酒类区域市场一线营销管理做到“纲目举张”的核心工具：工作指引

酒业小助手

            　　国产葡萄酒区域市场的一线营销From EMKT.com.cn管理工作做得好与不好，就是看一线营销管理者有没有做到“纲目举张”：目标有主线，市场有布局、工作有重点、策略有章法。在一线营销管理工作上可借鉴两个样板标杆：张裕和白酒行业的郎酒。张裕之所以能够成为国产葡萄酒行业的营销旗帜，是和其关键的资源能力：优秀的一线营销管理水平分不开的。在白酒行业中，郎酒集团一直把“工作指引”的执行作为其一线营销管理的工具，以支撑其打造狼性团队，进行群狼战术突破。可见“工作指引”作为一项营销管理指导工具在一线营销工作中具备不可被忽视的作用和价值。

    　　若国产葡萄酒区域市场一线营销管理做不到“纲目举张”，会出现很多乱象：一线营销人员只会关注销量目标，不会过多关注过程管理里面的工作目标，从而导致市场粗放管理的局面得不到有效改善，市场布局工作一直停留在表面，深入不下去。一线营销人员工作上的重点就是围绕着经销商的基本回款压货工作，公司有费用投入就想方设法让经销商多压货，不能帮经销商围绕市场、终端想更系统的市场解决方案，拿不出有效的、有章法的策略指导，结果导致市场出现问题一大堆，可想而知，在这种情况下，经销商能否维系住都是个问题，更别想能否持续增量的问题了。

    　　其实，这不单纯是一线营销人员的问题，一线营销人员得不到上级领导的有效指导，大部分营销人员实际上是不清楚下一步营销工作怎么去有计划、有步骤地去开展。问题的症结应该在于一线营销管理人员身上。销量目标只是一个需要努力去完成的计划中的结果，但通过什么样的策略方法和资源配置去达成，就需要一线营销管理人员在工作目标上给予及时的要求和指导，一起去找方法，抓落实、保存量，做增量。　　　

    　　 作为国产葡萄酒的一线营销管理人员，能够正确有效地制定出阶段性“工作指引”，必须要做到三个“深入”：深入一线营销实战，能够识别各种市场问题和市场机会；深入领会公司营销战略，能够针对不同的区域市场灵活变通区域市场的战术运用。深入研究优秀的战略、战术，能够把局部优秀的战术提炼总结出来，形成一套模式或方法，用以指导全局的战争。笔者在拟定下面的《关于A国产葡萄酒B区域市场5—6月份工作指引》一文时就是努力按照这个标准去做的。　　　

    　　2014年度1-4月份的销售业绩与上年同期相比，增长了370%，但与本年度确认的XXXX万销售计划仍然存在巨大差距，达成率仅占30%。尽管存在这样的差距，增量的部分也证明了上个季度的市场布局、产品布局、经销商布局、渠道布局和人员布局的策略按照年初拟定的《B市场2014年销售计划》指导方针来执行是基本正确的。5-6月份开始进入了葡萄酒传统的销售淡季，但全体业务人员一定要本着“淡季不淡”的营销思想，一起去找到各自所辖区域的市场终端网络渠道存在这种差距的核心症结在哪里，针对这些症结，在下一步开展工作的过程中，结合公司提出的O2O微终端模式，有针对性的制定出各自市场终端网络渠道的增量解决方案。　　　

    　　一、        销售目标的分解与落地：　　　

    　　各区域销售人员要根据所辖市场5-6月份的销售目标预算（分期初规划的销售预算和现在基本能确保的销售预算）进行逐月分解，并负责落实到各具体销售人员人头上，六大区域负责人在承担个人任务的同时，也要承担起所负责市场总体销售任务指标的管理责任。此项工作需在5月10日前上报到我处备案，同时要说明达成此销售目标的保障措施。　　　

    　　二、本年度经销商合同的签订与计划管理：　　　

    　　2014年度老经销商的合同续签工作前期明显滞后，此项工作要求在6月15日以前需要全部完成，因特殊情况，经销商未能续签的要做特别书面说明。要求目标销量要分配合理，对已经签约的经销商要严格按合同条款约定的销量进度执行；　　　

