在阿里系中，前CEO卫哲和战略顾问曾鸣的文章非常值得看，比马云的鸡汤更有价值。两人的文章都有前瞻、务实落地、有条理的特点。今天推荐的卫哲的这篇关于B2B的文章也是如此。
对于含有C端思维的B端，这篇文章可谓当头一棒。C端是能够创造增量的，B端即使有增量，也是B端的衍生物，不是B端本身。B端的理性，决定了只有创造实打实的价值，才能为B端的双方所接受。所以，看卫哲关于B端实操的步骤，如果只撇除互联网因素，我们还真以为这是一场传统的地推呢？
既然B2B很难创造增量，那么提升效率、降低成本就显得更加必要的。
卫哲的文章是值得收藏的！
卫哲，2006年11月正式加盟阿里巴巴，并出任阿里巴巴集团执行副总裁，兼阿里巴巴企业（B2B）电子商务总裁。2011年2月21日，阿里巴巴辞职后成立“嘉御基金”。（本文内容根据2016年卫哲老师在湖畔大学授课 现场实录 节选）
B2B互联网春天就要来了，很重要原因：一个是人；一个是物。
人口结构的变化：
B2B不是企业对企业，它是商人对商人，所以80后没有在B端长全，他对互联网的拥抱比较慢，对85后讲互联网，他就比几年前的理解要好很多，人口结构有利于B2B的春天。
市场条件的变化：
B2B和B2C最大的区别是什么？B2C是更有机会做增量。
淘宝说“剁手党”，是因为你买了你不应该买的东西。而B2B非常理性，比如：造船厂需要2万吨钢，他不会因为“找钢网”的存在，买3万吨，而“中农网”的存在也不会改变中国人的吃糖习惯。
所以，B2B更多的不是做蛋糕，B2B是高效地切蛋糕。只有到B这个行业的蛋糕很难做大了，甚至蛋糕缩小了，去库存的时候，谁先用这把刀，谁获利，谁生存。基于这两点，B2B的春天反而到了。
1.多人决策的B端该怎么做？
B端和C端另外一个不一样是：C端在绝大部分情况下，使用的、决策的和买单的都是同一个人。最小的B的单位叫“夫妻老婆店”，B端的特点叫“多人决策”。
多人决策很重要的特点是：单一账户是不够的，体系中一定要做多账户和子母账户。比如：一个餐厅决定买菜的人就是不一样的，有的是大厨决定，有的是店长决定，有的是经理决定，有时候还有老板的女朋友决定，所以多人决策是有不确定性的。所以，这里面不仅要打造用户账户，同时要让决策者也在线，因为他不知道他的用户用得怎么样。
多人决策是B端的特点，多人决策决定了要做多账户，多账户有可能是子、母账户，有可能是平行，有可能子母加平行，这是B的特点。
2.为什么B2B要做地推？
因为服务对象是一个公司，不是一个人，不通过地推，在网上很难把公司的总经理、财务、销售都说服。
阿里做地推，首先找关键人，找谁是使用者，谁是决策者，通过网络的数据是找不到这些的，所以B2B要完全摆脱地推是不可能的，它是由多人决策这个特点决定的。
3.B2B地推应该怎么做？
B2B有“三支步枪”：
第一支：服务的B端对象，第一次交易通过地推获得没问题，但是如果每次交易，包括对你平台的续费，都是用电话把他拉回来，这是不对的；
第二支：要过渡到半自动，他能够自主决定一定的行为，加上你电话或者网络的辅导，他能完成交易；
第三支：最终要变成全自动，否则B2B是没有未来的。B2B地推获客是可以的，但交易完全靠地面部队完成，是不可能有规模化的，最终我们要看B2B一年以后，客户的全自动率能够达到多少。
4.“四个率”的应用：
具体打的时候我经常说“三从四得”。
三从是照 （三支步枪原理） 这个方向走，四得是“得到四个率”。
覆盖率：B2B的第一件事是通过地面部队下去覆盖，完成多少目标客户覆盖；
转换率：覆盖以后是转换（完成一次交易叫转换）；
复购率：第三是复购（完成第二次交易）；
渗透率：B2B的核心前三个，大部分公司做到了，做得比较差的是渗透。
渗透是什么？这家公司应该在你这做10万的生意，但只做了1万，另外9万没在你这里做，这就是你在同一个企业的渗透不够，渗透不够就危险了，他的切换成本不高。这个公司90%的采购都通过你做，他要再切换掉，可就没那么容易了。
