一文讲透区域品牌与区域市场营销战争的方式方法论，不看绝对后悔！

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说在前面：挤压时代，强者恒强。

中国白酒市场的竞争，以前是增量式增长的竞争，现在是存量挤压式的竞争。以前是扩容式增量增长，只要你代理一款产品，你都会有一定的销量。而现在，中国白酒的消费容量，无论行业数据、媒体报道是多么乐观，包括现在也确实是还有一定的增长，但是大家也想一想，我们在实际中、在市场上看，中国白酒的这种消费容量是不是真的在增长呢？就我个人的感受来看，不仅没有增长反而还呈现一种下滑的状态。面对这样一种状态，我们分解到各个品牌上面，你想获得增长的办法，我以前也说过的，只有去挤压竞争对手的销量。我们只有消灭对手，或者说竞争对手的销量下滑，我们才能获得增长。

这时，区域市场的这种竞争已经真正进入了一种你死我活的状态，再没有以前那种你好我好大家共好的那种状态。这时候，只有那些能够真正占领和统治市场，真正只有那些区域为王或者在某一个价格带上成为王者的品牌，才能够活的更好。而其它那些不三不四的品牌，在这场区域市场的抢夺战中，面对的就是被洗牌或者灭亡，中国白酒在区域市场上的竞争已经成为一种真正意义上的战争。这就是我为什么把区域市场上的营销或突破与战争关联起来的一个核心的原因。

第一章：认识酒业战争

究竟什么是战争？

战争简单的来说，就是通过武力的斗争或争夺，来获得生存的空间或一种统治的地位。

战争的目的只有一个，就是占领或者控制。我们在战争片中经常能够看到，无论是进攻者还是防守者，多以是否占领或控制了所要进攻的城池或阵地来决定战争的结果或者有没有价值。也就是说，只有某一方获得了绝对统治的地位，才能使战争结束或避免战争的继续。其实，不仅是这种军事上的战争如此，我们商业上的这种竞争、文化上的冲突、政治的斗争等，只有一方获得统治的地位或者控制权，才能彻底的避免其它方面的力量或组织对其进行颠覆。大家想一想是不是？

那么，怎么样才能取得绝对的统治的地位呢？

孟子曾经讲过一句话：得人心者得天下。

你想取得绝对的统治地位，就必须得人心，而非我们所说的一城一地，这样才能够避免战争的继续或者新的战争的爆发。

所以，战争的最高境界是什么呢？

战争的最高境界一定是占领人心、占领心智。其实，我们市场营销和战争是一模一样的。

市场营销的阵地究竟在哪里呢？

其实市场营销真正的阵地就是消费者的心智，只有真正占领了消费者的心智，才能真正的拥有市场，才不容易被对手颠覆。

大家想一想，你在某一个价格带上面，别人消费三十块钱的酒，首先就想到了你，消费八十块钱的酒，首先想到了你，消费绵柔型的酒，首先想到了你，想消费一种小扁盒的酒，首先想到了你，想消费半斤的酒，首先想到了你，想消费三两或二两五的酒，想到了你。其实这个时候，你是占领了消费者的心智，而不是说你占领了市场。所以这个时候，你的产品或价格一定是根据你想占领的消费者的心智细分出来的，不是随大流。

打个比方，别人都在做四十的价格带，或者别人在做八十块钱的价格带，四十和八十的价格带之间有一个六十块钱的价格带，如果这个时候你做了六十块钱的价格带，虽然你一开始做的时候是很艰苦、很漫长，但是一旦你成功了，这个价格带就是你的了。

像保定王，孙总那边那个半斤的酒，目前做起来在市场上上可能是有一定的难度，就是说目前在市场上它不是主流的，但是只要他坚持下去、只要他慢慢的去做，一旦他得到了消费者的认可，他就可能在半斤的容量上成就他独一无二的地位。这个时候，他需要去培育消费者，需要去教育消费者，需要经过一段时间的、不断的对市场的培育、引导、推广，包括消费者的尝试。也就是说，他要做很多很多针对消费者的工作，针对终端辅推的工作，但他做的每项工作都是为他的未来增加分量的，一旦有大批的消费者在消费这个产品的时候，他离成功就很近了。这可能需要半年甚至一年的时间来慢慢的去推广和教育市场、教育消费者的认知。