    　　同时，要附上《XX市场运营思路和费用投入计划》，但此部分不能作为合同附件形式产生法律效力，只是作为指导经销商规划市场运营和费用投入的一个依据。　　　

    　　三、5-6月份B市场各渠道运作规划指引：　　　

    　　严格按照年初制定的《2014年A国产葡萄酒B区域市场市场各渠道运作规划预案》的基本思路来执行，具体数据针对不同区域、不同类型的经销商会不定期进行调整。B区域市场4-6月是终端网络构建的小盘扩张阶段。由于各种类型的终端发展不均衡，商超、卖场、便利店系统，名烟名酒店系统、餐饮系统、专卖店系统、分销系统和团购系统在不同的区域市场，表现各有不同侧重。但是，餐饮系统一直是薄弱环节。希望各区域销售人员在招商布局的过程中，要本着“同一产品渠道差异化、同一渠道产品差异化”的原则，选择适合做餐饮渠道的品项组合，例如，爽口系列、清爽蓝莓系列等，积极发展和培育适合做中小餐饮终端的经销商。　　　

    　　在小盘扩张阶段：要求商超、卖场、便利店系统新增或优化2000家终端，名烟名酒店新增或优化500家终端，餐饮系统新增或优化500家终端，专卖店系统新增或优化20家；核心消费领袖新增或优化100名，分销系统新增或优化30家。各区域市场的负责人需按照此建设计划要求，细化到各个具体市场，具体经销商、具体销售人员。此项工作要求5月份量化到40%，6月份量化到60%，6月30日前要求各区域市场的负责人把各类终端的建设明细进行汇总，上传至公司和我处。　　　

    　　1、        社区便利店、便利连锁店系统的建设：在核心市场S、D必须要结合《关于S市

    　　场社区便利店以“高级红”为核心，推行“千店攻坚计划”》的方案去执行。详见：《关于5月、6月份两大核心战略大单品的市场操作基本指导思想及工作开展的基本要求》和《关于重点市场社区便利店以”高级红“为核心，推行”千店攻坚计划“的执行说明》。其他市场要根据当地经销商的综合能力状况，进行评估合格后，可提报运作细案，审核通过后可参与执行此计划，享受同等政策。　　　

    　　鉴于此渠道主要销售中低端产品，且终端的陈列面积有限，因此主推产品不宜过多，由于老品高级红具有一定的市场基础，具备单品做大销售规模的条件，因此，在这一阶段，在上述两个市场确定以此项产品作为主推产品。　　　

    　　2、专卖店系统的建设要结合公司的“俱乐部O2O模式”进行现有专卖店的升级改造和以“区、县”为单位招募一定数量的加盟商：5-6月份需要完成现有专卖店的门头改造和初步植入“O2O认证模式”，进入与公司官方网上销售平台“XX网” 实现初步对接的探索阶段。　　　

    　　在烟酒店渠道发达的城市市场，在5-6月份要抓紧落实基于烟酒店、单列社区便利店的终端平台，启动建设A酒形象店、A酒门头形象、A酒形象专柜等工作。各区域负责人要负责落实统计需要专卖店门头改造、名烟名酒店的门头、形象专柜建设的详细名单，上报公司，审批后执行。上述两项工作的建设事宜，公司要求本着“先提报批准执行，后按公司规定核报标准核销”的原则，进行费用核销。此项费用不在公司的常规支持政策范围之内，属公司对重点市场的特别支持政策。　　　

    　　3、团购渠道的操作指引：5-6月团购渠道基础工作的核心仍是以经销商为主导，各区域市场业务人员协助的方式。但侧重点要放在商务团购、婚寿喜宴团购和大众市场的直销团购、个性化产品定制上。特殊系统：大型企业事单位定制与大型商业连锁系统的定制开发，是以厂家为主导，经销商协助的方式开展。D市场和P市场要进尽快找到大型商业连锁定制模式的突破口，找到对口的对接人，把此项工作深入下去。　　　

    　　T市场、S市场、D市场、H市场要充分结合B地区此阶段重点推行的打造“一高一低”的“核心战略大单品”的计划，抓住以“俱乐部O2O模式”为主打造雅士樽冰酒的发展契机，进行团购经销商的布局和后续的“小品会”、“小型客情赠酒”、“培育核心消费者、发展品鉴顾问及VIP赠酒”、“大酒窖或A冰酒之旅”“会议赠酒”等活动的开展。详见《关于5月、6月份两大核心战略大单品的市场操作基本指导思想及工作开展的基本要求》。　　　

