是地产品牌在产地市场的诉求更为明显，那么，地产品牌如何实现产地市场存量竞争的破局？

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　　地产品牌破局三要素

　　品牌是第一要素：立足当下，决定未来塑造一个优秀的品牌，持续地做大做强品牌资产理应是一个伟大企业的愿景。面临内外部竞争环境，企业更应该高瞻远瞩，从立身品牌战略的高度进行长远规划，从大局来拔高产地市场的小局，而非就产地说产地。其根本意义是什么？就是强化品牌的人格和升华品牌的高度。我们不妨看一看迎驾，迎驾在2015-2020年产地市场营收从3亿增长到8亿，其主要的增长点就是新品生态洞藏，迎驾是如何通过新品洞藏来实现产地市场的快速增长呢？本质理应是品牌的迭代！面对古井贡和口子窖年份酒的围堵，迎驾提出“生态洞藏”概念，生态赋能让品牌人格化更强，创造了徽酒新赛道。消费者对迎驾有了新认知，迎驾用生态概念构建来推高品牌价值和品牌高度，最终强化竞争力。

　　产品是第二要素：着手当下，缔造未来分析产地市场的增长，大部分地产品牌一直备受产品低端化、量多价低的困扰，企业资源大量消耗在渠道端，却无法销售高溢价产品，规模难以壮大。眼看名酒品牌对次高端市场红利瓜分却无可奈何。品牌的迭代是提升次高端竞争力的重要手段，用品牌高度来阻击对手，通过品牌拔高带动营收增长。地产酒企可从优化结构、补充结构来入手，优化结构即淘汰低价值低营收的产品，补充结构即增加高价值高溢价的产品，采用定价推动品牌升级的战术，变被动为主动，敢于弱化中低端强化次高端改变产地市场的品牌竞争格局。模式是第三要素：赋能当下，创造未来品牌定下了基调，产品定下了方向，模式的赋能就是实施的路径。经济和产业变革倒逼企业对次高端运作的模式进行变革，否则就是仅仅设计了产品而没有有效推广。当政府单位的消费不再易于掌控，那么新型的消费群体就要承担起引领消费的重任，培育也不再是简单粗暴的团购行为，无法只通过赠酒和喝酒来实现了，需要更为系统和科学的以价值传递为导向的消费培育体系来深化消费认知。买方市场，消费者是主导，商业端要改变。迎驾在产地市场的商业模式上实施了有条不紊的节奏式改革，优化小商、扶植大商、授权总代理，减少商业杂音，提升整体商业组织效能，商业集中化、商业秩序化，让声势一盘棋，让商业更下沉，让商业更易于管控。

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　　产地破局的“四化”

　　如果说全国名酒品牌下压和地产品牌突破上行趋势已经是必然，消费升级驱动的量降价升已经是现状，那么存量竞争就不仅仅是全国市场的课题，而是地产酒逆水行舟必须面对的发展瓶颈。但是存量竞争是逆水行舟，产地之争更为激烈，在这样的形势之下，地产品牌要做好两件事，即纵向提升竞争壁垒和横向扩大销售规模，这将是地产酒在产地市场破局之路的制胜武器，而这两大策略手段的底层逻辑就是品牌，品牌的增量将是产地市场在存量之争中的增量。产品结构精准化品牌的最终目标都是走向高价值化，所以，企业实施的路径无外乎高举高打或先汇量后整合，前者需要高投入但一步到位，后者需要长周期但难以割舍。多品汇量是大部分区域酒企发展的密钥，但是这把双刃剑同样让品牌无法聚焦，让市场的管控成本高昂，因此在产地市场的破局首先要从产品入手。三大品系：强化主品系的战略主导地位，建立主品长久战线，以做品牌价值为目标，形成合力。战略重构：真正实施以高附加值产品打造品牌的战略，把政务圈层当作一项工程，把产品和圈层结合做礼品属性和价值属性，不导入或选择性导入渠道，改变以往有次高端酒但动作不够的问题，用高端酒的重点打造来带结构、造壁垒，同时抢食名酒在次高端价位的市场红利，这也是地产酒必走之路。 优化结构：对于品系存在互相交合价位冲突的现象。此种结构定位看似可以满足每个品系都有领头羊，但却模糊了消费者对品牌的认识，带来消费场景的冲突，因此结构所定位的价格带一定要更明确。其他产品：市场的长远发展需要净化、肃清产品体系，敢于对老品动刀子是保证未来的重大决策。对于品牌老化、销量低于千万的产品，应予以淘汰或包销处理，而包销产品要确保不与主品有任何冲突，通过做商业组织的增量来实现产品赠量。  