你像小刀原浆这支产品，它在餐饮店的价格定位差不多是二十五到三十之间，这个时候对许多全国性的光瓶酒来说，是很少有人去做的。但是他在许多区域市场或者行业里，一旦他取得领导的地位，这个时候其它价格带的产品的销售或销量将受到很大的影响。

因为，大家一旦认同并消费二十八左右这个价格带的光瓶酒，下面消费十五的、十块的光瓶酒的这样的群体就会慢慢的越来越少。

战略是什么呢？

战略就是独特的定位，战略就是独特的选择，选择和别人不同。而最终的目的是什么呢？就是统治我想细分的这个产品类型、价格带、市场或区域。我曾经和大家反复强调过，你的战略一定要是选择到与众不同的定位，然后获得自己的生存空间、竞争地位和领先的优势，来最终占领和统治你想细分的这一块。

第二章：区域性品牌营销战

营销战也是商战。特劳特把战争分了四种形式，游击战、侧翼战、进攻战、防守战。不过特劳特他是从企业和品牌经营的角度来诠释这四种战争的形式的，我则是从区域市场的突破和进攻上来诠释的。

一、游击战。

游击战是一种生存的战略。首先是你找到一个非常细分的市场，或者补缺的一个市场，是强势品牌看不上但有生存空间的市场，尽管很小但可以让人活的很滋润，也能够守得住。其次就是你无论怎么成功，都不要学习市场的领先者和牛逼者。再次就是绝对不和强势的品牌进行硬拼，一旦被强势品牌进攻，随时准备撤退或者放弃。我们现在所说的定制、众筹、散酒、社区工程、酒庄等等模式，都是属于游击战的范畴。

例如，我们看到的那种依靠地缘优势生存的熊猫式的企业、特色的企业，因为他的产品在当地有强大的消费群体，得到当地消费者的爱戴，他能够活的很自在。这就是游击战的一种生存战，一旦遭到强大的对手的进攻，他赖以生存的优势和空间就会遭遇到极大的冲击和挤压。你比如地方企业的散酒馆，地方企业这种小而美的庄园，你想一下强大的品牌他怎么去进攻你这种小而美的庄园呢？怎么去进攻你这种前店后厂或者现场酿造售卖的散酒馆呢？打个比方，洋河再牛逼，他也无法去学习模仿进攻你，他干不了你，他很无奈，他也不干你。所以这样，你就活的很滋润。

像百老泉这种模式，在前几年他根本就没有竞争对手的。不过百老泉在散酒的这个细分的品类里面，已经奠定了自己老大的地位，成为没有竞争对手的品牌，因为许多强势的瓶装酒和盒装酒的品牌根本看不上这块市场，也不愿意投入资源去抢占这块的市场。

黄金十年，你比如说来自四川、茅台镇、古井镇、亳州、洋河镇那一带，他们虽然具备这样的基酒优势，但是他们并没把这种模式在战略的地位上重视起来，没有采取一定的措施去全国性的操作和推广，结果反而被百老泉这样的企业先入为主，成就了他在这个品类里面的地位。

所以说,一些地方性的企业在面对强大的品牌的蚕食和挤压的时候，硬拼只有死路一条。面对这种形势，他们唯一能够做的就是采取强势对手不愿意去做的生存方式，比如就是在当地打造自家酿造的这种散酒的体验馆，店内现场体验酿酒、现场选酒、现场购酒。或者，在当地你已经是一个特色品牌，已经具有了一定的市场领先地位，这个时候你面对强势品牌的进攻，这个时候你能够做的就是拼命的去抓消费者的体验，拼命的把你的小厂建设成为一个唯美的、酒庄式的一个酒厂。如山东菏泽有一个酒厂，叫杨湖的这样一个酒厂。虽然他以前的成功是靠常规的这种价格带的细分和定位，然后一只超级单品来突破，在当地形成了一定的影响力，也成就了自己的企业有三到四个亿的一个体量。但现在他同样面临强大竞争对手的挤压，加上他的主导产品逐渐的被市场在淘汰，他现在能够做的事情只有两个，一个就是把自己的酒厂建成当地人骄傲能够去旅游的这种庄园式的酒厂，一个就是重新推出一款主导产品来稳固自己的江湖地位。但是，如果主导产品推广不成功，他在这场战争中就会失利了。如果他的酒庄没有真正的形成一个体验消费的优势出来，他就会容易走向没落了。

