重磅案例：一文揭示2020年茅台葡萄酒何以逆势增长？！

五粮液出厂价 · 发表于 2021-4-22 09:02:32

　　2020年受疫情的影响，酒类产业呈现不同的景象：

　　从白酒

板块的行业数据来看，2020年1-11月，规模以上白酒企业累计完成销售收入5059.85亿元，同比增长3.53%，累积实现利润总额1312.07亿元，同比增长8.96%。从某种程度上来讲，酒水行业尤其白酒板块成为中国疫情过后经济率先发展的排头兵！

　　而葡萄酒行业却是另一番景象，中国葡萄酒行业作为一个产业规模较小、受全球涉及较深的品类，本身就是遭遇国产葡萄酒产量连续7年下降的情况下，又赶上新冠疫情的影响，更是雪上加霜，中长期来看，这都将给中国葡萄酒产业供给端和需求端造成不同程度的影响。

　　2020上半年，13家葡萄酒上市企业实现整体营收24.47亿元，张裕一家实现营收14.02亿元，占比高达57%。通葡股份以3.10亿元的营业收入位列榜单第三，威龙股份以1.68亿元位列榜单第四，三家企业的营收共计占到全部上市葡萄酒企营收的77%，行业集中度进一步提升。

　　国内葡萄酒的产量、销售额、利润变成了三降，葡萄酒行业连续几年进入深度调整期。值得注意和关注的是，茅台

葡萄酒2020年销售完成3个亿，业绩增长50%，进入了葡萄酒行业前四名，从而步入国产酒一线阵营，迈入高质量的发展时期。

　　葡萄酒行业在经历疫情的影响和环境变化后，茅台葡萄酒反而连续三年逆势增长，茅台葡萄酒到底经历了什么？采取了怎样应对策略？从而铸就今天的高速发展和取得令人瞩目的成绩。在2020年“双向叠加”的压力下，企业如何趋利避害，利用企业优势和长处来对冲这些不利因素，也摆在了每个从业者面前。

　　我们今天旨在通过茅台葡萄酒的案例，来诠释和解读国内葡萄酒企业用创新的营销模式应对不确定性的策略与方式方法，以期为中国葡萄酒行业的发展，带来借鉴意义和价值！

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背景及需求

　　1、茅台葡萄酒的企业背景及介绍：

　　企业名称：贵州茅台酒厂（集团）昌黎葡萄酒业有限公司；

　　企业沿革：贵州茅台酒厂（集团）昌黎葡萄酒业有限公司,于2002年7月组建成立，是中国贵州茅台酒厂（集团）有限责任公司投资在贵州省外的一家国有控股企业；

　　企业发展：2020年，投资3.2亿元的茅台葡萄酒庄园项目正式开业，标志着茅台葡萄酒公司营销网络已覆盖全国，为泛全国化布局拓展奠定了基础；

　　企业产品：六大核心品系（庄园系列、大师系列、老树系列、橡木桶系列、经典系列、洞藏系列），其中老树系列为核心大单品品系。

　　茅台集团对于茅台葡萄酒公司战略要求：要做茅台集团后千亿时代生力军，集团将继续深化“大集团意识、大茅台观念和一盘棋思想”，在战略上高度重视、在管控上持续加强、在文化上加强引导，全力支持和推动茅台葡萄酒发展，努力实现集团布局葡萄酒板块的战略引领。秉承集团的要求，茅台葡萄酒公司遵循“做好、做精、做特、做透”的八字战略方针做好葡萄酒产业，把茅台葡萄酒做成茅台集团后千亿时代主要支持板块之一，这也是茅台葡萄酒的发展战略。

　　2、茅台葡萄酒公司的基本情况：

　　茅台葡萄酒2018年销售收入1.5亿，较2017年增长28%，在茅台葡萄酒公司领导班子努力下，摘掉了过去连续五年亏损的帽子，销售额进入了行业的前十名，进入一个新的发展时代。但从大环境来看，葡萄酒行业连续七年产量下降，进口酒与国产酒出现“双降”，中国葡萄酒市场增长乏力；到2019年初，国内葡萄酒大环境依然不容乐观！

　　如何紧抓2018年茅台葡萄酒发展的三大核心，“提品质、调结构、强基础”，以“全球选，茅台酿，庄园藏”为品质依托，进行战略品系进行全国化布局，达到势能崛起，保持长效增长，“定模式、建机制”关乎企业未来发展！这就是和君与茅台葡萄酒项目合作初衷。具体表现在以下几个层面：