    　　4、商超系统的操作指引：商超系统是A酒B市场的主流渠道，但是由于沃尔玛系统从去年实行统采模式，形成了由一家供货商主导系统的格局后，B区域市场市场商超系统的力量开始弱化，对销量规模的成长形成直接冲击。再加上禁用“中国驰名商标”字样法规的正式实施，公司没有及时形成应对预案，使公司和经销商变得极为被动，商超系统的增量工作变得难度更大。　　　

    　　鉴于此，5-6月份要求全体业务人员全力配合经销商把可能锁码的风险降到最低。一方面，公司会在最短的时间内生产出批量的瓶标，配合经销商自行进行换标，以应对眼下下架锁码的危机。另一方面，全体业务人员要尽可能的拓宽商超经销商的销售渠道，帮助经销商在其他渠道进行库存的消化。

   


   

        　四、5-6月份空白市场的开发要求与招商规划指引：　　　    　　1、 各区域市场的销售人员在5-6月份内，要对现有经销商的经销区域、渠道和品项进一步

    　　进行界定，在此基础上对其所辖的势力范围进行核查，检查大量的中小商超、社区便利店、便利连锁店、名烟名酒行等终端渠道是否还处在未开发的空白阶段，若存在大量空白盲区，要硬性要求经销商铺货进场，如果经销商抵触、不配合或者没有能力对这些空白盲区进行终端覆盖，要考虑增补新的经销商力量完成终端覆盖工作，以此为基础，在每一个区域都要陆续打造出多个样板店和样板街，形成“以点带面、点面结合”的终端网络布局。　　　

    　　2、 B市场四大区域市场的负责人在5-6月份要规划筛选出各自所辖地区的重点县级市场，

    　　做好基础摸排工作，为下一个阶段以重点县为单位的招商布局，打造出30万、50万、100万三个级别的样板县级市场做好铺垫。　　　

    　　3、 各区域市场销售人员要本着“同一产品渠道差异化、同一渠道产品差异化”的原则，进

    　　行经销商的招商布局和经销产品线组合的选择，原则上要求新老品组合搭配，以老带新。　　　

    　　4、 关于进口酒招商布局的工作，各区域负责人要尽快熟悉公司现有的产品线、价格体系和

    　　招商政策，尽快进入招商布局的落地执行阶段。要求把此项工作逐步作为B市场各区域市场业绩增长的第二极。　　　

    　　五、主题促销活动规划指引：各区域负责人要尽快和经销商沟通确定6月初端午节的主题促销活动方案，需注意要把注意力集中在自己推广的重点产品、重点终端上。要理清自身现在有哪些资源，这些资源如何匹配到重点产品、重点终端上来，要把所有的营销方案、行动计划围绕着这些主题来开展。此项主题活动方案于5月15日之前确定并上报我处及公司审核备案。　　　

    　　六、5-6月份的主销产品布局规划指引：1、年初B市场就提出了《A国产酒系列产品价格带梳理及发展思路》，在此基础上，针对不同的区域市场，又进一步规划出了打造年销售预算至少在XXX万以上规模的两个“核心战略大单品”计划， 5-6月份要通过业绩的体现和市场运作规划，把此角色最终确定固化下来。2014年B市场将根据各区域市场的资源组合情况，具体品项现有的市场规模和未来增量的潜力大小，会陆续确定不同的大战略单品。详见：《A国产酒系列产品价格带梳理及发展思路》。　　　

    　　七、5-6月份营销团队建设与管理指引：按照《B市场2014年销售计划》，B市场的一级销售组织体系已初步建立起来，销售队伍的规模也达到了期初计划的15人的规模。5月7、8日对新进员工进行系统的产品知识、日常管理和具体市场运作指导策略的培训。D、Y市场需要在6月10日前需要补充至少3名业务主管级别岗位的人员。H市场需要在6月10日前补充至少2人业务主管级别岗位的人员。　　　