5、渗透怎么做？
就是B 端的数据采集。
那么，地推的作用又来了，通过上门进行采集，了解对方什么东西不在你这里买，加上行业后台商业模型来套（这个行业、这个企业规模所对应的买了A，一般应该会再买B，就是买了螺丝，一般要买螺帽一样）这是大概能推出来的。
但是还不够，要去形成闭环：地面部队还需要再验证一次，迅速形成每个客户的闭环模型，然后把这个闭环模型的客户归类。这样你就知道在同一个地区、同一个行业，有这么多客户的需求都没有满足，出了什么问题？
B2B 体验也是这四个字：多快好省。（这四个率，次序不能错。前面三个率大部分B2B企业都能做到，最弱的是渗透率）
6、价格要不要透明化？
2B的价格在互联网上做不到真实、及时和透明，其实，本身就不应该做到真实、及时、透明。
为什么呢？C的交易条件比较简单，跟商家很容易把价格定了。但是，B2B的价格不透明，是由相对复杂的交易决定的。因为，C端的价格后面没有附带太多的交易条件，而B的价格是附带交易条件的，所以B2B网站要实现全自动的时候，你要充分考虑B的不同交易条件来变化你的多级、多层价格体系，或者叫明暗价格体系。
在这里，我要让很多人的头脑清醒一下，很多人以为好像撮合交易就能形成很高的估值，接下来我说说，撮合交易的有意义和没意义。
撮合交易其实就是：1、撮合交易帮你获得客户；2、获得数据。
关键是你用这个客户和这个数据在撮合交易之后，你做了什么。
撮完之后有了客户有了数据，你利用这个客户、数据做撮合以外的事情，第一步的撮合变得有意义。
B2B有很多重要的交易形态，在2C当中不那么重要，但对2B非常重要，是拍卖、团购、中远期。
为什么大量的B2B很难创造价值，因为它把平台交易类C化了。
B容易出现的问题是什么呢？B的特点是它的消费计划性比C要强。
计划是什么？时间、数量，什么时间要什么数量，以及一定的价格，它是有计划的。
中远期：就是我要想办法把你的计划搬上来，我帮你做这个计划；
团购：在相对的时间、相对的地点和品类，把中、小企业的的计划聚成一个量；
拍卖：把上游卖家的货先聚好，然后利用互联网把更多的中小企业拉过来。
所以，这三个交易形态是2B创造价值的。本质上就是互联网最重要的2个特性：打破时间差和打破地域差。
B2B的平台要能收到钱，在这三个交易形态当中做文章，是最有价值的。而且互联网发挥真正作用的核心是聚，这两件事的核心是聚，利用时间来聚。
B的计划性决定了中远期的可能性，中远期的目的是聚；B的计划性决定了团购应该比C要好做，因为它有弹性，他可以稍微早点买或者稍微晚点买；拍卖也一样，基于上游。你可以理解为团购是先聚买家，拍卖是先聚卖家，所以这三个交易形态是我们很关注“谁在B2B里面进行交易？”
撮合的意义首先是要真实，基于真实的撮合。你对每一个B的购买数量、时间、价格都要掌握，基于这个撮合，你要往下面这种形态走，否则撮合就没有意义。撮合是获取用户、获取数据，获取用户和获取数据你就有能力来聚，就可以实现聚。
B2B的企业和B2C的道理是一样的，不同品类重点不一样，有的品类重“多”，“多”就是优势；有的品类“快”很重要，你不“快”，机器不能转。
所以，2B和2C都是取决于这四个字����多、快、好、省。你对这个行业这个阶段的了解，主打哪个字？要有所取舍。
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卫哲：互联网没有改变的商业本质
请先思考：
互联网改变商业本质了吗？
哪些刚性成本，是互联网公司不能忽略的？
规模等于效益吗？
有哪三类规模效应的公司？
沃尔玛为什么在中国失败？
如何判断产品是不是好模式？
如何做好“多快好省”、“广深高速”的取舍？
一、这两个刚性成本，烧钱的互联网公司烧对了吗？