　　商业层面：茅台葡萄酒商业招募后，如何进行深度“厂商一体化”关系构建与高速同频发展？如何保证产品动销层面的效率最大化问题；

　　消费者

层面：茅台葡萄酒将采取什么形式与消费者保持长效的沟通与培育，实现最大化的消费者引流；

　　营销模式层面：茅台葡萄酒将建立什么样的营销模式，并进行全国化复制，用来保证企业长效、持续的高质量发展；

　　组织层面：茅台葡萄酒快速增长的同时，如何提升组织团队的业务能力，来匹配更高的发展要求。

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破题：小商模式

　　何为小商模式？其主导思想和思路是依托核心品系（老树系列），采取两种市场运作方式，在区域市场以“小商模式”做基础，附以匹配“一条主线和两大工程”的落地化策略进行样板市场的打造。基于此种需求背景下，项目组做了如下落地设计：

　　1、模式创新：创新销售模式主要涵盖两方面，一方面为品牌

传播的主线，确立“新国货•茅台酿”；另一方面为线下两大工程的打造，茅台葡萄酒区域市场“1213”立体化工程打造和“小区域-高占有”动销一体化工程建设。

　　2、模式解读：

　　茅台葡萄酒依托核心品系（老树系列），以三个样板市场（秦皇岛、贵阳、遵义）为基础，构建新营销

模式进行市场深耕，经过企业管理层与和君团队双方的深入探讨和实践，确定以“小商模式”为基础的迭代形式，围绕“一条主线和两大工程”重新构建市场区域化布局，以厂方为主导，商家协助的形式，加强对市场的掌控和落地监管，确保市场有条不紊的运作。

　　和君咨询2019年3月入驻后，针对企业及市场内外部访谈调研，并结合企业现状及企业需求，对于秦皇岛、贵阳、遵义三个样板市场进行模式导入及样板市场打造，在网店开发、回款和动销等各个方面的指标都有明显的增长。

　　在合作的第二年，选取浙江市场升级小商模式，2.0驱动市场。浙江市场的启动，标志着茅台葡萄酒真正意义上和一线葡萄酒品牌在全国红酒氛围最好的区域进行正面交锋，为茅台葡萄酒在2020年末实现3个亿的销售，做出了突出贡献！

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路径落地

　　3.1 三步找准切入点：产品、市场和组织

　　第一步：产品策略选择

　　在六大品系中，选取老树系列做产品推广的先锋部队，主要是基于以下几个原因：

　　高品质：茅台葡萄酒严控品质，以“全球选、茅台酿、庄园藏”的理念，打造具备东方味道的葡萄酒品牌；老树系列（五大单品）获得全球多个知名品质大奖。

　　价位带：老树系列定位全国葡萄酒市场主流价位段80-400元，适宜商业与消费者选择，同时上下承接茅台葡萄酒6个核心产品，以老树为轴，凸显核心大单品品系，达到多价位带、多品系联动发展的目的。

　　视觉性：设计风格元素统一，包装精致、大气，视觉识别性较强。

　　小结：（主推品系）+N个品系，形成产品矩阵，在区域样板建设当中，“1+N”的产品组合，有利于在样板市场建设过程中，满足渠道多方位需求，有利于局部环境形成比较强势的终端