所以对于许许多多地方性的小酒厂来讲，如果你目前挣扎在生存的边缘，这个时候散酒这种模式反而是一种更好的模式。还有一些地方性的企业，无论他的规模、品牌、资源等软硬条件，都无法和强大的企业和品牌展开直接的进攻，他们怎么去做呢？他们把自己的企业，在当地打造成为小而美的酒庄，与大酒厂的这种规模化、现代化、机械化形成风格上的差异，他们采取复古，以传统的、古老的这种形象为展示风格，你去他那里看你根本体验不到一点现代化的感觉，他简直就是以前古老的一个酿酒作坊。不过杨湖这个酒厂他目前还没这样，还没打造成为这种纯天然的古朴。他们采取这种复古，就是我们经常在武侠片里面看到的那种小酒馆的感觉，这个时候消费者到这里去体验，他才能真正的能体验出这种酒的文化出来。

你虽然小，但你真的与众不同。你以与大企业完全不同的气息，来影响着每一个到你这里来体验的消费者，来形成自己这种独特的生存空间。这个时候，他的消费群体不少而且对他的忠诚度很高，而且这些消费群体还在不断的增加。所以，很多小酒厂他采取这种方式，他活的很美很滋润，强势的品牌拿他也很无奈。他在市场上可能联产品都没有，就是走走团购和定制，一年也卖个两三千万。所以当你遭遇强势品牌与他展开直接进攻和肉搏，也许对你并没有什么好处，你跟风和模仿，你只能透支自己的利润，你只能投入更多的资源，最后换来的也只是在别人铁蹄强压之下被践踏。

所以有人问我，目前许多在市场上跟风模仿的品牌，他们属于一种什么样的战略形式呢？他们是不是在打游击战呢？我说错。这类型的品牌和企业，是典型的投机型品牌和企业，他怎么是游击战呢？游击战是寻找到自己能够生存的空间。他们是属于投机者，中国白酒市场的消费需求量大，市场的容量大，导致许多跟风模仿的品牌也有一定的生存空间，但是如果他们不能找准自己的市场，未来等待他们的就只有是死亡，他们就是等死的，是毫无竞争力可言的。

       二、侧翼战

       侧翼战是一种发展战略。

侧翼战也同样需要通过细分，找到一块属于自己的、没有竞争的市场或空间展开竞争，但是与游击战不同的是，侧翼战是通过战术奇袭，依托某一种战术路径快速的站位，如广告、终端拦截、消费者互动，来获取快速的成功。就是说，你一旦找到一块属于你，大家都不愿意去做的市场，这个时候你一定要采取一种战术奇袭的方法快速的来成就自己。当你快速取得了成功后，一定要趁热打铁，趁胜追击来获取更大的市场。

企业的快速发展，多是依靠侧翼战来获得成功的，游击战只能奠定我们生存的基础。

其实，在我们企业不同的经营阶段，有三种不同的战略。第一种就是亚品类战略，也就是多元化战略。什么是亚品类战略呢？就是说你有主打的品类，你也有其它的品类。

第二个就是需求化战略，就是根据人群细分市场。

第三个就是嵌入式战略，虽然需求同质化，但是经营的策略和布局有一定的差异化。

亚品类的战略适合强势的品牌或区域强势品牌，如五粮液、泸州老窖甚至洋河以及一些区域强势品牌，他们多是多品牌、多产品这种形式让自己的产品扩量式的增加，这其实是一种亚品类的战略。

需求化战略、嵌入式战略都是一种差异化战略，一种侧翼战形式，适合初创企业或新进入一个非充分竞争市场。需求化战略是产品差异化，嵌入式战略，是产品虽同质化，但营销不同质化。