我们以前做零售也好，做商业也好，有两个成本是非常刚性的，一个叫物流成本，一个叫营销成本。
不管在营业额还是交易额中，有一个比例是不能改变的，比如我们原来毛利率在30%的时候，要争取不能让物流成本超过18%。
为什么我提出这个呢？因为现在很多互联网公司杀到传统行业时，对物流成本是不惜代价。送过来的盒饭一盒15元，背后8元是物流成本，在营业额或交易成本的占比中超过50%，这还不包括人，把一种服务送上门，人也是变相的物流成本。
现在的互联网公司在做对传统行业做很多改变以后，认为物流成本这个原则不重要了。这是不对的、不可能的。15元的盒饭，扣掉8元，剩下7元，可想而知背后能吃什么东西。
物流成本是刚性的，不管有没有互联网，有没有O2O，这个背后的成本在整个交易额甚至交易毛利额中的比例是刚性的，不能改变。
互联网把这个改变了，还能不能走下去？核心在于你能不能把物流成本降下来。降下来的核心是什么？那就是有没有可能把8元变成1、2元。彩生活2014年到香港上市（注：深圳彩生活服务集团，物业服务体系现已形成全国七大区域布局，是一家集物业服务、资产运营、社区服务为一体的科技型、综合型物业服务运营集团），把刚性的物流成本降到只要1.5-2元，原因是什么呢？ 有两个，一个是提高物流成本的交易密度，一个是营销成本占营业额的比例。
第一，物流有交易密度。
物流成本的核心是把交易密度提高，比如送餐。为什么要给物流的成本是8元？因为他中午最多送3、4、5、6份，如果晚送，午饭时间就过去了，所以在有限的时间内，如果送的范围比较大，他送的单数一定是有限的。
彩生活和中奥到家（注：中奥到家成为继彩生活、中海物业后第三家登陆港交所的物业企业）在一个2000户的小区里边，由小区物业管理人员来送，他足不出小区，1天可以送3、40单，一天给他6、70元，他已经很开心了，摊到每一单，物流成本自然就变成了1.5-2元。
物业人员、保安是相对闲置的资源，不是专职来做这个事情，你让闲着也是闲着的他们在巡逻的时候顺便把包裹送掉。
1.5-2元的物流成本相对于客单价而言，物流就回归到比较正常的比例。你想要把物流成本降下来，要问自己的第一件事是：有没有把密度提上去？
第二，营销成本占营业额的比例。
在传统行业里面，有一样东西是专门骗女孩子的，叫化妆品。化妆品是所有行业里营销费用占比最高的行业，女孩子往脸上抹上去的水、膏，其中1/3的费用是花在广告上的，但这已经是人类历史上营销成本最高的行业了，全世界几乎所有的化妆品公司，也没有营销成本在营业额中的占比超过30%以上的。
现在互联网变成什么情况？不管是获客成本还是营销成本，通常可以占到整个交易的50%-100%，甚至200%，即用200元的获客成本拿来一个客户，做了一个100元的生意，这肯定违反商业的基本本质。
这样的营销成本有没有可能降下来？你要指望这个客户成为回头客，他再来一次、再来一次、再来一次…… 如果来4次，获客成本就从200元／次变成50元／次。他要来多少次？在于你能不能真的把他再次拉回来。
你可以互联网，可以不去考虑单次的营销成本占比，那你要考虑客户在你这里终身消费多少，并测算出营销占比多少，但是如果占比不在合理区间，肯定是不对的，难道你卖的产品或者服务的毛利率有可能比化妆品还要高吗？
最近互联网烧钱烧得最多的公司，很多烧在物流成本和营销成本两个地方。大量公司拿到VC的钱之后，钱去哪儿了？去了这两个环节。很多一开始创业就是做互联网的人，没有太多关注这个刚性问题。
二、规模等于效益吗？这三级规模效应完全不同
传统行业或互联网行业要一直问自己：规模等不等于效益？
怎么看待规模效应？要从3个角度来看：用户、商家和企业自身。
第一个角度，从你的用户、客户、买家来看。
比如一个消费者在北京朝阳区，你告诉他，在全北京或全中国，你的平台有10万个餐厅，对他来说，这关他屁事，他关心的是他身边3平方公里内有多少餐厅。他在中午的朝阳区要吃碗面，海淀区的餐厅送过来，面都变成面疙瘩了，午餐都变成下午茶了。你在3平方公里以外有多少商家，这个规模对他来说没有意义。