覆盖，实现“小区域-高占有”。

　　第二步：区域市场策略选择在贵阳、遵义、秦皇岛打造样板市场

　　选择贵阳、遵义两大市场的原因：

　　品牌势能：茅台品牌的根据地在贵州，消费者对茅台品牌在贵州有很强的认知，但是对于茅台葡萄酒品类认知较低（以白酒消费为主）；

　　商业资源：贵阳、遵义两个市场 经销商

具备资源实力，主要以白酒运作为主，葡萄酒运作处于下滑或停滞不前状态；

　　渠道资源：经销商在当地市场有很强的渠道网络资源；

　　组织团队：经销商有基础的业务组织队伍，但没有专属团队负责葡萄酒运作；

　　意愿共识：期待新模式导入（缺乏长效运作模式），可以实现市场破局，并有做大做强的决心。

　　选择秦皇岛市场直营原因：

　　根据地：茅台葡萄酒公司所在地；

　　组织团队：经销商没有成型的组织队伍；

　　市场容量：秦皇岛除了是茅台葡萄酒的根据地，也是华夏长城

的根据地，因深处产区，葡萄酒消费氛围较好，市场容量较大。

　　第三步：“三方一体”，共建区域市场营销团队进行组织配称，构成“厂方人员+咨询公司+经销商团队”新的区域市场团队建设，有效提升市场反应速度与执行力；

　　3.2 区域1213立体化工程

　　用“小商模式”进行区域“1213”立体化工程打造，“1”指一个主体基调，“2”指两个运营体系，“1”指一条红色线路，“3”指三个战术配套。

　　一个主体基调

　　品牌重新定位中国葡萄酒文化，塑造中国葡萄酒的符号茅台葡萄酒的理念，重塑一个葡萄酒的标准即“新国货•茅台酿”！

　　新：重新树立中国葡萄酒标准，自建企业标准体系，优于或等于世界葡萄酒品质标准；全球优选融合中国酿酒工艺，以最高的全产业链追溯体系，打造一瓶中国葡萄酒。

　　国货：茅台品牌为中国民族品牌，茅台葡萄酒为中国葡萄酒代表性的品牌之一。民族血液流淌于品牌自身，以中国文化、中国品格引领中国民族自信，凝聚中国创造。打造适宜中国人饮用口感，代表中国味道的葡萄酒品牌。

　　实现新国货茅台酿品牌占位的路径：

　　第一步，行业占位，媒体发声（聚合商业资源），实施核心是从行业方面，要围绕“新国货、新标准、新工艺、新内涵、新价值、新情节”来诠释茅台葡萄酒新国货概念，建立优于或等于世界的葡萄酒标准；树立百年匠心传承，工匠精神,体现核心技术，以全球优选到茅台酿核心酿酒技艺的融合，彰显民族情怀,中国创造内涵；阐述新的价值观国人自强，国人自信，建立民族品牌，体现民族自豪感,维系中国味道，心藏酿造中国人自己葡萄酒的品牌情节。

　　第二步，区域市场宣传，品牌文化互动（做消费引导）。实施核心是要在区域宣传中突出“新国货•茅台酿”为品牌基调；做到生动化物料以核心品系为主背景，突出“新国货•茅台酿”的品牌定位；在消费沟通层面阐述新的价值观国人自强，国人自信，建立民族品牌，体现民族自豪感,维系中国味道，心藏酿造中国人自己葡萄酒的品牌情节。

　　两大运营体系：星火联盟+红色种子

　　构建“区域命运共同体”，茅台葡萄酒“区域命运共同体”泛指渠道链条上的各个环节利益上的趋同，在此基础上来打造两大运营体系；

　　利益趋同：市场整体规划以“招商

+动销（培育）”一个体系为核心，并逐步完成已有商业群体的“区域命运共同体”（利益、发展深度绑定），茅台葡萄酒区域市场想破局发力，必须以“长效”机制与商业进行利益捆绑，培育优质经销商、完善渠道布局、紧抓核心消费者实现三位一体的信任壁垒，完成区域利益捆绑，形成区域性的滚动发展。

　　心智归属趋同：破局“厂-商”痛点，以茅台葡萄酒文化为核心，辅以商学、培训课程，构建商业核心管理者的运营思想，持续强化并保持长效、紧密的商业合作体系。

　　两个运营体系之一的茅台葡萄酒“星火联盟”终端体系

　　根据市场的实际情况，进行小商模式的针对性升级及裂变，以完善的分利机制进行核心终端店的开发和建设，从而最终建立终端联合运营联盟，实施演绎路径如下：

　　第一步，渠道资源争夺战：围绕终端渠道展开终端商业资源与终端心智的双向抢占。即市场渠道资源占有率决定了市场基础面优劣，渠道资源抢占是市场运作的基础。渠道终端地占有率的提升，即最大化的转化成从量型销售增长，同时为后期与消费者对话构建了窗口；整体终端争夺战树立以“现款”为导向，进行市场前期铺市。为确保市场占有率的提升，开展“一场比武”和采取“三种坎级”针对于不同类型的终端进行铺市。