    　　在报表管理上，要求B市场全体销售人员需要填报执行《工作日志》、《周工作报表》和《B市场月工作总结暨下月工作计划》等（附件7）。《周工作报表》要求每周一下午6点之前，填报完毕直接上传至我的邮箱及各自直接上级领导的邮箱，《工作日志》和《XX市场月工作总结暨下月工作计划》需在每月1日前，填报完毕直接上传至我的邮箱及各自直接上级领导的邮箱。　　　

    　　在例会管理上，要求各区域市场的销售人员至少每周要参加经销商的例会一次，针对市场上、各类终端上发现的问题，经销商提出的问题进行解决方案的探讨，并对经销商工作上存在的问题提出改进要求。　　　

    　　在社会化自媒体的管理上，要求全体销售人员自身和各自所辖的经销商及其公司的员工全部要加A酒的官方微信账号，以扩大传播面和影响面，告知经销商企业新的官方网站和新浪官方微博已经正式开通，要进一步强化公众对新A酒的了解和认识。　　　

    　　以上是B区域市场5-6月份工作的基本指引，还有很多工作内容没有列入，希望全体销售人员能够根据各自的业务内容，在工作指引的基本指导下，创造性的开展工作，以求业绩上的新突破！　　　

    　　国产葡萄酒区域市场的一线营销管理人员在制定阶段性的工作指引时，需要注意把握的三个原则是：　　　

    　　1、“销量目标”与“工作目标”一定要相结合　　　

    　　“工作目标”是过程，“销量目标”是结果。过程管理和结果管理相结合是对一线营销管理工作上的基本要求。但是很多区域市场的一线营销管理人员会常常因为当期销量目标压力而忽视或淡化了工作目标，结果市场局面陷于越来越糟糕的境地：销量不增反降，基础工作变得越来越薄弱。工作目标其实是销量目标实现增长的基础支撑，如果我们和经销商不能把执行“千店攻坚计划”的基础工作做好，没有围绕着核心社区便利店系统做一些列的动销活动，控制不好价格体系，保证不了每一个渠道环节的利润收入，做不好二批的分销管理等等，想一想，销量持续增长的动力在哪里呢？　　　

    　　2、 每一个阶段性的工作指引必须要有一个明确的工作主线，这个工作主线一定是要从“工

    　　作目标”中确定，而不是“销量目标”。　　　

    　　很多一线营销人员为什么会经常在营销工作中感觉到越做越没有没有方向，感觉工作做

    　　了一大堆、累得够呛却没有见到多大实效？每一个企业、一个区域市场在阶段性的工作中，都会有主要和次要，重要和不重要、紧急和不紧急之分，作为一线营销人员，一定要明确公司在每个阶段的工作主线和工作要求是什么，营销工作中最忌讳“眉毛胡子一把抓”，什么都想做，结果哪一项也没有做好。在制定阶段性“工作指引”时，一定要明白，这个“工作指引”不过是对公司战略要求的一个区域性的细化执行动作纲领，区域市场上任何营销动作都不能偏离公司战略要求的大方向，否则一定会行不通、走不远。比如，B区域市场在2014年5、6月份的工作主线就是两条线：一条是打造核战略心大单品，一条是推行千店攻坚计划。那么，我们所有的工作都是在围绕着执行这两项战略工程来展开的。　　　

    　　3、阶段性的“工作指引”一定不能走过场，流于形式。　　　

    　　如果公司不重视或公司本身就有管理不规范的问题，帮派文化明显、山头主义盛行

    　　等诸多阻碍因素都存在，阶段性的“工作指引”可能不会因为一、两个一线营销管理人员的推行力量就能存在下去，最终一定会陷于走过场、流于形式的局面。要想保证阶段性的“工作指引”推行的有效性和延续性，必须要有来自公司最高管理层面上的认同和支持，任何一项有效的管理举措必须要有权利背书、制度保障和公司文化支撑的基础，才会得以有效执行下去。　　　

    　　国内酒类资深营销实战，资深策划人，中国品牌研究院研究员，为国内几十家多家行业媒体与知名网站专栏作者，多年来致力于白酒品牌的营销实战与理论研究，近年来开始涉足关注移动互联网商业模式和葡萄酒营销模式的研究，曾先后在国内多家知名企业、咨询公司任职业务主办、企划经理、区域经理、大区经理、销售总监、总经理助理、市场总监、项目总监等职。

    来源：中国营销传播网，  作者: 乔运昌

               

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