第二个角度，从你的商家来看。
你对一个商家说，我们平台每天有100万单成交量，有的高达600万单，那个商家也用了很难听的话说，你600万单关他屁事，他一天能从50单做到100单，已经很开心了，你的600万单跟他也无关，就算北京有100万用户也跟他无关，他关心的是门店所在的3平方公里有多少用户，这个对他有用。
第三个角度，从企业自身来看。
从企业角度来讲，有三类规模效应，分为3平方公里规模效应、同城规模效应、全国规模效应：
第一类，3平方公里规模效应。
如果你每个3平方公里都不赚钱，千万别告诉我，你有100个3平方公里就赚钱了，这个时候，你就是有1万个也还是不赚钱。
走出3平方公里后的业务，和这个商家没关系，商家不会因此给你更高的返点或者降低成本；消费者走出这3平方公里，也和你没什么关系了。几乎所有的O2O，就是几平方公里的规模效应（不一定绝对的3平方公里，也可能5平方公里）。
第二类，同城规模效应。
比如找工作、找房子、搞维修、搬家……我在朝阳区租房子，如果海淀区有份工作，我还是愿意考虑的。租房子可以需要跨个区，跨城市呢？跨城市就没有什么规模效应，这个叫同城规模效应，也就意味着消费者、商家、平台在一个城市，规模才有意义。
同样的，你不要告诉我，你每个城市都亏钱，你20个城市合在一起就赚钱了，还是不赚钱。
第三类，全国乃至全球规模效应。
这类规模效应比较幸福。亚马逊、京东、天猫，包括传统零售的沃尔玛、百安居，它们有全国乃至全球规模效应，为什么？百安居如果全国50家门店，每家门店都不赚钱，但可能合在一起就赚钱了，因为合在一起后，向上游的集中采购量增加了，上游会给它让利的，它的利润空间就这么来了。
沃尔玛为什么在中国失败？
它赢在全球规模效应，但是突然发现，它的全球供应商、供应链，对于中国的门店是没有用的，在全球它虽然有上万家店的采购量，但采购的商品和中国当地需要的商品是不一样的，这时全球规模效应就没用了。它在中国就1、200家店，全国规模效应比不过大润发、华润。只有非常少的企业，它的业务模式具有全国或者全球规模效应，也只有这些企业，跨地区拓展的增量是有意义的。
每个行业都要问自己属于哪一类规模效应，中间也可能有一定的交集。有人说，我投一个央视广告，如果全国分公司多，那我的用户受众不就多了吗？这是很勉强的全国效应。你如何判断你所谓的规模效应？打开财务报表，看看每一行成本是3公里成本、同城成本还是全国成本。
如果你的全国成本很多，比如营销占你的全国成本很多，那么在营销细分项上，你的企业具有一定的规模效应。如果你的营销费用很低，或者全国没什么网点，只有1、2个或5、6个城市，那么千万不要做全国性广告，没有意义。你的规模效应属于同城的类型，在全国网点形成之前，做同城广告还有点意思的。有的甚至连同城的广告都没有意义，因为你是3平方公里的网络效应，3平方公里的营销才有意义。
那么你的规模效应在哪一级呢？又回到了第一条，规模越大、越密集，对于把物流成本降下来越有利，同样的，广告也是一样，规模是否等于效应？回过头再去看一看前面所讲的，你如何降低你的两个刚性成本？
三、不能同时满足用户体验和企业效率的产品，都不是好模式
第一，凡是对用户和客户体验不能大幅度提升的，不是好模式。
消费者辨别能力不强， 那么，什么叫大幅度提升用户体验？成倍。好1、2倍，消费者是有感觉的，好5%，没感觉到，所以要成倍提升用户体验，后面我会讲到用户体验的4个字，你要能量化、成倍，最好2、3倍。
第二，你光让用户爽了，自己的企业或者整个行业效率被你做低了，你效率下降了，也不是好模式。
什么是效率？财务指标和业务指标里面，任何一个带“率”字的就是效率。
