食品饮料龙头成长系列：再解啤酒龙头成长史

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报告要点

   

啤酒龙头成长史：并购奠定格局，升级决胜未来

    近年来，啤酒市场份额逐渐向华润、青啤、百威三大品牌集中，2017年三者合计份额已提升至62%，且单个品牌的份额明显高于其他品牌。我们认为啤酒市场短期进一步大规模兼并整合难度加大，华润、青啤、百威“三足鼎立”的格局仍将持续。基于此，我们对比分析华润、青岛、百威的成长史，以探索其脱颖而出的关键：

    华润啤酒成长史：公司旗下啤酒的总销量自2006年起连续多年位居中国啤酒市场第一，2017年公司啤酒销量1182万千升，份额约27%，稳坐头把交椅。我们认为其成长关键主要在于：①勇于舍弃，从多元化业务聚焦到啤酒板块，顺应行业趋势集中关闭弱势区域市场，推动产能持续优化；②以优质市场优质企业为目标，实现强强联合式高效并购，降低了并购后的整合成本；③坚守单一品牌战略，全国统一使用“雪花”品牌，消费认识度集中；④营销能力强，采用厂家业务员管理的小区域深度分销模式，终端控制力强，且能与时俱进，推动营销策略精准化，注重年轻化和文化打造；⑤产能基本遍布全国，享有规模优势。

    青岛啤酒成长史：公司最早由租界外国商人创建于1903年，至今已屹立百余年，2017年销量797万千升，份额约为18%，是啤酒行业内第二大厂商。我们认为其成长关键在于：①不可复制的悠久历史铸造品牌护城河；②优秀的管理团队及时调整战略，“做大做强→做强做大→品牌提升和销售扩张并重→调整优化”的转变较好地把握行业机会；③以青岛啤酒为主品牌、以崂山啤酒为副品牌，顺应消费升级布局中高端产品；④以“大客户+微观运营”的渠道模式来实现深度分销，坚持大事件营销以加强品牌形象建设；⑤市场战略上，深耕基地市场，同时不断向外辐射，全国化程度较高，强势区域盈利能力强。

    百威英博成长史：百威1995年进入中国，趁着中国经济逐步强大、政策利好等东风，2017年在中国的啤酒销量增至744万千升，份额约为17%，成长为国内第三大啤酒品牌。我们认为其成长关键在于：①行业缩量期，逆势扩大高端优势，实现高端销量与利润双增长；②实行多品牌战略，以国家品牌树立国际化高端形象，以本土强势品牌覆盖中端市场，产品定位最高端；③高举高打，抢占沿海发达区域市场；④构建更加平衡的渠道组合，将渠道从原有强势的夜店、酒店等逐步向餐饮以及家庭渠道渗透与扩散；⑤成本控制能力突出，创新能力引领行业发展。

   

   

本周重点关注

   

白酒：行业仍处景气之中，2018年确定性重于弹性。重点关注贵州茅台、洋河股份；其他关注五粮液、泸州老窖、山西汾酒、口子窖、古井贡酒。

   

大众品：从空间到格局，推荐定价权强的龙头。重点关注伊利股份、白云山、中炬高新、安井食品；其他关注双汇发展、青岛啤酒、恒顺醋业、洽洽食品。

   

风险提示：业绩增长不达预期；政策调整等不确定性事件。

   

   



   

啤酒龙头成长史：并购奠定格局，升级决胜未来

   

啤酒份额向华润、青啤、百威集中，呈现三足鼎立格局

   

华润、青啤、百威的合计市场份额逐步提升，且单个品牌的份额均明显高于其他品牌。2010-2017年期间，啤酒行业集中度明显提升，华润、青啤、百威的市场份额之和从46%提升至62%，CR3已经超过60%，其中2017年份额华润（27%）＞青啤（18%）＞百威（17%）＞其他品牌（单个均低于10%），华润、青啤、百威逐渐与其他品牌拉开差距。

   



   