如，种子酒这样一个低线战略的突破，高炉家依靠BC餐饮店的突破，洋河初期打造盘中盘的模式，老村长、劲酒不仅需求式战略、也是嵌入式战略融合在一起的经营战略形式。

老村长做光瓶酒，那个时候广大的名酒包括区域性的强势品牌都不怎么在光瓶酒上发力，都在做中高端酒或者是都在向高端酒上去做，谁会看得上去做光瓶酒？这就给了老村长在产品品类和价格带上的一个机会。现在，很多光瓶酒出来了，需求虽然同质化，但是老村长在促销上又做的非常极致。

劲酒，大家想想他的竞争对手有多少呢？他是一个新的品类，是保健酒这个品类，同时他在终端营销方面又做到了极致，尤其是一开始从餐饮店开始进行突破。其实劲酒的成功也是很曲折的，一开始也是做商超路线，也是央视拼命的打广告，但是消费者并不怎么领情。

后来在南昌，有一个区域经理，采取了终端的模式，也就是BC类餐饮终端的模式，就是在终端做免费品尝和促销推广的模式，一下子成功了，劲酒在当地被快速的接受而且把一些非同类产品都打下去了。

这样的一种方法突然给了劲酒一个发展方向和市场突破的路径，这个时候他们把模式提炼出来了，然后进行了快速的复制和推广。

大家一定要记住，模式一定来源于局部市场，一定来源于某一个销售的精英或者在销售上比较有心的一个领导，然后由公司提炼并推广开来的结果。

三、进攻战

进攻战，是一种超越战。

就是在自己成长到有足够的力量发起进攻时，这个时候你干到了老二老三的地位，这个时候你要研究领先者在市场上的强势地位，然后找到领先者在市场上的弱点切入。寻找因为优势故而产生的弱点，不要单纯的去找他的弱点，领先者是很容易弥补自己的不足的，但是却无法弥补这种因为自身优势而产生的劣势。比如说有的产品很畅销，所以买到真货不容易，例如现在的牛二，大家想一想，其实很多光瓶酒对牛二的进攻点就是假酒泛滥。还有一个就是价格的混乱。就是说，你要抓住领先者因为具备优势而产生的天生的无法弥补的劣势，来进行进攻，这个时候它会变得很被动。比如有的酒喝起来很柔，绵柔是现在的一个大趋势，但是对于另外一个消费群体来说可能就是不够劲道，没有他们想要体验的那种烈性的感觉，这些都是机会，就看我们如何针对他展开进攻。同时，你要聚焦在一个狭窄的阵地上发起进攻，一针扎下去，缩减竞品的市场份额，让其受到致命打击。单产品、促销、渠道、价格等方面，你选择哪一方面展开进攻呢？这个时候我们一定要想好。

四、防御战

我这里就不多说了。就是当你做到了老大这种统治者的地位的时候，要系统防守，不给对手任何可趁之机。自己革自己的老命，产品的升级，淘汰老产品，二代超越一代，总之在这个市场上不要给后来者留下一些机会和空间。

以上我讲的是特劳特在品牌方面对四种营销战的一个理解。

第三章：区域市场营销战。

我是怎么理解在区域市场营销和突破中这四种战争方式的呢？

       一、游击战。

       在一个区域市场上我们为什么要打游击战呢？

首先你在这个市场上战略地位不够，企业对这个市场的定位不是主导的市场或者非重点市场或者是非核心的市场，企业没有那么多的资源来投入这个市场，让品牌在这个市场上自生自灭，在市场上采用一种游击性的或者是机会性的生存方式。其次是对手非常强悍，市场机会比较少，企业的资源不足，无法进行展开侧翼进攻或者直接进攻，只能展开这种游击性进攻的策略。

那么游击战究竟对应一个什么样的区域市场呢？两种市场。

第一是机会型市场，机会型市场就是说这个市场还没有被企业所重视。

第二是新导入市场，就是说一个新的市场。所以说我们打游击战的目的也有两个方面，一个是没有机会来创造机会，一个是找到新的市场来进行差异化的生存。

游击战在区域市场进攻和突破中，有三种表现形式：

1、骚扰、破坏、搅局，通过把市场破坏掉来创造自身品牌的优势和机会。这个我见过很多品牌，他在这个市场上采取类似于田忌赛马倒过来的这种形式，他不是优马对劣马，而是劣马对优马，采取用低成本的产品和别人高价位产品比拼的这种形式。

