经销商为什么做不大?该要如何从厂家搞来“费用”扩展自...

admin · 发表于 2016-3-20 14:31:23

一：两种类型的经销商永远都不可能做大

从经销商的个人能力上来说，两种类型的经销商永远都不可能做大，一种类型是亲自做市场，事必躬亲，送货收款都是自己亲自做。这样的经销商永远做不大。

因为一个人所能直接有效管理的客户通常不会超过120个，加上帮手，经销商所管辖的客户通常不会超过300个，而且所能指挥及管理的送货车辆一般不超过4辆。

另一种做不大的经销商是诸事不管的甩手掌柜。因为前几年赚了点钱，把生意托付给家人或亲戚或职业经理人。只要能赚钱，市场情况怎么样都无所谓。可现在发现不赚钱时，市场已经无可救药！

真正能做大的经销商，企业家型的经销商。企业家型经销商通常是这样做大的：

首先，刚开始做经销商时，一定是自己亲自做€€€€亲自做就能真正熟悉市场，对于渠道的把控会更准。

其次，在规模扩大时，一定要带出几个得力干将。这些得力干将既可能是自己的家人、亲戚，也可能是聘请的销售员€€€€通过自己言传身教，带出第一批队伍€€€€只有队伍扩大了，自己才能壮大。

再次，规模扩大到一定时候，通过设立相应的组织机构，实行分工分利分责分风险。如果一切都交给自己的得力干将，他们可能跳槽带走客户，这样损失太大。专业化分工的好处，一是每个人都只做自己最擅长的事；二是每个人都只管部分事，任何一个人离开都不会造成太大的损失。

第四，设立管理人员和监督机构。规模太大，自己一定管不过来，因此，要实行分层管理。分层管理后，自己可能不放心，因此，要设立监督机构，检查管理人员和相应机构的工作情况。

第五，制订相应的制度，按制度管理。规模较小时，一切都装在自己脑子里，半小时就把事情安排完了。此时，没有制度可能效率更高。规模扩大以后，就必须按制度进行管理，老板自己也要遵守制度。

经销商成长必然要学习，建议学习的对象：

首先，经销商要向优秀企业学习管理。越是管理严格的企业，越要向他们学，甚至可以要求厂家替自己设计管理制度（河南文玉食品的销售员就不错）。

其次，要向优秀的经销商学习管理模式。可以向厂家了解哪些经销商做得好，然后到那里去取经。

如果经销商自己进步速度慢的话，就要请一个会管理的经理替自己管理。

发展到规模化经销商应该做什么？

规模扩大后，老板不再亲自做市场了。那么，老板每天要干些啥呢？我认为老板主要应该做这样三件大事：

第一，研究市场

首先要研究厂家，摸清厂家下一步的动作。厂家每年的工作计划是什么，准备开发哪些产品，如何对市场进行调整，准备如何与竞品竞争等；其次要研究商家，其他经销商怎么做，终端怎么做；最后要研究消费者，研究他们的消费规律。

第二，要培养选拔人才。

人才越多，事业才能越做越大。经销商不容易招聘到高层次人才，因此，一定要珍惜人才。

第三，制订规章制度。

没有规矩不成方圆，有了制度就要按制度办事，这样管理起来就轻松得多。

无论怎么做，都要将分配机制做好，伟大领袖毛主席一句“打土豪、分田地”调动起全国无产阶级的斗志！

经销商做强大要分好钱（眼前的钱和未来的钱），就成功80%以上！

二：要学会从厂家搞来大炮支持自己

经销商正常经营中，一般面临三大方面的运作，即上对厂家，中对管理（人、车、库、资金方面的管理），下对渠道（KA、流通、特通、团购、OTC），做好中间管理与下渠道经营，是自我发展的重点，更核心的是对上游渠道厂家的谈判与管理，做得好能争取到更多的资源，得到大力度的支持，只有拿到支持，让你用“大炮轰蚊子”的力度做市场，效果就会很明显，优秀的经销商都是上渠道资源争取谈判专家，我们来谈谈搞来“大炮”的5个方法：

1、厂家情况分析

无论任何厂家，都是有核心市场和非核心市场，比如河南文玉食品就将市场分为三类：核心型市场、重点型市场、发展型市场三类市场，并且依次制定不同的市场支持标准。所以，看清厂家的需求才是重点，大企业追求市场铺市、KA陈列和销量指标，而中小型企业追求的就是销量指标为主，摸清厂家意图，就可以抓住重心去做。

2、给厂家“画饼”，让其看到潜力，赢得支持

现在很多经销商搞反了，代理产品后，一直让厂家给自己信心，受到阻力后，就向厂家问责，产品、价格、服务、包装等等都成为找原因找理由的所在。很少从自身找原因，铺货需要厂家人来，动销慢厂家人来想办法，有一点临期品就找厂家要补贴，我们想想，事多销量少，厂家的业务员顶不住，要么业务员自己被换、要么换市场、要么换经销商。其中的支持也将转移到其他市场，怎么办？当选择一款产品开始经销时，一定自己弄清楚产品的经营方向，并且给厂家多讲市场想法，将重点运营产品，让厂家业务员及高层看到希望，他们就会投入，因为厂家人员也有考核，他放出的费用希望有销量上的回报，在河南有一位经营文玉米线的马总，将厂家业务和自己的业务组建一个群，每天将销量和铺市情况在群里通报，时间久了，厂家便将其重点核心市场标准支持，原因就是他给厂家描绘一个潜力市场，让厂家感到投入会有产出，这样的做法是高明的。

3、学会吃小亏，赚大便宜

市场上退回几箱临期甚至过期产品，该处理就处理，高明的经销商处理后会让厂家看到，并且表示厂家能补则补，不能补也不要紧，我做市场的决心不变，一般的经销商会以此为理由要求厂家补偿，甚至会威胁厂家业务不补不行，不补不打款，你知道厂家人会做什么想法吗？对高明的经销商，得搞些费用支持市场，做生意不容易；对一般的经销商，不好弄啊，真不行找找新客户把他撤了吧！

4、前期“输血”式经营，中后期建立造血干细胞自我经营

在新品定价开始时，就要将没有费用支持下我如何运作市场，促销是把双刃剑，做好杀敌一千也得自损五百；做不好，杀敌五百，自损一千。费用建议用在产品和消费者环节上，如买赠、试吃、免品、空箱回收兑现金等，不用或少用在渠道上。只有产品和消费者对接上，我们就可以“挟消费者以令渠道”。这样，即使减少或费用，也能走下去。

5、选择一流厂家，当一流经销商，不做三流经销商。

三流经销商，厂家投十元费用，真正用到市场是五元，留五元装起来；

二流经销商，厂家投十元费用，真正用到市场是十元，自己不装一点；

一流经销商，厂家投十元费用，真正用到市场十五元，自己投入五元配置；

三流厂家承诺客户投入十元费用，真正的投入市场上是五元；

二流厂家承诺客户投入十元费用，真正的投入市场是十元；

一流厂家承诺客户投入十元费用，真正的投入是十五元。

任何厂家都会投入费用做市场，更想是不去监督经销商，任何经销商都想做好市场，更担心厂家不兑现！

厂商不博弈，一条心做市场，一条战船，共赢市场，就一条，诚信！

综上所述，就是建议经销商多与厂家沟通，让厂家看到你市场的潜力和做市场的态度，正常情况下，厂家就会倾斜货源支持，想得到更多资源，得换位思考，厂家的需要你能发现，就不怕不给资源。

2016年，经销商从电灯泡需要厂家输入电流才能发亮转向变成发动机，自我发电自我照亮，更能去照亮厂家方是高明的做法！