刘春雄：营销数字化时代，BC一体化的操作路径！

快速消费品网 · 发表于 2021-11-22 08:36:21

来源：米多大数据引擎

　　（本文内容偏理论且篇幅较长，希望大家可以仔细阅读！）该内容是出自新营销

理论体系创始人、营销数字化研究院院长刘春雄

老师在首席增长官研习社第178期的分享。

　　伴随着疫情的常态化，用户的在线化浪潮，催化了各类商业模式的在线化，其中典型代表是社区团购刘春雄刘春雄：营销数字化时代，BC一体化的操作路径！

的兴起，对b端（终端

网点）进行改造实现了在线化，某种维度上解决品牌

商无法通过b端连接C端的痛点。但对品牌商在渠道方面还是缺乏主导性，社区团购的生态逻辑本质上是将b端垄断化，品牌商难以通过b端直连C端。品牌商只有通过营销数字化转型，实现F2B2b2C的模式，才能应对用户的在线化、平台的垄断化！

　　以下为正文！

　　阿里前CEO卫哲说：电商已经进入存量时代。电商进入平缓增长后，能够与电商在体量上匹配的数字化主战场在哪里？

　　据国家统计局数据，2020年，电商营业额已占社会零售总额的30%。中国互联网用户数量达到9亿。

　　数字化新的主战场，一定符合两大条件：第一，连接C端用户，获取用户实时数据；第二，连接C端用户数量达到亿级。否则，不足以接替后电商的数字化时代。

　　目前，连接C端用户的数字化模式有B2C（电商）、F2C（新零售

、私域流量）和F2B2b2C（渠道数字化）三种。因为F2C与F2B2b2C的用户规模差一至二个量级，不足以承担数字化主战场的重担。因此，只有F2B2b2C能够引领数字化新的增量时代。

　　渠道数字化的灵魂是bC一体化。在BC一体化的概念已经得到很多人认同的情况下，今天主要从落地层面谈BC一体化的落地操作问题。

　　BC一体化实乃bC一体化

　　传统营销只是通过深度分销做到了B端（终端），电商一步到位做到了C端。新零售和私域流量都是模仿电商的商业模式。渠道数字化既做B端，也做C端，是BC一体化模式。BC一体化之B，其实是小b，即终端零售店，bC一体化。在渠道数字化中，真正与C发生更多关联的是小b，不是大B（经销商

、分销商）。在中国渠道环境中，特别是行业龙头企业的强势渠道体系之下，B端是厂家（品牌商）在区域的管理延伸。鉴于BC一体化已经是数字化领域的习惯用语，而且基本上都是用大B。只有在特别强调时才用小b。bC一体化是品牌商和经销商视角。在数字化工具之下，b与C形成了一个独立的生态。社区团购就是典型的bC一体化，离开“团长”（b端），C端就消散了。C端的价值在于一群C围绕在“团长”（b端）身边。单个C端用户对平台价值不大，bC共同构成的生态才社区团购平台才有价值。这是由社区团购的线上线下结合模式决定的。纯粹的2C模式，如B2C、F2C没有这种现象。

　　渠道数字化F2B2b2C也是线上线下融合，没有C的b是“光杆司令”，没有b的C在线下没有依靠。bC一体才好运营。

　　bC一体化是渠道数字化的灵魂。不能正确理解、设计和应用BC一体化很难做好渠道数字化。bC一体化的核心是重估零售端（b端价值），然后以b端新价值为基础落地执行bC一体化。

　　渠道数字化体系之下，bC一体化在操作层面体现在四个方面：1、bC技术绑定，bC在技术系统中成为一体；2、单店社区是bC一体化的最小运营单元；3、bC在运营互为杠杆的支点。先用b激活C，再用C激活b；4、bC一体改变了渠道逻辑。

　　重估b端价值

　　传统渠道把零售端（b端）视为交易交付一体化（现钱现货）的场所，核心需要是便利。只是在批量零售模式出现后，如沃尔玛，大店才开始流行。

　　零售店一直存在一个“不可能”现象：地址位置（流量）、门店规模、便利程度，三者难占全。最多只能占两项，或者只占一项。

　　KA店规模大，但是不便利。便利店方便顾客，规模就不大。数字化时代，b端的价值要重估，特别是街头小店。将会出现“小店大运营”的现象。有了双场景、双货架、双交付，小店将有大作为。小店双场景，线下场景，交易便利；线上场景，交易像电商一样便利。