　　进行了一场比武：茅台葡萄酒“铺市60天大会战”！以老树系列核心品系为中心，两人一组，进行市场终端网络产品铺货

，完善终端数据信息，构建产品动销数据库，确定60天会战目标，遵义100家，贵阳200家；辅助团队坎级铺货红包奖励刺激，确保目标达成。

　　设立了三种坎级进店政策，各区域根据市场情况制定三种铺货坎级（3000元、5000元、10000元）匹配终端进店政策与陈列

活动，同时下放第一阶段“凤凰十二筵”品鉴名额，刺进终端淡季现金进货；

　　会战结束：遵义现金铺市网点150家，贵阳现金铺市网点400家均高于预期目标。

　　第二步，终端心智争夺战。即终端网点关键人争夺，在整个销售环节起到至关重要的作用。关键人对于品牌认知的高低，对于产品的投入程度，决定了在产品单店销售情况。针对于关键人建立额外的奖励配套体系，更能拉近双方关系，达到深度沟通，增加对于品牌与产品的好感度，提升产品市场销量。为提升终端关键人心智战略，开展终端关键人，朋友圈“产品热销”转发及朋友圈“招商H5”转发；

　　终端心智争夺战落地动作是朋友圈“招商H5”转发，每个终端背后都会有自己的商业圈子，铺市期间通过围绕已签订终端的朋友圈每日转发“招商H5”活动，一方面通过私域流量针对性传达，提升商业信任，加强终端对于产品认知，另一方面加快铺市效率及成单几率；同时塑造朋友圈“产品热销”内容转发，铺市期过半，朋友圈转发内容转变，以“产品热销”文字及图片，（XXX，越来越多的人喝茅台葡萄酒）让终端关键人进行私域推广，提升背后消费群体的认知及购买引导，持续周期三个月。

　　第三步，构建终端“星火联盟”体系，筛选核心终端与核心关键人，通过两种方式，完成终端“星火联盟”体系构建。

　　第一种：首次进货坎级在A档级别，直接签订“星火联盟”协议；

　　第二种：季度内完成最少1次返单（不低于3千元或累计额度1万元），即可签订“星火联盟”协议；“星火联盟”任务要求：4万、6万、8万三类坎级。“星火联盟”会员福利，除固定产品利润外，给与额外的“凤凰十二筵”品鉴名额、“红色之旅”名额、完成任务奖励（分季度+年度）；

　　完成的数据展示：遵义、贵阳“星火联盟”会员占比渠道铺货网点的30%左右。

　　第四步，区域地仓商招募；以遵义、贵阳市区为核心，同时布局以经销商平台为核心的泛市区化下县市场，进行区域立体化打造；地仓商满足固定利润的前提下，市场费用由经销商统筹投放，并进派业务人员

进行市场指导；铺市期间协调经销商业务团队，组建铺市特遣队，协助区域地仓商开展铺市活动；截止到2019年底的一组数据，三个月遵义市场开设区域地仓商9家。

　　第五步，消费者促销

活动。围绕流通终端网点，聚焦化的开展终端消费者促销活动，解决终端动销压力，并通过促销活动刺激消费购买力，促使消费者完成终端购买的意识转移：开展“万瓶美酒1元换购”活动即可获得二次复购现金抵扣券，终端回收现金抵扣券，可直接翻倍抵扣产品货款。

　　两个运营体系之一的茅台葡萄酒“红色种子”社群体系

　　以核心关键人为头的小商模式消费者社群建设，用来解决传统的团购

多以被动消费行为为主，客群维护压力大，建设周期缓慢，受资源壁垒限制较多的问题！通过优质资源的提供和合理的分利机制激励进行红色种子社群构建，主要指通过围绕团购核心关键人与意见领袖（个体）的双向抢占。

　　第一步，构建红色种子利益机制：首先是划分类别，红色种子社群分为两种类别（彩凤级别+青鸾级别）；其次是进货坎级，彩凤级别年度购买超过4万元；青鸾级别年度购买超过2万元，不高于4万元，享受福利如下：

　　1.购买产品返利；

　　2.凤凰十二筵品鉴会名额；

　　3.品鉴酒支持（月度）；

　　4.红色之旅名额；

　　5.转介奖励（推荐返佣）；

　　第二步，招募红色种子：以茅台葡萄酒“凤凰十二筵”为落地载体，以经销商现有团购资源进行第一轮孵化，完成红色种子招募，通过体验、公关互动、利益刺激等，实现源点人群周边人脉圈层的导入，形成红色种子社群转介，通过人联网工程，扩大商业群体面积。