举个例子，比如说他这个成本定到二十或三十的价位最合理的，但是他把这个产品定到了五十或更高的价位。然后他干什么呢？他进行高价高促，直接针对这个价格带的竞争对手进行破坏和骚扰。这个时候只要竞争对手跟随着他，就进入到了他的陷阱里面去。因为他这支产品本来就是用来牺牲的，根本就不是用来做市场的。他这个用来破坏和骚扰的产品，无论是给经销商还是给终端还是给消费者的利益包括他用来做市场促销的资源都是比较丰盛的。

这个时候特别好玩，竞争对手一旦跟随他采取这种促销的形式，就被这个品牌牵着鼻子走，慢慢慢慢就变得非常的被动。这个时候，他很快推出一款更高性价比的产品，价格高一点点，来进攻这个强势品牌的主导产品，这样一夹击，直到把你打残。这就是一种典型的骚扰和破坏，先不择手段的干你，然后在用自己的主导产品来压你。他在压你的时候他就按照常规的路径去走了，市场该怎么做就怎么做，无论终端的推广、陈列还是消费者的培育，在上面压着你。

2、渗透，从局部的市场慢慢的培育，或者从某一细分的渠道慢慢的培育，使消费者逐步的增多，等待自己有一定的优势和能量的时候，展开侧翼战的进攻。

3、特色生存，细分模式、细分产品、细分地理和区域，若对手一旦反扑则立即撤离市场。如定制、散酒、社区等模式，一旦遭遇强大竞争对手的进攻，他立即就会撤退，否则以前赚到的钱很可能就搭进去了。

游击战的作战有几种形式呢？有四种形式。

1、产品的游击战，用自己非主导的产品进攻强势品牌的主导产品，进行市场的破坏。特色和差异化的产品，用这种典型的细分产品来进行生存，如礼品装，你每年在市场上做出一点这样的礼品装，你依然有一定的生存空间，你走一些超市的路线或者是核心烟酒店的路线，使他们有更高的利润，这时候你也可以生存的很不错。

2、细分地带，在非竞品强悍的地带来获得生存，进行培育市场。

3、促销的游击战。你想一想，促销本来就不是什么好东西，促销的游击战就是典型的破坏。游击战里面有一个根本的特性，我来告诉大家，就是你所使用的这种战术手段，一定是非常牛的。比如说促销，你对促销的设计一定要很高明很清楚，你不要说你连促销都不清楚怎么做，你还搞游击战？你还想破坏竞争对手？竞争对手稍微一发力，去反扑你，就会把你打残。如果你是想通过游击战去破坏竞争对手，你对某一块的研究一定要比他还精深。所以我们看毛泽东运动战和游击战里面，那些能打游击战的人，大家在一起的时候是一个非常强大的团队，大家分开的时候，每一个人也都是英雄好汉。所以说，大家在做游击战的这个时候，你所选择的某一个战术手段，你一定要充分的考量和研究，你如何能够通过你选择的战术手段将强势的竞品破坏掉。

4、价格的游击战，刚刚我也给大家举过一个例子，就是以这种低成本的产品标出很高的价格，然后通过大促销再由高打低，把自己的优势也就是在这个搞得价格带能够给消费者带来的更大的利益显示出来，来攻击强势品牌的主导产品。

游击战有两个关键点：

一是让对方摸不清你的套路，你玩的每一个东西，他看不清。比如你搞促销，他也跟着你搞促销，结果他刚上路你就又变了，他也不知道你究竟想干什么。如果你让对手一下子就把你的套路看清了，你一定会败的。其实我们大家看到这种现象的时候，你一定会说这个促销太猛了、这个渠道利润太大了，这个产品一定会死的。他的确会死，人家本身就是来送死的，人家就是来骚扰你，把你给打败的。所以说，要让对手摸不清你的套路。

二是敌乱我不乱，对手乱了但是你不乱，你依然按照你的套路去玩。如果说一旦对手反击了，你就跟着他走了，跟着他的套路去玩了，即使你这个产品牺牲了，你也不会有什么作为的。敌乱我不乱，目的很清晰，绝对不跟随，也绝对不去反击他。我们要深刻领悟毛泽东游击战的十六字诀：敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追。