　　小店双货架，线下高频SKU，线上低频SKU。小店也可以有大店相同数量的SKU。

　　小店双交付，小店线上下单，线下近距离交付，比电商交付速度更快。小店的优势在便利，在于与用户的距离更近。规模的劣势（SKU少）、流量的劣势，可以用互联网方式弥补。

　　小店价值重估，其真正价值地于：由于离用户近，生活半径与商业半径一致。在生活中是熟人，在商业上是熟客。进入互联网时代后，除了“熟人变熟客”的线下强关系外，还增加了商圈社群交互的便利。

　　正是这两样优势，小店将从传统时代的交易交付场所，变成连接用户的前沿阵地。数字化时代，有些工作网上更便利，比如用户下单；有些工作交给新的公共设施，如产品交付。但有些职能，如用户强关系，以及由用户强关系衍生出来的用户连接、用户激活，b端有不可替代的优势。

　　发挥b端优势，用互联网补足b端短板，传统终端就通过数字化焕然一新。要小店发挥新价值，就要补足小店短板，协助小店进行数字化基础建设：用户连接，以及双场景、双货架、双交付建设。

　　bC技术绑定

　　bC一体化，首先要实现bC技术绑定。数字化系统认可的关系是技术关系。比如，两个很好的朋友，只是线下常见面，没有微信、钉钉、微博、小程序等各类互联网社交平台上建立技术联系，系统不会在技术自动认可两人的社交关系。技术绑定是用数字逻辑手段确定两者的逻辑关系，即b与C的关系状态。数字化必须用技术手段连接用户。技术手段如电商平台、小程序、APP等。传统零售店，无论门店与用户关系多紧密，都没有技术连接。技术连接是系统认可关系的前提。

　　站在厂家角度讲，连接用户方式有三种：一是B2C，即电商；二是新零售和私域流量F2C；三是渠道数字化F2B2b2C。

　　B2C和F2C体系中没有b(零售端）的位置，当然不存在bC一体化的说法。因此，bC一体化天然是渠道数字化的语言体系，更多是厂家和经销商视角，不是新零售视角，不是私域流量视角。有可能是平台视角，比如社区团购平台。

　　渠道数字化F2B2b2C连接用户，可以是三种方式：F2C、B2C、b2C。三种方式中，b2C连接方式最普遍，用户规模最大，最容易实现线上线下融合。所以，渠道数字化F2B2b2C模式的成败在b2C。

　　渠道数字化是厂商店“三方一体”，只要b2C实现了技术绑定，在技术上实现F2C和B2C根本不是问题。B2C和F2C是中心化的，所有用户C都是F端或B端的私域。但F2B2b2C是双私域，用户既是厂家的私域，也是零售商（b）的私域。怎么判断C是哪个b的私域呢？要通过bC技术绑定。

　　bC技术绑定，就是在品牌商（F）看来，每个用户C，都需要知道他的私域流量入口（零售端b）。或者说，每个流量入口（零售端b）都要知道有多少人活跃用户（C）。只有b与C建立技术关联，互联网系统才能判断b与C的关系，才有可能有长链的数字化。F2B2b2C数字化模式，涉及四个主体，为什么特别强调bC技术绑定？因为F、B、b三方的技术绑定是管理手段确认的。传统深度分销的信息化管理工具已经绑定了三者的关系，只剩下bC技术绑定一个环节了。

　　传统深度分销体系，有些企业的信息化工作做得好，货铺到哪个终端，铺货

数量多少，都有记录。但不知道终端把货卖给哪个用户了。bC一体化在技术上补足了最后一块短板。产品在全渠道可控，直到用户端。

　　bC一体化是在反思新零售和私域流量F2C模式的短板基本上提出来的。F2C这种短链模式在技术手段上可行，在规模上做不大。没有规模的数字化模式，就不能成为数字化主战场。F2B2b2C模式看起来极其复杂，特别是三个经营主体在一个系统之上。有些人开始接触这种模式，觉得太难了。特别是三个经营主体在一个系统之上。bC一体化概念，让复杂的模式在操作变简单了。

