光瓶酒要实现持续增长，这五大关节必须打通

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　　笔者在区域市场的走访调研中发现，相对于光瓶酒，盒装酒的种类相对较少，主要品牌就那么几个，而光瓶酒的牌面虽然比不上盒装酒，但种类却花样繁多，全国的、地方的、足斤的、半斤的、知名的、不知名的，称得上是八仙过海各显神通。

　　盒装酒的消费者对于产品的忠诚度高，并且盒装酒企业对于市场防御措施做得很到位，商超、酒店、餐饮、流通等各个渠道的都被签了包场，其他品牌进入市场的门槛很高。而光瓶酒的消费者忠诚度低，转化过来的成本也低，流通和餐饮渠道同样不是铁桶一块，因此各种品牌的光瓶酒齐上阵。

　　指望产品摆在货架上，就能产生自然动销的时代已经过去了，在存量竞争时代，你所谋求的增长，都是在竞品的市场份额中“割肉”。毫不夸张的说，现在的光瓶酒市场，已经进入了“拼刺刀”阶段，只要被对手抓住漏洞，往往就是刺刀见红，被对手切割自己的市场份额，反之，如果能找到对手的漏洞，往往也是不留情面。

　　商场如战场，提高自身的生存能力和竞争力是永恒的命题。一个组织的竞争力水平，是由整个系统的各个环节组成的，环环相扣，分工合作，而其中最为突出和最重要的关节，则是整个组织的核心竞争力。比如，一支军队的核心竞争力，往往体现在士兵作战能力、团队配合能力、军官指挥能力、后勤保障能力等几个方面，而一个产品或者品牌的核心竞争力，笔者总结了五点，下文一一道来。

　　01关节一：宣传

　　排除垄断性和限制性等因素，在任何充分竞争的消费市场，促使消费者产生消费行为的第一步，永远是消费者对于产品及品牌有了相应的认知，知道此产品能够解决其特定的需求，因此才会产生购买。正所谓“酒香也怕巷子深”，只有让消费者知道你，他才会选择你。

　　消费者的目光在哪里，品牌的宣传就要在那里。在物质匮乏、信息闭塞的九十年代，秦池以大魄力拿下央视标王，借此让秦池之名响彻大江南北。到了二十一世纪的第二个十年，江小白凭借出色的文案，成功收获一大批年轻消费者的青睐。

　　现代社会中，传统方式的传播效率越来越低，业内有句话：“门头和广告都是做给自己人看的，消费者根本不会注意”，恰恰说明了很多酒企在选择宣传阵地时的无奈。传统方式没有多大效果，但又不得不做，新媒体有效果，但却不会做。

　　02关节二：品鉴

　　全国性名酒在宣传上占据高位，但在市场中也不是无往不利，其中一个很重要的因素，就是消费者没有喝过它的酒，也就没有相应的饮用习惯。

　　白酒的消费者认知包括两部分，一部分是品牌认知，一部分是口感认知。赠送他人的购买会更看重品牌，大多数自饮的消费者会更看重口感。对于光瓶酒来说，消费者对于口感认知的重要性更甚于品牌认知。

　　培养和转变消费者的口感认知，需要一个坚持不懈的过程，哪怕是目前炙手可热的酱香酒，想要转化其他香型的消费者，也需要三次及以上的品鉴才有可能，因此在传统浓香酒市场也只能忍气吞声，低调发展。

　　对于光瓶酒而言，消费者对于品牌的忠诚度相对较低，口感转化的难度也更低。增加消费者品鉴的机会，比如宴席、品鉴会、赠饮等方式。很多光瓶酒的起量，都是从免费赠饮开始，盒装酒赠送到消费者手上不一定会喝，但光瓶酒赠送到消费者手上一定会开瓶。让消费者不断的尝试产品的口感，自然而然会产生口感的依赖。

　　03关节三：终端陈列

　　人和货的问题都解决了，剩下的就是场，让产品能够触达到消费者，方便以及促使消费者产生购买。

　　餐饮店和流通店是光瓶酒面对消费者的两大一线阵地，在品牌和口感上都趋于相同的情况下，哪个品牌能在终端的货架上占据更多、更好的排面，哪个品牌就能产生更大的动销。并且终端陈列也是作为市场防御的重要措施，扎实稳定的陈列，会让竞品无可乘之机，是区域市场发展的重要底层基础。

　　只要往上摆，就会有人买；

　　只要摆得多，就会有人摸；

　　只要陈列大，销量就不差；

　　只要货干净，客户就高兴；

　　只要利润好，商铺卖到老；

　　只要拜访到，业绩自然高。

　　04关节四：促销

　　根据价格锚定效应，消费者需要的不是便宜，而是占便宜的感觉。因此在正常市场销售过程的节点中，适当增加消费者促销活动，对于在特定时期内提升销量和拦截竞品有很大的帮助。

　　光瓶酒的消费者大多数是属于日常饮用型，消费频率较高，因此会对价格以及产品的性价比更加注重。在上述的宣传、口感、陈列的基础上，如果没有取得压倒性的优势，可以在消费者促销上做点文章，比如在酒瓶上捆绑一些小礼品，或者搭赠一瓶小容量的酒版。利用消费者占便宜的感觉，帮助消费者迈出“临门一脚”，做出决策和购买。

　　需要注意的是，消费者促销就好比是香烟。人在精神疲惫的时候，偶尔吸上一支，能够提神醒脑；如果过度依赖于这种短时间的刺激，忽视日常的运动锻炼，往往会沉迷于此，无法自拔。

　　05关节五：经销商和团队

　　以上四点主要是市场层面的问题，属于共性问题，而经销商和团队的问题，根据每个区域市场的实际情况，需要作出不同的选择，属于个性问题。对于个性问题，在这里，笔者分享一下从事咨询工作以来的一些心得体会。

　　前面说到，商场如战场，一个酒企的管理层，就犹如一支军队的统帅，在与敌军对垒时，最开始要做的便是排兵布阵。据险而守的防御战，需要一位成熟稳重的将领；攻城略地的进攻战，需要一位锐意进取的将领；正面交锋的对决，则需要一位真正的统帅才能胜任。

　　每个市场的情况不同，作为酒企的管理层，在选择区域经理和区域经销商的时候，需要考虑这二者的角色是否符合目前的市场定位。在一个与竞品火热对决的市场，选择一个“打款-配货-收款”的佛系经销商，无疑是在拿市场份额和品牌生命力开玩笑。

[color=rgba(0, 0, 0, 0.298)]来源于华策酒业评论[color=rgba(0, 0, 0, 0.298)] [color=rgba(0, 0, 0, 0.298)]，作者刘勇

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