我们经常见到这样的情景：很多企业生搬硬套模仿知名企业终端线路拜访模式，统计终端网点客户资料，建立线路手册，业务员每天按照固定路线拜访三四十个终端店，每周轮回一次。但邯郸学步后，企业发现这种拜访模式拿不到多少订单、卖不了多少货，还浪费人力、物力，最后导致失败。到底如何才能快速循环铺货呢？以下是加速终端铺货的10大窍门！
新产品上市总是这样，100个店都卖得不好，总有几个店能卖好。
销售主管在新品铺货阶段要去抓这些动销好的网点，徒步把这些店走一遍，跟老板聊一聊，看看这些店本身有什么特点、看看这些店产品、陈列、促销、价格有什么方法……只要你用心去看、去问、去体会，一定能找到规律。
然后恍然大悟：“哎呀，我明白了，那些卖不动的店档次太低，要集中力量攻打A、B类店”；“哈哈，我找到窍门了，我先让业务人员把终端走一遍，把客户资料建立起来，把对竞品有遗留问题、有抱怨、有客诉的店统计出来，这些店比较容易攻打进去”；“ 哈哈，我明白了，我第一步专打周边乡镇市场，竞品在市区非常厉害，但是它的经销商在这些地方配送能力不行，服务很差”……
在品牌号召力不够强大的区域，不要按照传统做法一周一次按线路拜访，因为弱势品牌广泛拜访很难拿到订单。
首先，要筛选自己的机会店，安排业务人员先对机会店集中拜访，针对这些机会店设计促销政策，把这些店拿下，建立新产品的“革命根据地”。新产品在这些网点铺货、动销、“站住脚”之后，再扩大拜访范围。
这是最粗放的模式，给业务员规定拜访区域，建立基本客户资料，然后给业务员规定订单任务量，让他们自主决定每天的拜访客户，业务员们最清楚自己哪些店需要多跑、哪些店需要少跑。
同时必须要求业务员所有终端的最小拜访频率：根据对客户的掌握让业务员自行决定哪些大客户要多跑几次、哪些小客户要少跑几次，但是所有终端客户一个月至少拜访一次，否则就是漏访旷工，要处罚--此方法适合管理粗放的中小酒企和经销商。
需要注意的是，这种拜访模式员工每天的工作自主性大，也就是变动比较大。工作变动性大，员工就容易偷懒翘班。所以必须要求员工每天固定拜访家数，比如自己选30家拜访，并且记录明细，主管要抽查员工工作量，看他们是否漏访翘班填写假报表。
每周6天拜访线路：5天线路为正常拜访，比如每天按线路顺序拜访30家客户。周六拿出一天时间对机会网点、大店或者重点店进行二次拜访。
举例来说：铺了新品的店有竞品进入则需要高频率拜访����挤占陈列，增加我们的终端客情和动销机会；本品的新品铺货店要高频率拜访����增加陈列，执行好促销，提高动销机会；本品陈列协议、专卖协议、促销协议店需要高频拜访，维护协议执行。
根据面积、销量等因素把终端分为A、B、C等级。
A级店是大店，最好单独挑出来建立拜访线路手册，有专人进行两天一次的高频率拜访。跑KA商超、大型餐饮的业务员素质要求与跑小店的业务员素质要求也不一样，最好区分开单独拜访。
B、C类店建立终端拜访分级线路手册。比如每天业务员跑30家店，其中20家C类店是一周一访，10家B类店是一周两访，也就是说，可能B类店的名字会在同一本线路手册中重复出现两次。
其实这种方法和上面讲的5+1拜访模式大同小异，只不过5+1是把需要重复拜访的店集中在一天拜访，20+10分级拜访是先把A店摘出来单独专人拜访，然后B类店正常拜访一次，再分散到一周其他某天的线路再重复拜访一次，C类店是按线路每周拜访一次。
建立终端拜访基础资料是为了让业务员能够规范地拜访终端客户，不断把空白店变成有货店、单品店、多品店、样板店。
主管根据基础资料数字可以分析空白店、单品店等终端品相结构指标，判断市场空间，以及有的放矢地给业务人员定销量目标、终端铺货目标，进而锁定铺货目标网点目录。但是，有时候终端线路资料使用不当也会影响铺货绩效，需要不断对其进行优化。