　　第一，bC技术绑定让厂家和渠道商有“上帝视角”在深度分销体系，三方关系（F、B和b）、产品分布、销量分布，这几个要素厂家很清晰——不清晰的厂家说明管理存在极大问题。bC一体化，让厂家、渠道商对全渠道关系、产品分布、销量分布一清二楚。

　　第二，bC技术绑定让数字化与深度分销无缝对接深度分销解决了F2B2b问题，bC技术绑定解决了b2C问题。两者结合，就是完美的F2Bb2C。传统渠道与数字化无疑对接，只要传统渠道转型就能成功。同时，因为与深度分销无缝对接，传统企业有组织、成建制地利用百万终端，连接亿级用户成为可能。

　　第三，bC技术绑定让厂商店三方共享用户资源在技术上成为可能只要bC实现技术上链接，F2C和B2C的技术连接自然没有问题。第四，bC技术绑定确保了F2B2b2C模式的双私域特征，以及围绕流量分配渠道利益成为可能。以流量分配渠道利益，这是F2B2b2C区别与其它数字化模式的重要特征。bC技术绑定使利益分配可以在后台自动完成。

　　bC技术绑定工具

　　通过零售商（b）连接C端，用什么工具在技术上实现bC技术绑定呢？目前有两个比较好的方法：一是BC双码关联；二是BC小程序。

　　二维码1.0、二维码2.0都是单码，即一个对象（包括B端、C端）扫码；

　　二维码3.0、二维码4.0则可以双码。二维码4.0可以有一个B码，用于从技术绑定零售端（b），同时还有一个用户码C码，用于绑定用户端（C）。

　　而且BC码之间还能够建立技术关联。二码关联，甚至三码关联、四码关联、五码关联，在技术上都不是问题。在用户连接上，只有F2B2b2C模式需要多码关联。B2C和F2C只要两个主体，单码即可关联。

　　关于多码关联，大家可以看看这篇文章了解详情。《五码合一解决方案》

　　BC双码，一个是b码，一般在产品箱码上，确认产品在哪个门店销售；另一个是C码（用户码），确认是哪个用户购买。B码与C码的技术关联，在生产时就已经设定，b端零售店与C端用户扫码后即可关联。

　　只要bC建立技术关联，厂家（F端）和经销商（B端）在后台系统清晰可见。

　　通过bC双码，一件产品，在哪个门店被哪个用户购买，后台很清楚。或者说，用户到哪个门店购买产品，同样是清晰的。因此，BC双码一般通过产品形式体验，以产品为连接用户的触点。

　　BC小程序现在已经比较常见。比如，社区团购就是BC小程序。社区团购的“团长”可以视为零售商（b），社区团购平台每天要统计“团长”（b）的用户数和销量。所以，以其说“团长”是通过销量提成，不如说是通过流量分配利益。早期的小程序是微店，是新零售的工具。现在通常叫云店。云店即厂家给零售端的网上店。现在云店的经营主体，不仅有F、B、b三个端口，还有KOL、KOC的端口，更加复杂。BC小程序，天然提供了绑定bC的技术手段。门店老板、导购、店员都可以用作连接C端的工具，并且作为以后分配利益的工具。

　　单店社区：bC一体的最小运营单元

　　bC一体化，运营时抓b还是抓C？答案是：bC一起抓。

　　这又是F2B2b2C模式的独特之处。深度分销的抓手是 b端，一个一个做b端，视零售店（b端）为最小经营单元。私域流量抓KOL和KOC，视单个C为独立单元。bC一体化不同，其运营的“抓手”是单店社区。单店是零售店（b端），社区是单店的商圈（C端）。只抓b端或C端都不是bC一体。单店社区也因此成为bC一体化的最小运营单元。这种独特运营单元形式，电商的中台系统无法满足要求，必须是“双中台”的运营形式。在《渠道数字化操作“五步法”》中，我提出渠道数字化操作的第一步，就是确定“最小运营单元”——单店社区。同时，首战成败的关系，也是单店社区的选择是否得当。

　　“单店社区”是我创造的一个组合词。单店，就是小b。社区，就是小b商圈的用户C。两者的组合就是bC一体。

　　社区单店是bC一体化的“抓手”，“抓手”就是着力点，能够使得上劲。有了抓手，也就有了KPI的考核指标。以单店（零售店）为bC一体化抓手比较好理解，以社区为抓手比较难理解。

