新品推广成功率有多高？网上有各种数据，反正成功率不到十分之一吧。
跨国公司新品成功率也好不到哪里去，当然，本土企业的成功率更低。越是经营不佳的企业，推出新品的节奏越快。老产品不行了，不得不推新品。那么，新品推广失败，厂家内部谁承担主要责任呢？有人可能会说，要分具体产品。产品不好卖，当然是因为销售部门业绩不好。但是，销售部门不是终极责任人，往往能找到“甩锅”对象。第一个是品质“甩锅”给生产部门。且看一家企业的“甩锅链”：销售部门说，因为质量不好，所以卖不动；生产部门说，因为原料差，所以质量差；采购部门说，因为销售部门没回款，赊的材料，品质怎么会好。第二个是品牌“甩锅”给市场部。因为牌子不响，产品当然不好卖。第三个是新品“甩锅”给研发部。研发部往往无言以对。甩锅链并不表明销售部门不负责任，而是新品推广不利时，经常发生的现象：最前端部门成为无法推卸责任的“责任部门”。
新品上市不利，表面看是各门店对新品的视角不同，实际上是部门责任界定问题。上面涉及四个部门，先把生产部门摘出来，剩下研发部、市场部和销售部。有一年，我主持一家企业的新品推广，事先有完善的推广方案，可谓“天衣无缝”，然而，当我到市场检查时，却发现渠道的反馈是：公司又出新品了。仅此而已。什么“天衣无缝”的推广方案，代理商只是“听说有这么回事”，但已经“记不清了”，终端零售可能就是“没见过”。有感于此，我当时就写了一篇文章《“天衣无缝”的新品推广为什么“漏洞百出”？》。后来，我又思考了这个问题。领导重视，不代表销售部门和渠道成员也认同。而且领导重视的新品，可能是一场更大的赌博。因为领导越重视，投入越大，失败的损失也越大。我们必须承认一个现实：把握用户需求真的是一件极其困难的事，新品失败本身就是大概率事件。把握需求的招数虽多，调查、洞察，甚至亲身体验，都不一定能准确把握。即便是乔布斯，新品失败也常见。第一，新品不能要求过高的成功率。越是超级成功的新品，越是容易看走眼。第二，新品推广必须要求很高的成功率。因为只要进入推广阶段，就一定要大力投入，不能让投入“打水漂”。两个矛盾的新品诉求，怎么协同？这才是新品推广要内部要解决的真正问题。
不要相信什么“好产品自然会说话”，要相信好的营销才能让好产品说话。
无论上市前多么受推崇的产品，只要推广失败，都不能称之为“好产品”。最可怕的现象是：当新品推广“屡战屡败”时，整个公司就“不再把新品推广当回事”，从而导致“好产品”进入市场也是“自生自灭”。为了避免新品失败出现“内部甩锅”，必须就内部责任确定一个界面，并有“止损”机制。所谓“止损”，就是避免新品推广的“赌博”现象：先试错，再试对，最后全面推广。第一，公司内部就产品达成一致，适合推向市场。此阶段，责任在研发，没有达成一致，不推向市场。第二，先试错，再试对。试错，是验证能否在局部市场被接受；试对，是验证能否全面复制推广。此阶段，责任在何部门，取决于内部分工。通常以市场部为主要责任单位。第三，全面推向市场，获得推广成功。此阶段，责任在销售部。
厂家卯足了劲，又是方案，又是政策，但到经销商和终端，马上化为无形。原因有两点：第一，经销商，尤其是终端，天天有人来铺新品。一天有那么多厂家铺新品，要是把每个新品都当回事，还不累死？所以，终端对待新品的态度往往“放这里，慢慢来”。多年前，我曾经有个一个调研。依赖渠道推广的新品，失败的主要原因是终端“忘了”。初听“完了”，很震惊。细想，很正常。你当宝贝的新品，终端见多了，哪天不来几拨人推新品啊。第二，经销商业务员和终端营业员，每个人都有正常的KPI，都有任务要完成。新品推广，早期那点量，对完成KPI于事无补。所以，把新品推广当负担，再正常不过了。除非新品投放市场之前已经通过广告完成了用户认知，否则，新品投放，激活终端，才能激活新品。怎么激活终端？统一老坛酸菜上市时，虽广告投放做品牌传播，但新品仍然需要渠道激活。统一的做法是：3次精准终端推广，激活一个终端。3次精准推广，直面C端，然后利用C端形成的势能（销量），唤醒终端，引起关注。早期的深度分销，铺货即动销。后期的深分，唤醒老板才能动销。