    啤酒市场短期进一步大规模兼并整合难度加大，华润、青啤、百威“三足鼎立”的格局仍将持续。受地域辽阔、啤酒运输半径有限等因素影响，我国啤酒市场具备典型的区域割据特征，各区域都有其相对强势的品牌，如东北市场华润、百威较为强势，华北市场以华润、燕京、青啤为主；西北市场嘉士伯占有绝对优势；西南市场华润、燕京、嘉士伯影响力更大；华东市场主要被华润、青啤、百威占据。

    同时，区域市场的品牌集中度较高，大部分省份的CR2大于70%，其中也有不少省份的CR1大于50%（如山东、重庆、四川、新疆、北京、海南、广西、天津、安徽等），单个或双个品牌区域垄断的现象普遍存在，所以品牌之间相互抢占市场的可能性较低。

    此外，国内主要啤酒企业的实际控制人基本上是国资委或外资啤酒巨头，彼此体量都相对较大，短期内相互整合的可能性也比较低。

   



   



   

    华润啤酒成长史：聚焦优质品牌，营销能力强

   

成长历程以业务聚焦和整合并购为主旋律

   

华润啤酒的前身是华润创业，最初是一家同时经营零售、啤酒、食品及饮品等业务的多元化消费公司，1996年在港交所挂牌上市，其发展历程主要有两条主线：

   

业务聚焦：从多元化到专注啤酒，带动盈利能力提升

    2007年以前，华润创业的主营业务包括零售、饮品（含啤酒）、食品加工及经销、纺织、物业投资、石油及相关经销这六大类。以2007年为起点，华润创业逐步剥离其无法做到行业领先、与其他业务缺乏协同且不具有竞争优势的业务，在2015年将非啤酒业务全部剥离完毕，并更名为“华润啤酒”，自此完全聚焦于啤酒板块。

    在业务剥离过程中，公司的盈利能力得到明显提升，如2007年剥离石油经销业务带动毛利率从17%提升至25%左右，2015年剥离剩余非啤酒业务后，毛利率又大幅跃升，达到接近35%的新高水平。

   
   



   



   



   

整合并购：以优质市场优质企业为目标，实现强强联合式高效并购

    华润啤酒自1994年开始在中国发展啤酒业务，旗下啤酒的总销量自2006年起连续多年位居中国啤酒市场第一，其中雪花品牌从2008年起成为全球销量最高的啤酒品牌。截至2017年，华润啤酒的啤酒收入规模接近300亿元，销量达到1182万千升，销量份额提升至27%左右，比第二位份额高出9pct，稳居啤酒市场头把交椅。

   


    我们认为华润啤酒能从区域性的单一工厂发展成为国内第一大啤酒厂商，关键在于其恰当的整合并购：依托于华润集团和SAB Miller两大股东强大的资金实力，在全国范围内有策略地展开一系列并购，表现出以下特点：

    1）市场拓展顺序上，采取“先优后劣”的原则，首先选择和占领企业最具吸引力的目标市场，而不管选择的市场是否邻近，在一定程度上避开青啤、燕京等竞争对手的强势区域；

    2）并购对象上，以地方强势企业为主，如大连棒棰岛啤酒、安徽圣泉啤酒、湖北东西湖啤酒、四川蓝剑啤酒等均是当时的区域龙头，通过借助对方的优质资源快速提升本品牌的竞争力和影响力；

    3）策略上：通常不直接收购区域龙头，而是自己新建或者收购中小啤酒厂，然后凭借其强大的经营能力在目标市场低调渗透做市场，击败对手后再将其收购，如2000年前后的大连啤酒市场，华润啤酒先与市占率较低的大连渤海啤酒厂合作，将原来占据绝对垄断地位的大连棒棰岛啤酒的份额压制到不足20%，然后以相对较低的价格将其收购，奠定其在辽宁市场的龙头地位。

    4）市场运作上：采取“蘑菇战略”，以工厂为基地，强势覆盖周边区域，建立局部垄断市场。

   



   



   

   