线路手册更新。每年有20%~30%的餐饮和中小烟酒老店倒闭、新店开业。不及时升级自己的终端客户资料，会造成终端资源浪费。这样不但拜访不全，还会造成员工窝工。按照线路手册今天应该跑30家店，结果可能因为拆迁的原因，这条线路已经关了9家店。所以，业务员要注意自己区域的新开店补充、老店销户。主管要奖励业务员提 报新开店，处罚业务员漏报新开店。
阶段性停止正常线路拜访，集中拜访重点区域。一周一次按线路拜访是常规作战的方法。但是遇到非常规情况怎么办？比如竞品强势铺货攻击我们的市场，春节前需要压货等怎么办？那就必须暂时停止拜访线路，集中力量拜访竞品铺货网点去迎击竞品，集中力量跟车压货……
老虎总有打盹的时候，在它打盹的时候就能“虎口夺食”。
过年大部分企业都放了7天假，初八上班干什么？很多企业要开年会、开团拜会、培训、分年度任务量等，继续沉浸在过年的欢乐和节日气氛之中，一般要等到正月十五"元宵节"过后才会出发。上了市场肯定还要和经销商们喝酒，再过几天小年，一晃就正月二十了。
大家想想，北方讲究“破五开业”，很多终端大年初五就放鞭炮开门做生意了，这时候他们有没有钱，手里攥着大把卖完年货的钱。他们库房里有没有货，过年都卖空了。有钱没货，竞品又没上班，这就是终端进货的饥饿期，对卖货的业务员来说这是天堂！
某企业初四上班（年前规定经销商的人也必须初五开业），初五企业领导们亲自上阵带队出去铺货，爽啊！那不是卖货，简直是卸货！平时要一两箱的客户，现在张口就敢卸十箱货。
第一年这么干还有点不忍心，觉得对员工太残酷。结果那一年当月的业绩比去年同期几乎翻了一倍，而且并没有多花一分钱的促销费。到了月底开庆功宴、发奖 金、发三倍加班工资、评选业绩冠军、员工安排几个月后换休。大家群情激奋，一点没影响士气。
本方法适合带车铺货，运用此办法能提高带车铺货的效率和装卸效率。
节省空跑时间。出车前给大客户、大老板、经常不在家的客户打电话，预先告知对方我们的铺货政策和大致到达的时间请老板在家等待，最好准备好进货款，免得空跑。
节省现场配货时间。铺货现场，车内装的货物要分品种码放整齐，节省业务员从车上找货配货花的时间。
节省回程装车时间。远距离车销铺货，比如去乡镇铺货，出现某个品项装货量不够会影响铺货效果，回程装货又浪费太多时间。可以采用几辆小厢式货车在前面铺货，一辆卡车跟在后面做中转仓的办法节省回城装车时间。
单个业代去铺货，终端店可能不要。对重点线路、重点店改成小组铺货：一辆车上面3、5个人，下了车一个人给老板展示样品、卖货、递货、收钱、记账，一个 人帮老板整理货架做陈列，一个人贴海报做生动化布置，一个人在外面吆喝着给别的店送货，一个人看车看货……人多势众，铺货效果往往比单兵作战好得多。
订单要标准。尤其是线路拜访刚开始，经销商的订单送货流程还没有磨合好，首先要和经销商明确有效订单的标准，比如约定订单是否必须超过一件、经销商是否同意拆箱配送。
地址要清晰。业务员第一天拿了订单，必须按照标准清楚地写明客户的地址甚至配上草图，交给主管审核通过后才能转交给经销商送货。
异常送货回馈。经销商司机送货时，对找不到送货地址或拒收的异常订单要上报主管，主管落实后要答复经销商司机该订单是取消还是二次送货。
业务员追踪订单送达率。新品铺货期间要求业代第一天拿了订单，第三天打电话追踪是否送达。如果没有，立刻报主管追踪经销商的司机为什么没有送达。
周会盘点。主管每周和经销商及经销商的司机开会，盘点本周送货不及时的订单，双方当面对质，说明原因，决定这个订单是取消还是二次补送，乃至界定责任。按照约定处罚经销商，扣除配送补助或者返利。
（本文作者为魏庆，转载自快消品经销商 ）
发表于 2016-8-26 00:20:04
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