其实，业务员对新品是双重态度：一方面欢迎新品，新品带来新增量；另一方面，业务员普遍害怕新品，推新品推怕了。因为新品失败率太高。新品靠什么激活业务员？有人可能会说，好产品自然激活业务员。我认为，只有在下列两种情况下，业务员才能普遍被激活：第一，媒体完成了用户教育，C端倒逼B端。即品牌先行，销售跟进。符合这类条件的新品，可能不会很多。即使跨国公司的新品，享受这种待遇的也不多。第二，新品动销效果被局部证实，看到了希望。我一直信奉一种观点：少数人可以被说服，多数人只能被“征服”。这里，“征服”就是用结果说话，用事实证明。无论你是否看好新品，它已经被市场验证。
我过去一直强调，本土企业新品上市，有一个“层层否决”现象。“层层否决”，就是销售部门和渠道环节的所有成员，新品好坏做自我判断。有时候，好产品就是在“层层否决”过程中被淘汰的，甚至还未与用户见面，就被淘汰了。在新品上市过程中，怎么避免“层层否决”？就是新品上市前，可能征求销售部门和渠道成员的意见。但是，一旦上市，就用结果证明，不给“层层否决”的机会。怎么才能做到这一点呢？就是新品全面上市前，要经过“试错”和“试对”两个环节。比如，我指导企业新品上市时，先要在2-3个局部市场试点，看产品和推广方法能够被接受。这个过程，称之为试错。试错，错了还可以改进，再试错。局部市场试错，并不代表可以全面推广。因为试错的可能并非常态市场环境，那么，就要进行另一项工作：试对。试对，就要检验常态环境下能否成功。这是检验可复制性的重要一环。试对的过程，要验证三个问题：费用率上限、推广周期、推广模式。那么，谁来负责“试错”与“试对”工作，比较有效的有两种方法：第一，专门的队伍，负责新品大规模上市前的验证。这支队伍，可以在市场部，也可以是专门的队伍。第二，“试错”与“试对”成功销售部门的一项普遍职能。比如，某家食品行业龙头企业，排队上市的新品很多，每个区域都可以自由选择满意的新品，验证后再全面推广。当然，看不上所有新品，或者说所有新品都试点失败，一定是有心理压力的。
技术部门当然是技术视角。但是，产品满足的是需求，而技术只是满足需求的“道具”。但是，研发部不是技术部。技术部，增加点新功能，搞个黑科技。技术部门的职能完成了。销售部门，与其说是用户视角，不如说是“竞争视角”。竞争视角，就是与标杆产品对比，“更+”表达式。当然，销售部门对产品缺陷的了解，这是绝对的强项。毕竟天天在市场，听多了用户抱怨。销售部门天天在市场，天然就懂用户吗？不见得。所以，销售一线的话要听，但要取舍。取舍什么呢？就是当业务员提产品要求时，隐含着一个条件：新品最好让自己的工作量最小，最好的产品就是能够自卖自身。多数企业里，有技术部（可能挂着研发部的牌子）、市场部和销售部，但恰恰缺少研发职能。感性部既要从一线获取用户信息，又要有洞察用户的能力，还要懂点技术。这样的人极度稀缺，可遇不可求。人才稀缺，并非不能解决。组织壁垒，有助于专业化，但研发的“概念形成”恰恰要求综合化。因此，可以以新组织的方式实现。我在某企业任职时，凡是下市场调研，基本上会带研发部的负责人和技术人员一起调研，在调研时就新品概念形成共识，在技术形态形成共识。回到公司，产品很快就做出来了。现在也有企业把研发的“概念形成”放在市场部。市场部的位置相对超脱，但市场部对技术背景的理解会成为研发概念的障碍。
路线1：改进型和升级型新品。销售部门的意见占主导。路线2：用户调查或洞察型新品。市场部的意见占主导。
有的新品，只不过是增加一个SKU，并不需要销售部门和渠道的动员，也不需要过多的用户教育，比如改进型或升级型。新品上市，无须兴师动众。凡是涉及较大资源投入和用户教育的新品上市，都要把上市成功率作为重要标准。前面讲过，要把新品成功率和新品推广成功率分开。新品成功率可以很低，但新品推广成功率可以很高。用“试错”和“试对”，验证新品成功率。没有验证的新品，不推广。用激活销售部门和渠道成员的模式，确保只要经过“试错”和“试对”验证，就确保推广成功。
来源：刘老师新营销 作者：刘春雄 | 
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发表于 2020-7-28 11:03:59
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发表于 2020-7-28 15:05:00
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