产品聚焦雪花啤酒，结构持续升级

    华润啤酒的整合程度较高，统一使用“雪花”品牌。通过多次收购合并竞争对手，华润啤酒旗下的品牌包含雪花啤酒及30多个区域品牌。在品牌整合上，公司采取单一品牌战略，全国范围内统一使用“雪花”品牌，以巩固并增强消费者对其的品牌认知度；在此基础上，顺势上移，开展单一品牌裂变，如推出勇闯天涯、SuperX。

    雪花品牌销量贡献度最大，基本实现价格带全覆盖。2017年雪花啤酒销量占华润啤酒总销售的比例达到90%左右，是公司的主要品牌。雪花啤酒最初以雪花精制系列为主，聚焦低端市场，在消费需求多元化和品牌化的推动下，现阶段雪花啤酒已经形成了覆盖高中低价格带的多系列组合，其中雪花脸谱聚焦高端价位、黑啤和纯生主打中高端市场、勇闯天涯定位于中端市场、清爽冰酷和精制则主走经济型路线。

   



    虽然近年来华润啤酒产品结构升级明显，但仍有较大升空间。2010-2017年期间，华润啤酒吨价从1970元/千升逐步提升至2017年的2516元/千升，提升幅度接近30%，产品结构持续升级。但相比于行业，华润啤酒的吨价始终低于行业平均水平，截至2017年，华润啤酒吨价比行业约低37%，未来随着中高端产品占比进一步提升，吨价仍有较大的提升空间。

   



   

   

营销策略趋于精准化，注重年轻化和文化打造

    华润啤酒采用的是厂家业务员管理的小区域深度分销模式，将大经销商转变为大配送商，以终端覆盖数量设立深度分销商，组成一个密集分销的物流网络，同时在全国范围内组建庞大且稳定的销售团队，具备较强的终端控制能力。

    在渠道策略上，公司改进了传统简单的按照档次进行市场的方式，采用以场所、九档14个精度市场细分模式，通过雪花系列产品群方式推动雪花快速提升，最初主要走价格敏感的传统渠道和中低档餐厅，通过价格优势获取市场份额。近年来随着消费习惯转变，公司的营销策略在下沉式分销的基础上，更加精准化，集中体现为以下两点：

    1）针对年轻消费群体，推出勇闯天涯主题活动和年轻化新品。2005年华润啤酒创新性地面对年轻人推出“雪花勇闯天涯-探险创意营销活动”，以“勇闯天涯”的攀登雪峰为宣传主基调，迎合了年轻人敢闯敢拼的无畏精神，获得良好的市场反馈。2017年末雪花啤酒推出全新的概念系列新品，从产品外观（个性超前的包装设计）到宣传主题（“未来 由你定义”）到宣传形式（首试娱乐营销），均非常符合年轻族群心理需求的升级和调整。

   



   

2）以“雪花纯生-古建摄影大赛”开启文化营销序幕，有效提升品牌文化底蕴。2009年开始，华润啤酒开始举办“雪花纯生-古建摄影比赛”，更多地从文艺、古典方面开展营销活动，在建筑、摄影、文化界产生较大的影响，符合中高端消费者的价值认知，较好地拓展了品牌认识度、提升了品牌价值。

   



   


    产能基本遍布全国，顺应行业趋势不断优化


   

华润啤酒产能覆盖全国大多数省份。2017年华润啤酒在全国共有91家啤酒厂房，除了西北、西南部分省份外，产能基本遍布全国，其中啤酒厂房数量最多的是辽宁、四川，已经超过10家；其次是安徽、湖北、浙江、江苏、广东，厂房数量均在5家以上。产能分布主要集中在东区，与收入地区结构相对应，东区的收入贡献度最大，在50%以上；随着公司全国化布局的推进，近年来西区和中区的收入占比均有所提升。

   



   



   