　　一条红色线路

　　用红色之旅体验游的形式来强化品牌及产品内容价值，从两个方向进行设计：

　　第一条，红色山海之旅：围绕“昌黎葡萄产区+葡萄种植基地+酿造中心+凤凰酒庄+葡萄小镇+葡萄酒洞+黄金海岸”打造茅台葡萄酒的红色山海之旅。

　　第二条，红色美酒之旅：以茅台葡萄酒为载体，组织“星火联盟”会员，开启红色美酒之旅（深度沟通及品牌文化植入）。

　　三个战术配套

　　终端销售氛围建设标准化。生动化物料投放，茅台葡萄酒统一视觉识别元素，用标准化物料打造终端氛围，茅台葡萄酒酒设置了多样的生动化氛围营造物料（推拉门贴、橱窗贴、酒架展示、价格签、宣传册、高脚杯等），利用一切可利用的售点广告，营造热烈的售卖氛围。

　　茅台葡萄酒主题式葡萄酒沙龙“凤凰十二筵”常规化。更改传统形式的品鉴会模型，针对消费者群体及终端群体，定期举办冷餐会形式的沙龙酒会。以月度主题为主，整合异业资源，前期进行内容式宣传推广，以终端商为基点深挖背后消费者，参与主题沙龙，并有经销商负责人员召集及组织，为后续茅台葡萄酒俱乐部进行先期预热。

　　消费者嘉年华主题化。借助秦皇岛区地缘优势及产区特性，选择每年的9月份（昌黎产区葡萄酒节），开启茅台葡萄酒嘉年华，满足消费者渴望新鲜、有趣及可分享的互动需求；届时，官方、双微、一抖进行全程直播，借助网络的信息放大功能，以强互动及吸引性的内容，引发消费者自主传播，承办2020年昌黎产区葡萄酒节活动！

　　3.3 案例分享：秦皇岛直营个案

　　秦皇岛市场前期市场运营与贵阳、遵义存在五个不同：

　　第一步,秦皇岛市场区域划分（多个小单元）：业务团队进行前期秦皇岛市场走访，用地图按照社区、商务区、商业区划分若干个小区域，先以社区为中心，进行周边名烟名酒店及便利店标注；（对标竞争品牌，具有同等价位产品视为目标店）。

　　第二步,秦皇岛市场渠道资源抢占（两种形式进店）：

　　现金铺市，氛围三种坎级（5千、1万、2万三种坎级),进行产品铺市进店，并辅以产品进店政策、产品陈列政策以及现金打款外配30%小支品鉴酒政策支持，捆绑进店提升现金进店效率。

　　陈列前置性投入，新产品

导入为了抢占更多的渠道网络，采取“陈列前置+消费者促销”捆绑的形式进店铺市。

　　铺市形式：终端前置陈列，老树园三款产品各两瓶，同时每瓶配1支249ml品鉴酒，与终端签订前置性陈列协议，凡是终端动销并完成成组坎级进货者，前置陈列及视为终端陈列奖励支持。

　　达成的结果数据：秦皇岛累计铺货网点200家，终端动销率80%以上，二次返单率超过50%。

　　第三步，区域异业合作（社区动销一体化工程）。社区营销系统可以实现人员优势、资源聚焦、品牌引领，“快速、高效”的争夺市场销售资源，抢占最末端的销售对话机会，通过“互动+引流”为核心动作，抢夺购买“用户”资源，建立话题传播，实现消费者体验，形成消费者互动，构建消费场景，达到资金使用效率最大化，进而提升产品销售能力。

　　秦皇岛市场，通过与兴龙集团合作，进驻兴龙集团文旅板块及物业板块；文旅板块-洲顿庄园，主要承办秦皇岛高端婚宴（高端婚宴市场合作，唯一指定用酒）；兴龙物业覆盖秦皇岛30个高端社区（社区周边名烟名酒店全部进店），利用业主群进行私域传播与社区团购

，同时借助兴龙社区线上电商平台，进行社区消费者进准推送与销售引导。

　　第四步，区域地仓商招募。经过前期市场运作，在品牌宣传及渠道覆盖层面已经具备一定势能，开始进行区域立体化打造；区域地仓商招募，以市场为导向，满足地仓商固定利润的前提下，市场费用由厂方统筹投放，并进派业务人员进行市场指导；铺市期间协调经销商业务团队，协助区域地仓商开展铺市活动；截止到2019年底，秦皇岛市场实现招募团购地仓商3家，渠道地仓商1家。