　　以单店社区方式连接用户，不是一个一个连接C端，而是短期内成片成片连接C端。只有一次形成足够大的用户规模，才能形成C端密度。渠道数字化是线上线下融合，不是电商的第二种形态。凡是涉及线下工作的，没有密度是难以落地执行的。这是线上运营与线下运营的差别。线上看总量，线下看密度。数字化营销专家方刚

老师总结新消费品牌“发于线上，成于资本，陷下线下，亡于巷战”。新消费品牌多是分众产品，线上总量不小，问题形成势能。一旦进入线下大众渠道，密度很低，迅速消失。

　　1万个C端用户，放在全国或一个省、一个城市，密度都很小，放在一个社区就有密度了。线下门店，用户是围绕社区商圈半径布局的。比如，盒马NB提出来的双场景模式“15分钟到便利，30分钟到家”，其商圈半径就是围绕门店步行15分钟的社区。从激活用户角度看，同样单店社区形式成片激活比较方便。一次搞定100个、1000个用户比一个一个搞定用户更容易。因为100个、1000个用户形成密度后会相互影响，相互渗透。单个用户没有密度，本来已经激活的用户可能又“沉底”了。运营用户也是如此。因为渠道数字化是线上线下融合，存在着交付问题。有用户密度就可以集中交付，集中交易的成本远低于单个交付。从上面情况看，bC一体把“单店社区”作为渠道数字化的最小运营单元，作为渠道数字化的“抓手”是必要的。

　　bC互为杠杆的支点

　　渠道数字化有两个相反的过程：先借助零售端（小b）强大的线下和社群强关系搞定C端，再借助C端搞定B端。两者互为支点。上述说法容易被误解了厂家“空手套白狼”。其实，这里有一个重要的杠杆：品牌商自有流量。没有自有流量，有支点，无杠杆，杠杆原理也无法发挥作用。品牌商自有流量从哪里来？这个问题根据各个企业的资源情况才能做出回答。自有流量就是F2C和B2C的流量。自有流量的来源方式很多，但因为没有密度，所以渠道数字化更注重b2C。但是，自有流量发挥杠杆作用还是可以的。当企业能够在一定范围内调动自有流量时，就形成了对b端的增量机制。在零售端客源流失的大环境下，增量机制就成为非常重要的筹码。这个筹码对零售端（小b）是有诱惑力的。不是所有零售端都对增量筹码感兴趣，但总有一些门店感兴趣。只要有门店形成了增量，就会有更多的门店跟进。一旦通过b端激活了C端，那么，又会形成另一个增量机制：双场景、双货架所形成的增量机制。门店原来只有单一场景（线下门店），只要连接了C端，就有了双场景（线下+线上），双货架（线下货架+线上货架）。

　　线上场景，线上货架，提供了C端更多的选择。原来某个品牌在一个小店可能只有3-5个SKU，现在可能有几十上百个SKU，一定会形成增量。前面讲过，bC技术绑定的好处，哪怕门店没货，只要流量从门店导入，仍然有利益分配。这就形成了对门店的增量机制。当增量机制发挥作用时，门店就更愿意贡献出存量。这就是增量激活存量的逻辑。零售端（小b）就被激活了。

　　分销动销一体的渠道逻辑

　　有人解读bC一体化为分销、动销一体化，b端是分销、C端是动销。从结果讲，这么讲也是对的。这是渠道驱动逻辑的改变。传统深度分销的渠道逻辑是：通过分销推动动销。这是典型的推销逻辑，与品牌的拉销共同构成了品牌驱动和渠道驱动。bC一体化有可能把渠道从推销逻辑变为推拉结合的逻辑。这是中国渠道逻辑的重大改变。早期的分销主要靠客情。因为早期的销量增长空间大，拿脸面（客情）也能换来真金白银的销量。当大家都做去客情，并且销量增长情况越来越小时，客情就贬值了。虽然不能说根本无用，但当每天一拨又一拨的人来做客情时，客情已经是一件不堪其扰的事。现在更有用的是用资源争夺终端。压货之所以行得通，就是投入了足够大的资源。陈列