二、侧翼战。

什么是侧翼战？什么样的区域市场打侧翼战？问题市场货新导入市场都可以打侧翼战。

侧翼战有一个关键点，就是你需要寻找机会，创造自己的优势和生存空间，然后利用自己的优势和空间来长驱直入，来获取全线的成功。

问题市场是怎么产生的呢？多是因为我们在市场上没有找到突破点而有规律有节奏的进行市场的运作。

虽然我们看有些市场突破口找到了，但是进攻的规律和节奏不对路，结果造成了市场难以引爆或者说是造成市场就这样慢慢的熬着，产品成了一棵老小树或者过快的就夭折了。

所以，市场重在利用机会的突破口与进攻的节奏性，找到机会或重新寻找生存机会与竞争空间，展开利用机会的侧翼战。新市场也同样是这样，新市场因为发现了机会而可以直接利用这个机会展开侧翼战，选择一个好的战术、利用好节奏和规律，直接展开侧翼战。

侧翼战有三个核心：

1、细分市场的进攻思维。

抢占细分市场，避免与强势竞争对手直接对抗，采取差异化的进攻战术，抢占新的制高点。例如种子酒的低线战略，种子酒从二三级甚至三四级市场开始做，从低价位开始做。杏林有一个坛子酒的策略，大家都在玩瓶子酒，我来玩坛子酒。瓶子酒不是四瓶或六瓶一箱么，问我坛子酒我两斤装，我两坛一箱。我是一个瓷坛，你一瓶不是卖到168么或者138么，我一个两斤坛我卖188或者168，你一箱是四五百我一箱只要两三百，这好吧？所以说你一定要和别人不同。我以前给大家讲过黄河龙的多二两把扳倒井的一斤给干掉了，扳倒井的多一瓶把黄河龙的多二两给干掉了。所以，你一定要抢占到一个细分的市场，抢占新的制高点，要让消费者能够记住你、知道你，就是说你所做的主导性的战略、策略一定是要和别人不同的。

2、战术奇袭，战术奇袭是侧翼战展开攻击的核心。

一次好的侧翼进攻，不仅应该在无人竞争的这个区间展开，更应该在对手反应之前来聚焦资源抢占制高点。因为对手毕竟比较强势，如果他反应过来了，他要灭你也比较有优势和能力。在我们区域市场的这种进攻过程之中，说句不好听的话，许多企业尤其是强势品牌队进攻者要么是看不起要么是认为他是不会成功的，即使看得起也容易掉以轻心，或者是对别人的所作所为又不深入的分析又看不懂，看不懂就放任别人去做了，结果就是说没有利用自己的优势资源来快速的把别人消灭掉，给了别人机会、让路给了别人。

3、当我们取得了真正的优势时，要趁胜追击、扩大市场。

这和特劳特说的基本上都是一样的。

侧翼战有六种形式：

1、产品的侧翼战。比如，别人瓶装你坛子装，别人一斤你多二两，别人一瓶你多一瓶，别人一乘四你可以一乘二，别人大瓶你小瓶，别人一斤你半斤，等等，这些都是产品侧翼战的一种形式。

2、价格的侧翼战。比如，别人都在做高价位的市场，结果有一个很大的机会和空隙留在了低价位的市场。别人都在做主流的价格带，你却看到了未来消费升级的一个价格带，你可能价格还比竞争对手高。因为高，你可以拿出足够的空间对市场进行引领、引导、教育和培育。但是这里面有一个关键，就是你的品牌力，你本身的品牌基因要能够支撑你具备这样的资格来引领和培育未来趋势的这样一个价格带。

3、推广的侧翼战。我刚才也讲过一些案例，比如高炉家，当时市场AB的餐饮店被口子窖给买断了，他就去买断了BC类的终端，不过也和他的价格带相符合。当时口子窖是在八十八这个价格带，高炉家的普家是在六十八这个价格带，价格带也低了一个，结果他很快成了这个价格带的王者。

比如我以前在保定的时候，有一个品牌叫老泥窖，他每一箱里面都放有一个再来一箱，结果很快就把消费者给启动起来了。比如，一些垃圾的广告位。我们单看一个垃圾的广告位，确实很糟糕，但是如果你在一个区域把大多数垃圾的广告位都覆盖起来了，那也是一道靓丽的风景。比如，我以前服务过的一个品牌，他们只做匹配他产品和品牌的核心消费者的公关，做这样极致化的工作，他这个品牌也很快就成功了。