顺应行业趋势，集中关闭弱势区域市场，产能持续优化。在国内啤酒总量下滑、竞争加剧的背景下，行业内部资产与产能的整合和优化需求不断提升，于是自2015年开始，华润啤酒便开始清理低效工厂，厂房数量减少1家；2017年先后关闭四川、安徽、上海、黑龙江等多地区的部分工厂，厂房数量共减少7家。我们认为华润啤酒优化产能的工作未来仍将继续，有望带动整体盈利能力提升。

   



   

    青岛啤酒成长史：百年青啤，顺应趋势，转型升级

   

从做大做强→做强做大→品牌提升和销售扩张并重→调整优化

    青岛啤酒最早由租界外国商人创建于1903年，经历了日占时期、民国政府接手，解放后收归国营，至今已屹立百余年。自上市以来，青啤的发展历程可大致划分为四个阶段：

    1）扩张阶段（1993-2001年）：快速扩张，追求做大做强

    以1994年收购扬州啤酒厂为起点，公司以低成本战略快速将菏泽、荣成、马鞍山、黄石、蓬莱等40多家啤酒厂纳入麾下，在山东、华南、北京、上海等市场形成主导优势，啤酒产销量在10年左右的时间内增长10倍左右，2001年达到251万吨，基本实现泛全国化布局。

    不同于华润啤酒以优质企业为并购对象，公司兼并购的绝大多数厂商资质较差（截至2003年，并购中约有42%属于破产并购）且生产规模小（通常不足5万吨），同时快速扩张导致公司管理难度加大（股份公司与下属子公司各自为战），所以在此阶段公司表现出增收不增利的困境，收入年复合增速达到22%，但利润复合增速却为-9%。

    2）整合阶段（2002-2006年）：减慢收购速度、加强内部整合，战略调整为做强做大

    以金志国董事长上任为起点，公司提出由“做大做强”向“做强做大”转变，发展战略由“扩张”转向“整合”，开始减慢并购速度、大力整合散乱的并购酒企：

    ①缩减品牌：逐步淘汰地方品牌，将先前散落的40多个品牌调整至重点发展的“1+3”品牌战略（以青岛为主品牌，汉斯、山水、崂山为第二品牌）；

    ②改革管理体制：将公司总部定位为品牌运营中心、各地酒企定位为生产中心，在全国范围内建立8大事业部，将先前独立运作的子公司按地区收归各事业部，划小范围管理，统一产供销、市场及行政管理，共同使用运输、分销等系统以避免资源重叠和浪费；

    ③股权调整：增持市场表现较好的子公司股权，如增持西安公司股权从56%至76%、渭南公司股权从41%至69%；同时减持甚至注销表现较差的，如减持北京三环股权由54%至29%、注销上海啤酒（35%）的营销，以提升整体盈利能力。

    在此阶段，公司的利润年复合增速约为17%，高于收入复合增速（约14%），品牌协同效应初步显现。

    3）整合扩张并举阶段（2007-2014年）：实现品牌升级和销售扩张

    公司战略由“整合”向“整合与扩张并举”转变，主要体现为两方面：

    ①继续加强内部整合，如品牌战略从“1+3”向“1+3+N”转变，主要以提高青岛主品牌收入占比的形式推进品牌升级；取消区域事业部制，成立区域营销中心，负责管理所辖区域的生产、销售企业；将子公司的少数股东权益收回母公司，并通过增资、委托贷款转股权等方式增强子公司实力；以母公司为核心，营销、采购、物流等环节进行全国一盘棋的统一管理，改变之前的区域单兵作战，向集权化管理转型。

    ②进入新一轮扩张，如在青岛、上海、福州、珠海等地相继进行了企业搬迁、扩建项目，成功收购山东新银麦啤酒、广东活力啤酒、石家庄嘉禾啤酒、山东绿兰莎啤酒等，在河北石家庄的新钟楼合作新建20万吨啤酒项目等，进一步扩大了公司的全国化布局。