、堆头、导购等成为动销的武器。

　　目前深度分销有现状是：做好了分销，情况不一定好转；做不好深分，情况更不好。最大的困难是动销难。深度分销打通了渠道，抵达了零售端（小了）与用户（C）的边界。导购就是在bC的边界。过去由于工具的缺乏，导购与用户的关系是一次性的。即使后来有了社群，但导购的流动性，让品牌商与用户交互缺乏固定平台。渠道数字化模式是双私域，既有零售端与用户的强关系（b2C)，也有品牌商与用户的平台关系(F2C)。

　　不要以为F2C就一定是F端（厂家）与引流交易，也可以是厂家替零售店(b端）引流。中国营销过去一直有品牌驱动与渠道驱动之说，但两者的逻辑完全不同。品牌驱动是通过大众传媒触达用户，形成渠道拉力。

　　品牌拉动的原理是：只要有人买，一定有人卖。

　　渠道驱动是通过深分，把产品摆上货架，做足生动化，加上导购的现场推销，形成动销。

　　渠道驱动的原理是：只要有人卖，就可能有人买。

　　中国过去形容做生意是“买卖”，就是解决买与卖两方面的问题：一个是渠道拉力；另一个是渠道推力。

　　渠道推销逻辑是：厂家F→经销商B→零售店b→用户C。

　　渠道拉销的逻辑是：厂家→用户C→零售店b→经销商B。

　　渠道拉力的形成是解决了C端的问题。渠道数字化连接C端、激活C端，同样是解决C端问题，也会形成渠道拉力。于是，建立在深度分销基础之上的渠道数字化，就在形成既形成了推力（深度分销的贡献），又形成了渠道拉力（数字化的贡献）。推拉平衡的渠道是完美的渠道。

　　渠道逻辑的变化，意味着渠道人员布局和人员结构要发生变化。深度分销，中小企业人员主要布局在经销商层面；行业龙头企业，渠道人员主要布局在终端，终端理货、导购等。这就是目前的渠道人员结构，大企业做b，小企业做B。小企业的的渠道推力到B为止，没有完成全渠道驱动，严重依赖经销商的渠道推力。大企业做到终端b，形成了对经销商的拉力，有的企业甚至架空了经销商，或者完成了直分销。

　　bC一体化后，渠道形成了拉力，人员布局有四种趋势：

　　第一，2C人员增加，2B人员减少。过去做2B是为了接近C，现在已经触达C，2B的工作更多在线上完成。

　　第二，线上人员增加，线下人员减少。除了触达、连接、激活等工作是线下工作，其它工作是线上工作。

　　第三，传统市场部和销售部融合度将更高。市场部转型为数字化中台，而且线上线下融合，区域性中台与区域性线下部门的融合度更高。

　　第四，导购要发出最后一束光。导购的存在是中国渠道的“毒瘤”，严重干扰消费者

的选择权，有利于大厂家，不利于零售商和消费者。现在已经有商业企业在限制导购在卖场的推销角度，只让导购做体验，不让做推销（促销

）。这是进步。

　　在导购进入历史之前，导购还可以发出最后一束光。因为导购是b与C的界面，是bC一体化的最佳触点之一。发挥最佳触点角色，完成bC一体化，导购未来会成为历史。

　　总结：

　　通过刘老师的分享我们知道企业在数字化的主战场，满足获取C端用户实时数据、连接C端用户数量达到亿级这两个条件才能接替后电商的数字化时代。而建立F2B2b2C（渠道数字化）连接C端用户的数字化模式能够引领数字化新的增量时代，渠道数字化的灵魂是bC一体化。

　　我们认为的渠道数字化，就是F2B2b2C模式，立足于传统企业深度分销已经建立的渠道组织，“成建制、有组织”地连接C端，连接亿级规模的用户。bC一体化的逻辑是在F2C(F端先找到”触点“触达C，再通过”裂变“连接更多的C)的基础上，通过对b端营销数字化赋能，大大提高触点的渗透率和触达的效率，打造一个线上线下完全融合的渠道数字化团队，完全融入到渠道数字化体系中来。

　　如何连接用户，成为了品牌商构建F2B2b2C的关键。目前，中国网民9.89亿互联网普及率70.4%，用户在线化习惯已养成，但企业在线化能力不具备，是当下营销数字化的主要矛盾，品牌要用数字化技术在线化去连接用户，而不是借助电商平台，电商平台作为中心化平台，用户数据大概率不会给品牌商，品牌不能真正掌握到终端数据。