4、渠道的侧翼战。例如餐饮的突破、团购的突破、小店的突破，抓到了这些核心，你都很牛。

5、区域的侧翼战。其实花冠进入到任何一个市场的时候，一般都是聚焦到样板街或者样板区域，聚焦到样板店，然后去做，一旦做成功了不需要多久市场就可以复制开来，一两年做成一个县级市场可以贡献四五千万甚至过亿的销售。小刀，以点打面的这种策略，聚焦区域、聚焦核心店、聚焦黄金网点，都是在区域市场上快速突破的最有效的方式方法。

6、核心客户的侧翼战。我也不去做面，我也不聚焦区域，我只做核心的终端，让这些核心的终端去带动核心的客户来实现销售的突破，来进行引领市场。

侧翼战有个七字诀：细分、专注、极致、快。

       1、细分：切割出某一块有着明显竞争机会或优势的地方进行展开进攻。

       2、专注，聚焦聚焦在聚焦，一定要聚焦优势兵力与资源，形成绝对优势，不能分散市场、资源、精力，尤其是你的思想绝对不能分散，不能骑墙不定。

       3、极致，在竞争机会或相对生存空间内，做到极致的让对手无法超越。在进攻点上做到最强，如餐饮、如推广、如促销、如片区，给于精准狠的打击。

       4、快，侧翼战往往是速度决定命运。我们打不起拉锯战，一打拉锯战就是在熬、在消耗，我们熬不起也消耗不起。所以打侧翼战的时候一定要快，绝对不给对手反击机会。当对手反击时，我们已经形成气候、已经把市场占据了。当他想反击的时候，民心已经归我们所有了。所以说，我们做任何事情的最高境界是得民心得天下。侧翼战的根本目的是利用机会，撕开口子，打造优势，进而快速撬动整个市场。

    三、进攻战。

什么样的市场，什么时候我们来展开进攻战呢？

在区域市场，成长型市场多展开直接进攻。你在所展开进攻的市场，已经具备或形成了强大的成长优势，势头已经具备取代领先者的潜质，此时在市场上需要抓住对手的小辫子，歼灭对手。

大家来想一想，一个品牌的市场地位究竟是什么来决定的和形成的呢？我从两个方面来说：

1、你必须要打造一个超级大单品，一个品牌的市场地位往往承载在一个超级单品上。

而这个超级产品又必须与当地畅销品牌的超级产品有着明显区隔和差异化，无论你的包装的差异化还是价格有一定的错峰，还是酒度差异化还是口感的差异化，还是工艺的差异化还是文化的差异化，还是营销战术手段的差异化，总之你必须不同。只有不同，你才能借势积累消费群体，才可能形成增长的持续性，否则你干的再狠再累最后也不了了之。如果你和强势品牌的主导产品没有明显的区隔，你一定不会成功的。

2、市场份额。参与市场的竞争者一般分为三类，一类是强势者，也就是主导品牌。第二类是有利者，它不是市场的主导者，但是处于有利位置。第三个就是生存者，能够活着但活得苟延残喘，就是卖酒的销量有那么一点，但是不影响市场。这就是“数一数二、不三不四”这样的一个法则。

大家都知道，白酒这个产品再区域市场特别好玩，尤其是在某个价格带上，你一旦成为主导的这个品牌，市场份额你几乎能在百分之七八十以上，其它老二老三的市场份额占比非常的可怜。所以，市场份额也决定着你在这个江湖上的市场地位。

当你的市场份额开始衰落的时候，也是你品牌地位开始衰落的时候。

所以，如何才能进攻呢？当你品牌的超级单品已经形成并已经有一定的地位了，消费者已经开始自觉消费你的产品了，你具有这种和领先者直接展开竞争的机会了，这个时候你就要把握机会找准领先者天生无法逾越的弱点，狠狠的、持续的进行进攻，直到把他打残，然后超越他。对于一个弱势品牌，如果你真的想在市场上有所作为，必须采用差异化的进攻战略，一旦自己成长起来，消费者就会大批的转移，这是白酒消费习惯所决定的。