    在此阶段，公司的品牌协同效应明显提升，利润年复合增速（约20%）明显高于收入增速（约11%）。

    4）整合优化阶段（2015年至今）：品牌提升+产能优化

    在行业总量逐步企稳阶段，单纯依靠跑马圈地式的量级扩张模式逐步瓦解，啤酒行业发展由以量增驱动转变为以质增驱动。自2015年开始，公司便开始不断清理自身低效产能，减少无效市场和弱势市场的投入，推动产能优化和整合，2017年效果已有所体现，收入利润增速均转为正增长。

   



   



   

    多品牌战略，顺应消费升级布局中高端

   

实行“青岛啤酒主品牌+崂山啤酒第二品牌”的品牌战略，产品矩阵覆盖高中低系列。历经多次品牌调整（众多品牌→1+3→1+3+N→1+1+N），公司已经形成了以青岛啤酒为主品牌、崂山啤酒为副品牌的品牌组合，其中主品牌青岛啤酒保持中高端定位，经济型逐渐让位于副品牌崂山啤酒。截至2017年，公司主品牌青岛啤酒共实现销量377万千升，占总销量的比重在50%附近。

   



   



   

青岛啤酒顺应消费升级布局中高端。近年来，公司顺应啤酒市场消费多元化、个性化的新趋势，不断布局与完善中高端产品的布局，产品结构有所升级，其中2017年“奥古特、鸿运当头、经典1903、纯生啤酒”等高端产品共实现销量163万千升，占比提升至20%左右。但相对于行业而言，青岛啤酒的吨价仍然偏低，2017年比行业均值低19%，潜在升级空间仍然较大。

   



   

    采用“大客户+微观运营”的渠道模式，坚持大事件营销

    以“大客户+微观运营”的渠道模式来实现深度分销。市场运作上，公司主要依赖于大经销商，通过借助大商的核心客户、商业资本、成熟经验来开拓市场，同时公司将一线业务人员实行定点定格管理，给每个业务员划定区域，业务员每天需要回访客户以及时解决客户问题以实现“微观运营”。这种渠道模式既能实现低成本的快速扩张，又在一定程度上保留了公司对渠道的控制力。

    营销策略上，大事件营销成为公司品牌建设的一大亮点，如2005年青岛啤酒正式成为北京奥运会的赞助商，开始了五年的奥运营销计划（2005年酝酿激情→ 2006 年点燃激情→2007 年传递激情→2008年释放激情→2009年演绎激情）；以NBA赛事为传播主线来宣传品牌等。大事件营销有效地提升了公司的品牌知名度、扩大了消费群众基础。

   



   

   

以山东为核心市场，基本实现全国化

    类似于华润啤酒，青岛啤酒的产能分布也基本实现全国化。在市场策略层面上，青岛啤酒整体战略倾向于深耕其基地市场，同时不断向外辐射。当前公司在全国共有70家啤酒厂房，其中山东的工厂数量最多，约有19家，是公司的核心战略市场；其次是陕西、江苏、广东市场，厂房数量在5家及以上。

    山东和华北是公司的强势市场。2010年以来，山东市场收入占啤酒总收入的比重始终在50%以上，其中2017年提升至60%左右；山东和华北市场合计收入占比始终在65%以上，其中2017年达到80%。此外，山东和华北市场的净利率水平明显高于其他市场，公司在强势市场具备更高的盈利能力。

   



   



   

   



   

    百威英博成长史：国内中高端市场引领者，盈利能力强

    百威1995年进入中国，自上个世纪90年代开始，百威英博通过一系列的收购和兼并，成为KK啤酒等合作伙伴。2006年收购水晶啤酒，在中国经济大发展的背景下的初期布局。随着中国经济逐步强大、投资环境越来越开放、以及政府开放大西部的政策出台，百威英博也顺应时势，自2008年起，公司加大了在华投资的力度，将新厂建设纳入公司在华战略发展的部署。

    目前百威英博在中国十几个省建立了多家世界级啤酒厂，员工总数近26,000人。2017年底百威英博亚太地区产能最大的啤酒工厂正式竣工投产。该工厂位于福建省莆田市，满负荷可以每年生产150万吨啤酒，包括百威、雪津等品牌。

   