为了线上线下同价，毛利损失3个点，叫“毛利率下降”。线上要成立新的呼叫中心，因为原来的呼叫中心是为了对付线下的，或以前是两盘货，线下一盘货、线上一盘货，最近实现统一，但库存周转在O2O的时候没有提升，那么库存周转率没有提升，人均效率没有提升，毛利率下降。
效率下降体现在哪呢？
公司的净利润率下降，甚至出现亏损，这是很严酷的，消费者不买单，说明用户体验不好，没有提升。这是因为你没有改变原来行业的效率，还是那样，不是好模式。
很多做互联网的人就说，卫哲你老是提行业效率、企业效率，老是考虑赚钱，价值观不好。好，我们不考虑赚不赚钱，那我们先把用户体验搞上去。
15元的盒饭送到我家，体验真好，本来我要去马路上排队的；本来我去按摩要200元，你上门，我不用出去，还只收100元，这个体验好。但是效率呢？
我找了个某某公司来上门帮我做按摩。我问她，你以前在店里面做几个客人？她说，头一天做6个，好的时候做8个，如果努力点，晚上加加班可以做10个。我说你现在做几个？现在做3个。剩下的时间呢？不想跑，不想在路上跑。所以不管怎么样，从人效来说，她是比原来在门店低的。你会说，门店租金不是没有了吗？不是去中心化、去门店化吗？
好，算算账，门店租金和她损失的效率，哪个高？
我问她的老板门店租金多少？其实门店租金并不高。但是她效率的损失，与门店节省的差远了，更何况还有获客成本呢？有门店，她可能自己获客。现在还增加了获客成本，前面说到了，这个成本还上去了，所以光消费者体验好，你企业效率不高，也是没有价值。
关于消费者体验，你并没有把握到我后面要讲的“多快好省”4个字。有补贴，还便宜上门，我当然要。按理说，有可能你上门，和我去店里，都是收200元，或者效率不高的时候，我去店里按摩200元，你到我家得收250元。
上门服务公司不认可上门那段东西值50块钱，于是，你也分不清楚，到底消费者是因为提供了上门服务，体验好，然后用你，还是因为消费者比去门店所付出的更便宜了，然后用你。企业也要问自己，到底用户为了什么？什么是用户的真实刚性需要？
有没有好模式？我们投资了一个中国最大的婚纱摄影����“金夫人”婚纱摄影，这个行业，大家了解的话很有意思，它的毛利非常高，90%，净利也不高的，金夫人当时勉强10%，90%-10%，其中的80%哪里去了？
如果在上海的话，上海商业租金最贵的叫淮海路，淮海路几乎变成了婚纱摄影一条街。杭州武陵广场有没有婚纱门店？一定有。北京西单居然有婚纱店，那是什么样的租金？租金大约拿掉40%到50%的营业额。
再者，婚纱行业的人效非常低，你不信，你走进婚纱店，一对新人或准新人进去，5、6个小姐围上来，传统行业摄影师1天可以给1.2-1.3对新人拍照了，一天能拍1对，这是好的，差的1天只有零点几个，或者1对都拍不到。化妆师也一样，化妆师大概一天化妆4张脸，2男2女已经算很好了。
那么，人均效率低，工资又去掉了很大一块，我们怎么改造？北京金夫人人只剩下两家店，一家东边、一家西边，跑到通州，拿了个旧仓库，1万平米，做1个婚纱摄影基地。靠什么获客呢？靠网上。因为年轻人现在选择婚纱，也不像我们当时结婚的时候，看看朋友们说哪个好，最后还是会去到现场，一家家婚纱店走过去比较。
我们曾经问自己，互联网会不会把这个行业给干掉？有没有拍实体婚纱的需要了？我们从技术角度来分析过，分别拿一个男士和女士的头像，大概花1、200元PS，效果跟你花1、2万拍的婚纱照没有区别的。我们还做了很多调研，类似这样的问题：85后的男生们，如果花1、200元PS你们的头像到婚纱照里，你们有没有考虑？
很多没心没肺的男生都还举手了（现场笑声），愿意考虑。问在座女的，一个都不举手，开玩笑，人生大事，今天你跟我PS，明天你想跟谁PS？累是累了点，拍一两天是她人生重要的体验。了解完这个，我们认为干不掉这个线下服务，它不是一个简单的技术问题，它可能是文化，可能是人性。