强势白酒品牌有三大薄弱点。

1、渠道价值链，就是说当强势品牌很牛的时候，他在渠道商的服务也好、客情也好、利润也好、管理也好一定会跟不上，一定会骄傲的。我们要去发现、了解、和终端多沟通，找出渠道对其积怨最深的一点。

2、消费价值链，强势品牌表现在消费层面的有三个短板：价格的不稳定性，这个终端是这个价格，那个终端是那个价格；终端的不稳定性，因为价格不稳定，终端会因为利润不足，然后开始造谣，例如说是假酒的现象出现了等等；核心消费者不稳定，当强势品牌越做越强的时候，他一定不会再特别关注原来带动他产品消费的核心消费者。这三个短板，你一定要去找到。

3、推广价值链，强势品牌做到一定程度的时候，他一定会开始收割市场，在他收割市场的时候，他在公关、推广、宣传、造势都方面的投入一定是削减的，所以说这个时候你一定要分析出，在渠道方面、消费方面、推广方面，哪一个是能够真正产生巨大影响的方面，打击他，打出这种漂亮集中的进攻战，超越他，取代他。

区域市场打进攻战也有三大注意事项：

1、窄线进攻，一定要聚焦到一个单线上去，尽可能在一条较窄的战线上发起攻击，一个一个的占领，或者聚焦到某一个战术点上进行进攻，不要将战线拉大，也不要紧多线进攻。如果选择渠道进攻就聚焦到渠道上，如果选择消费者进攻就聚焦到消费者上面，如果选择从推广方面进攻，就聚焦到推广上，千万不要想着方方面面都去投入、都去进攻，那是平均主义，平均主义是比较害人的。

2、兵力聚焦。狭窄战线上的兵力投入一定要优于对手，打歼灭战。直接进攻其实是一个资源性的抢夺战，是抢夺渠道、消费者或推广资源的战争，但是你一定是要超越对手的这种资源。

3、领先者必须要有某种不利的迹象产生，方可展开直接进攻、快速超越领先者。如渠道利益的混乱，渠道不满的气氛严重，品牌推广明显减弱，品牌所占位的价格带被破坏，如乱价、假货、口碑下降等等，一定要找到他们的弱点，再去展开进攻。不要以为自己取得了老二老三的地位了就直接去向老大进攻，如果人家在各个方面维护的很好，你的进攻也不会有多大成就，甚至还会死的很惨。你一定需要慢慢的培育和引导，让更多的消费者选择你，等待对手出现问题在立即展开进攻。

侧翼战和进攻战，他们的差异和真正的不同在哪里呢？相同之处又在哪里呢？

相同之处，都是选择机会点，利用对手空隙或弱点进行入手，而且都要兵力聚焦。

不同之处是什么呢？侧翼战为的是利用机会与生存空间，快速创造优势，脱颖而出，提高市场地位。

进攻战是利用侧翼战成长到第二或第三的地位，需要展开对领先者大举进攻，这是利用领先者的因优势产生的弱点，展开直接进攻，挫败对手，形成领先地位。

侧翼战和进攻战，有时相续进行的，侧翼战创造优势后，进而展开直接进攻战挫败对手。

游击战和侧翼战又有什么区别呢？

游击战是利用细分，找到自己合适的空间好好的活着，我不对领先者展开任何进攻。

领先者攻击我，我反而撤了，因为我无法和领先者抗衡。

而侧翼战？他是利用侧翼战取得的这种生存优势，针对领先者表现出来的弱势，为展开直接的进攻战，是要打败领先者的寻找发展机会。

我们把游击战、侧翼战、游击战这之中的奥妙理解好、把握好，我们在区域市场突破的时候，就能有一定的把握，你在做任何一个市场的布局的时候，你心里都是有数的甚至是得心应手的。

四、防御战，就是说当你在市场上处于领先者地位，竞争地位处于统治或者绝对强势阶段时，此类市场属于成熟型市场。这时候和特劳特说的一样，需系统防御，自我超越，不给后来者生存机会与空间，成为关键。在这里我就不多讲了。

作者：朱志明

来源：真知社（ID：zhenzhis）

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