　　传统企业在做渠道数字化的过程中，经常会遇到营销费用离线化难题。营销费用层层下发，每年都在做，但是费用花在谁身上，有什么效果，品牌都不知道，甚至往往营销费用没有下发，而是被经销商拦截，B/b端没有获得精准奖励自然不愿意推进营销活动、C端无法获利不愿意参与，销售费用的离线化让品牌商推广的钱花了，但是根本达不到品效合一。

　　如何利用工具构建BC一体化实现营销费用在线化是品牌亟需要做的事情。一物一码作为品牌与用户、渠道互动和营销的入口，用一物一码连接终端，使终端用户在线化，使营销费用在线化，企业得以运用在线营销工具进一步挖掘消费增量，达到品效合一、开源节流的效果。

　　比如东鹏在BC一体化建设中，利用“一物一码”抓取用户数据，构建线下终端网点和消费者的账户体系，开启了“壹元乐享”的营销互动策略，高度联动b端与c端。东鹏特饮将箱码作为关联动销码，和瓶码相关联，可发开箱奖+返利奖。消费者凭借有奖盖内码到达门店兑换，门店核销成功之后，双方均可获利，消费者可以用一元换购东鹏特饮系列产品，门店老板可以获得佣金，同时提高推销欲望。通过促使b端与c端的高度链接，精准投入营销费用，让终端管理在线化，让营销费用在线化，提升东鹏特饮的“动销”问题，从根源上解决产品促销问题和增长停滞困境。

　　比如某家调味品上市企业，以咖喱块产品作为核心，通过渠道动销码实现品牌服务在线化，即向消费者派发优惠券，消费者扫码使用优惠券，终端门店同时获得奖励。同时所有派券、核销行为在线化完成。品牌商、门店、业务员

、经销商都能通过系统后台查阅相关数据，降低核销成本提高业务效率，同时服务在线化后所有的费用都能实现实时反馈，包括品牌商下发的市场费用、店主领到的激励金额、经销商报销的费用，都能跟踪追溯，形成数据闭环。营销费用在线化之后，不但费用精准下发，费用到达终端的比例高，同时扫码策略可使品牌商根据市场竞争需求灵活调整，达到定点引爆，一地一策的效果。

　　无独有偶，作为农业科技的绿业元也靠BC一体化的建设，实现单品“芸保凯”半年破9亿的显赫战绩，绿叶元对每一个“芸保凯”赋箱外码、箱内码和袋装盒内码，经销商扫“芸保凯”箱外码注册登记产品信息，终端门店向农户推荐产品，告知扫码有幸运红包领取，农户购买“芸保凯”开箱开盒时微信扫码就能领幸运红包，每件幸运红包35元以上，每盒幸运红包5元以上，实在的红包奖励让大农户们趋之若鹜，争相购买“芸保凯”扫码领红包，同时终端门店也能使用企业微信，签收农户激活过的幸运红包，激励B端主动推荐产品积极卖货，诱导消费者扫码领幸运红包持续复购。精准的营销奖励自上而下提高B端渠道推力，自下而上提高C端动销拉力，促使B端与C端上下联动，一齐发力。

　　一物一码帮助品牌商在全渠道直接采集用户账户体系，建立OneID的用户账号体系，以在线化的方式把渠道变成内部管理的延伸，融合“三位一体”（认知、交易、关系）、打通“三度空间”（线上、社群、线下）让厂家、经销商和终端形成“三方一体”的紧密关系，满足用户“三全五感”（全天候、全场景、全体验，存在感、参与感、仪式感、成就感、幸福感），实现“立体连接、数据共通、流量共享、全景共鸣、全域赋能、全链共赢”。赋能企业在数字化运营体系的建设中，实现线上线下融合、厂商店三方融合，打破百亿千亿的用户边界，实现企业的长效增长。

　　如今企业的营销数字化变革是一次跨时代的普适性红利，所有的企业都站在同一个起跑线上，要想实现企业“换道超车”，就要通过BC一体化能力的建设，搭上营销数字化这班快车，基于营销数字化下的BC一体化，是企业发展的必然趋势。

　　——END——