既然灭不掉，那改革吧。获客成本还是很贵的，大约要占整个摄影单价的10%，5000元的套餐，大概花500元引流，也不便宜，是贵的。还派车把用户从家里接到通州，大概100元，3、4%也能对付下来。再加上通州基地的租金，原来的1个成本被今天的3个成本替代了，但原来场租的成本是40%到50%，现在把3个成本都合在一起，大约不超过20%，比原来省下了20-30%。
把一半还给消费者，一半装口袋里，效率先提高了。别光看效率，用户体验是不是比以前好了呢？原来通常在一个市区影楼，吊起来的婚纱一般不会超过200套，到了通州，4000套，有的是放置的地方；通常一个门店，不会超过20个摄影背景，通州大概400多个，可以供用户选，还有花园；原来一个门店通常2到3个摄影师，通州基地有70个，各种各样风格的，随便你挑；化妆师有40多个，也供你挑。
消费者体验如何呢？
你在城市里边，穿上脱下婚纱，互相都看得见的，在通州，你放心，有的是地方，一对新人一个包间，女士化妆时间比较长，没关系，包间里边给男士准备一台游戏机，吃饭也不用吃肯德基了，有餐厅。从消费体验来看，婚纱款式选择多了2、30倍， 摄影师选择也多了2、30倍。
本来你去市区，路上要30分钟，去通州不就多了3、40分钟吗？ 这些牺牲了一点点的用户体验，换来了用户更多的体验，更何况因为用户成本下降，把省下来的钱一半还给消费者，把平均单价拉低，所以消费者的体验是成倍提高，那么企业除了租金以外，人效提高了。
有70个摄影师，新娘在换衣服的时候，可以给下一个人拍，优秀摄影师一天拍3对，落后的摄影师被淘汰。但如果是在门店里面，你不敢轻易淘汰，因为就两个，淘汰一个，另外一个人不干活，怎么办？优秀的摄影师收入更高，整体平均每天服务2.5到3对。化妆师更好了，新娘连坐，一个个化过去，原来一天化大概4张脸，现在一天可以换20张脸，人效提高了。
企业效率中原来最麻烦的是两个因素：一个是租金，但现在占营业额的比率下降了2、30%；一个是人效，原来大约20%，现在降到了12%-13%。人效提高，承办占比下降，这个模式的用户体验成倍提升，企业效率获得10%多的提升，那么证明是好模式。
用消费者体验和企业效率两个事情检验企业，次序不能错，因此一定不能按照错的顺序这个考虑：你当时爽了，为了更便宜点，把新人拉到石家庄，但是用户体验受不了，所以还是要把用户体验放在第一位。“消费者体验”这个打了勾，“企业效率”这个勾也得打，如果第二个勾不能把账算清楚，还不是好模式。
四、“多快好省”、“广深高速”，你懂得取舍吗？
讲到用户体验，我们传统行业讲这4个字：多快好省，后来想想互联网电商还是这4个字。有人说我追求完美，这4个字是有矛盾的，很难同时实现。
我们来看看传统零售，便利店，大家觉得主打哪个字？便利店，第一个字打“快”，对吧，因为离你家最近。第二个字，“好”，便利店的东西相对好。牺牲了哪两个字呢？“省”和“多”。它面积小，它的品种是最少的，所以也会有点贵。
最近好像全国人民掀起了学美国Costco（好市多）的热情。
Costco主打哪个字？首先是“省”，买张会员卡99美金，一把就赚回来了，第二个字是“好”。牺牲了哪两个字？“多”和“快”。Costco原来最多的时候有7000个SKU，现在号称要往4000个SKU减。一家标准的沃尔玛商店，有24000个SKU，在美国，通常人口相对密集的地方会开一家沃尔玛，大概10分钟就可以到，到Costco呢，45分钟到1小时，所以相对沃尔玛来说，Costco是远了，也就慢了。
Costco是傻瓜吗？为什么不把另外两个字也做上去呢？如果Costco也要快，对不起，店要开得多、位置要好，成本上去了，“省”做不到了。“多”？Costco说我也把产品从4000个SKU顶到2万个SKU，如果营业额不变的话，每个SKU摊到的销售额就下降，供应商给的价格就没办法低，库存周转速度就慢，所以它不得不牺牲掉两个字。
那互联网来了以后，有改变吗？