　　第五步，团购单位/商会公关。通过挖掘团购地仓商与终端背后的团购资源，双方联合，协助商家一同公关团购单位关键人或商会关键人，进行高端消费者圈层营销；以体验店体验、商会宴席赞助、企业团拜的形式进行团购核心资源的公关与销售推荐。

　　3.4 五大维度构建茅台葡萄酒逆势增长的成功密码

　　和君咨询依据企业现状、市场调研、企业需求，通过五大维度构建茅台葡萄酒区域发展路径：

　　以“新国货•茅台酿”的品牌主线，贯穿全年品牌宣传；

　　通过高品质核心品系-老树系列，破局80-400元价位带；

　　打造“厂-商-终端”区域命运共同体，建立长效的分利机制；

　　凭借两大配套工程，做区域市场运营落地；

　　配合三方团队，提升区域营销团队作战能力。

　　茅台葡萄酒依托五大维度构建了长效发展的密码，为2019年、2020年两年的全国市场深度精耕建立了样板，并为2021年的发力打下了坚实的基础。

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小商2.0时代

　　小商模式是在特定区域市场进行的验证，2020年面对疫情发生的同时，还要坚决执行茅台葡萄酒公司战略，面向全国进行“泛涟漪化的扩张”，同时要与一线葡萄酒品牌进行正面阵地战，在此基础上选择浙江市场进行重点葡萄酒销售区域的布局和构建。在多种客观不利因素的影响下，小商模式的升级变得非常重要，也是支持茅台葡萄酒战略实现的重要策略保障！

　　实施路径：茅台葡萄酒区域战略是以贵州市场为头，河北省为基础，江浙沪皖做腰部，实现全国化品牌的必经之路！

　　区域市场策略：江浙沪皖区域以小商模式2.0做强区域市场，以渠道深耕“11361”工程打造为主体，以创新的“联创合伙平台模式”撬动大型核心商业资源，小商模式驱动区域市场经销商及新增经销商渠道下沉做增量。在给经销商赋能的同时，增加新的渠道增量份额。

　　模式策略升级：小商模式2.0。小商模式的核心是通过模式实现市场发展的体系化，促进市场的精细化建设，呈现良性发展，而不是凭借经销商资源各自销售。小商模式本质解决价格可控，利益可控，持续商业发展的问题，进而完成招大商的目的，市场的建设规模持续放大，招商的杠杆也就变大。遵义与贵阳，特别是2020年遵义茅台葡萄酒变成了绝对意义的第一品牌，贵阳经典系列的商业招募，是看到了市场效应的提升，公司又释放了产品的红利，吸引新的大商业进来。小商模式保存量、找增量具体办法：

　　第一步,定价定天下。确定经销商的合理利润空间，在经销商到岸价的基础上，预留出足够的费用用于市场推广操作空间；

　　第二步,坎级政策进店终端可视化（核心陈列）；

　　第三步,以品鉴为依托的终端团购资源组织化；

　　第四步,小商模式裂变的地仓商郊县拓展；

　　第五步,市场框架搭建好后，对区域内核心团购单位开展员工购。

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项目总结

　　用创新营销模式做好基础工作对抗不确定风险，是葡萄酒品牌的不二选择。

　　以品牌建设先行，基础导向是终端联盟体系化、团购资源组织化，在此基础上，用创新营销模式把渠道和社群有效连接，并产生同频共振是必然选择。

　　小商创新模式即制定合理的分利机制和品牌传播，附以渠道的终端联盟，做精耕细作终端可视化，联合社群做消费者深度沟通工作，与消费者深度链接才能形成规模，团购资源的释放才有意义。

　　小商模式2.0是价值链供应端另一种方式方法的演绎，通过联创合伙平台的建立，以核心商业资源为导向，构建区域化的命运共同体，解决市场长效发展的问题，确保茅台葡萄酒泛涟漪化扩张战略目标的实现。

　　2021年，小商模式2.0是供应端价值链、区域市场平台以及资源落地的最优结合。茅台葡萄酒会在新的创新模式基础上，为高质量发展再添新动能。以正始是基础，以奇胜是结果，没有基础化的工作，谈不上出奇制胜。茅台葡萄酒采用创新的小商模式2.0，为葡萄酒行业带来了一缕春凤，势必会再创佳绩！