　　商业布局集中化商业是企业最重要的外部组织，是支撑市场的首席官。从商业布局的角度来看，商业模式应从以往的多点布商走向商业集中化。整顿外部商业组织，让商业走向集中化，最终统一商业，保证落地，让运作质量有提升。一品一商：产地市场每个品系只设置一名总代理，选取最优质的商业为总代理，其他商业予以合作降级或不合作，让商业专项化运作，保证市场运作只有一个声音、只有一个动作，利于单项品牌的长远发展建设。二级商业：县级市场设立二级代理商，隶属于市级总代理管理，主导县级市场的运作，降低企业的管理成本，让企业业务组织的精力只专注市场运营。模式驱动：改变以往政策驱动商业的旧思维，次高端培育需要依靠模式，因为只有模式才能保价值。针对次高端的运作模式配套商业，资源回收整合再投放，以商业对配套模式运作的指标来考核投放，确保资源投到想投的地方，只有这样，市场建设才会更有方向，产品周期才更长久，次高端产品的成长周期才能缩短。消费培育系统化成熟市场的典型特点是消费培育弱化、消费让利强化，最终走向平价或低价。但是对于地产酒而言则不可如此，因为大部分地产酒的成熟只是中档和低档价位的成熟，次高端和高端还不够成熟，造成产地市场依然有较为强势的竞品在盘踞次高端市场，这对于区域酒企来说形势是迫在眉睫的，所以地产酒企仍可视为处在“培育期”。培育场景化：商业走向集中化和模式化，消费端的培育自然要有效承接，也要从资源驱动逐渐转向模式驱动（仅限于次高端价位，中低端价位的消费端措施保持原有策略不变），通过专属场景来培育，将资源聚焦到场景，这个场景就是品鉴会、会馆和回厂游。作为商业战略布点的配套，消费培育场景要高精准。会馆作为工厂的前置，是次高端目标消费者培育的重要基地，它承载企业文化历史和品牌价值教育以及开发的重要职能，是核心驱动因素。回厂游是延伸和深化，需要标准化下发去执行，需要考核，而非束之高阁。品鉴会是最小的决胜单元，这一点从未改变。运营社群化：品牌集中化加速了品牌动作逐步向C端渗透。针对产地市场高净值群体的运作，可以视为将消费者向忠实用户的转化，建立社群机制长线运作消费群、壮大消费群，但是社群运作需谨记不可走入传统团购运作的误区，要以强化品牌与消费者的粘性为初衷，更多的去联动BC是更好的对策。

　　组织配称品牌化从上述的规划逐个分析与延伸，组织就是最终的配套。基于产地市场破局的战略思考，新的组织规划应是多元的，这个多元是和而不同，即组织建设模式多元和人才培育多元。组织建设模式多元就是组织裂变和专项化，人才培育多元就是复合型人才和专业化人才梯队建设。若想突破困局，需要更先进的规则和更优秀的士兵来战斗，因为对手也很强大，组织改造时不我待。部门品牌化：整合组织走向集中化，分品牌专项运作，设立部门销售总监分管每个部门的运营，统一向销售公司营销总监汇报。分品牌设立部门将有利于品牌的集中推广、战略的设计、策略的实施和人才梯队的建设，摒弃眉毛胡子一把抓的旧模式，一个团队扛起一个品牌，让企业真正实现多元化品牌的发展，突破品系发展的瓶颈。

　　职能品牌化：人才的建设是组织变革的重点，人才需要转型，转型为适应产地市场破局战术的新需求型人才。上文已经说到，人才培育多元化是复合型人才和专业化人才梯队建设。复合型的人才是不单单只会卖货的人才，而是具备品牌思维，像一个品牌传递的使者一样去下沉市场，过去主要讲政策，而今主要谈价值。专业化人才是专职在不同价位产品主导运作的人才，中低端运营人才会和渠道商斡旋，擅长分销，次高端运营人才会和高净值客户交友，擅长社群。最终依靠井然有序的组织来完成产地市场的破局。（来源：华夏酒报，作者李龙，系华策咨询高级咨询师）

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