淘宝第一天主打哪两个字？“省”、“多”。好不好？看你运气。快不快？看你运气。京东后面来，怎么办？京东一开始先打两个字，“好”和快”，直营，3日达，京东一开始没那么牛逼的，淘宝就有点难受，也不能说3天一定到不了，但不知道，我说的是当年，现在越来越好了。
京东不断地把“好”和“快”这两个字开始往极致做，3日达、次日达、当日达，它一定要把“快”做出来，为什么淘宝商城之后，有今天的天猫呢？也要逐渐把“好”做起来。天猫后面要去追它，一样的，把“好”和“快”两个字做好。为什么要有菜鸟呢？希望物流也能够把“快”做起来。
但确实，如果淘宝当年说，我想把4个字都做了，也得先有取舍，所以互联网不改变“多快好省”这四个字的商业本质，第一天你很难全部做到，要有所取舍，那么怎么取舍呢？你要针对你的客户、用户、行业，要知道哪几个字对他／它最关键？
O2O来了，O2O还是“多快好省”，你在里边重点打哪个字呢？有些O2O说我要打“快”，那你比超市、便利店能不能再明显地快一点？你不能量化地说明你有多快，也不行。
有的O2O说打“好”，比如上门按摩，我也不知道你的手法比别人好到哪去，而且这次好，下次也不一定好，所以你打任何一个概念，要量化，让消费者感到好很多倍，所以你看Costco跟沃尔玛比极致，不是比便宜，沃尔玛已经在那喊“天天平价”了，那么Costco进去看，觉得沃尔玛太黑心了，太贵了，Costco那是真便宜。
中国人总觉得这么便宜的，就是假的。为什么说美国没有中国假货？Costco卖的真货比中国假货还便宜。Polo、T恤衫，中国假的大概6、70元，Costco那真的折成人民币才40多元，中国假货在美国自然就没有市场，它做到了极致。所以雷军说“极致”，我是同意的，但这个极致背后是有牺牲的，你要把一些东西做到极致，你愿不愿意放弃一些东西。肯德基永远控制菜的品类，上来一个就去掉一个，麦当劳也是一样。
再往下看企业成长，用户追求“多快好省”，企业呢？我称之为“广深高速”。你做有多广？你做有多深？你是像“让天下没有难做的生意”的使命这么高，还是有一个速度？哪个好？4个都做到肯定好，但和前面的“多快好省”一样，你在不同的企业阶段，或者根据你的模式，你对“广深高速”的选择是不一样的。
淘宝是全国规模效应（现在要做全球规模效应了），那么“广”是跑不掉的，那么对不起，说实话，淘宝一开始对“深”是放弃的，“深”是什么？每个产品去检验，没办法啊。“广”和“深”是矛盾的，但如果你是3平方公里规模效应， 那你的深度就很重要，要把每一个3平方公里做起来。
所以阿里巴巴起家的B2B，我到阿里巴巴的时候吓一跳，已经这么大的公司，那时候阿里巴巴足不出3个省，浙江、广东、少量的上海和江苏，全国其他地方一片空白，但我去浙江一看，我吓坏了，什么上虞、余姚，任何一个地方，阿里巴巴做到竞争对手针插不进、水泼不进，这个密度和深度是深耕浙江。
当时马云说B2C是Back To China（回到中国），先从全世界收回来，因为全世界没有什么效应，你要这个广度干什么？收回到China，China还太大了，再收，收回到浙江，收回到杭州，因为B2B是从卖家端去开拓，它不是一个全国全球效应，浙江的制造业大概品类已经很齐全了，你搬上网，全世界买家的主要需求就基本都满足了。
对于国外买家来说，Made in 广东还是Made in 浙江，对他们没有差别，所以我们没有必要为了满足海外买家的需求，在中国编一张特别广的网，还不如把一个地方做深。
所以这4个字的取舍和三级规模效应，你要去套一套你的模式，套一套你不同的阶段，你在哪个阶段，这4个字，你主打哪一个？
文章来源：B2B内参：（ID：b2bnc1）
发表于 2017-2-11 23:30:01
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发表于 2022-4-6 23:54:03