    行业缩量期，逆势扩大高端优势，实现高端销量与利润双增长

    2014年以后中国啤酒行业进入缩量调整期，国内啤酒厂商青岛啤酒与燕京啤酒受影响较大，销量有所下降，华润啤酒销量也基本停滞不前。而百威在2015、2016年同样受到行业缩量的影响，啤酒销量有所下降。

    2017年行业呈现出弱复苏迹象，销量逐步止稳，百威从一季度开始重新恢复增长。同时由于近几年啤酒中高端市场并未受到行业缩量的影响，始终保持一个较为快速增长的态势，百威抓住此轮消费升级契机实现逆势增长。

    2017年以来哈尔滨冰啤实现高个位数增长，哈尔滨白啤增长更为亮眼，增速超过18倍；公司的超高端品牌组合——科罗娜、福佳、教士啤酒，在2017年第三季度也获得高双位数增长，而同期行业仅小个位数复苏态势，百威国内销量增速远超行业平均增速。

   



   

    多品牌战略，高端领域国内遥遥领先

    目前，百威英博在中国经营着20多个高端和超高端啤酒品牌。国内品牌主要为百威（经典红瓶等）、科罗娜（近几年国内发展迅猛，2012年被百威收购）、哈尔滨啤酒（本地品牌，腰部产品）、福建雪津啤酒等。同时近几年逐步引入福佳、教士啤酒等，并配合各种方式营销手段，国内品牌组合进一步丰富。

    百威在中国坚持国际品牌+当地强势品牌多品牌（混合品牌）的操作思路，一方面树立自身国际化的高端形象，另一方面通过本地品牌实现中端覆盖，扩大销售网络与布局，实现更多的人群覆盖。

   



   
   

高举高打，抢占沿海发达区域市场

    近年来百威在经济发达区域东南沿海攻城略地，依靠自身在中高端品牌的优势快速实现份额夺取。百威国内高端与超高端产品始终保持一个快速增长趋势，中高端产品占比实现快速提升；由于产品结构的快速升级，百威在国内的盈利能力也大幅提升。

    截止到2016Q3，百威在国内中高端加超高端产品占比超过55%，相比几年前有较大幅度的提升，而同期国内整个行业中高端产品占比仅40%左右，百威国内的产品结构升级速度明显快于整个行业。而在整个中国市场，百威英博高端啤酒品牌的市场份额为25.5%；其中科罗娜现在是百威英博超高端系列里的销量第一的啤酒品牌，市场份额约占超高端系列产品的50%以上。

   



   

由于中高端产品占比的不断提升，百威在国内销量下滑的同时营业收入并未受到太大的影响，仅2016年一季度收入略有下滑，其他季度均保持正向增长。而这也主要受益于产品结构升级带来的吨价的持续提升，尤其在2014-2015年行业缩量期提升速度较快，从而实现百威国内量缩价升的整体态势。

   



   

高端化带来的盈利能力提升也表现的较为明显，百威的EBITDA基本上保持逐年增长的趋势，仅个别季度有所下降，整体维持一个较为高速的增长态势。EBITDA利润率也呈现不断提升的趋势，2017Q1达到近几年最高点39.6%，2017年前三季度维持在30%以上，体现出百威中国超强的盈利能力，而这个盈利能力也远高于其他国内竞争对手。

   



   

   

构建更加平衡的渠道组合，餐饮以及家庭渠道快速增长

    百威在国内的运营划分为东南事业部、华中事业部、东北事业部、华北事业部、西南事业部、华西事业部，运营渠道以大区来划分，重点市场更加突出，并根据不同市场采取不同的销售政策。同时百威在终端以买断方式推进，排挤其他竞争对手，渠道端投入力度相对较大。

    百威利用强大品牌影响力以及基于饮用场景的包装创新，从原有强势的夜店、酒店等渠道逐步向餐饮以及家庭渠道渗透与扩散，也有效挤压了国产品牌的市场空间，消费者品牌偏好度和渗透率不断提升，实现更加平衡的渠道组合。而本身夜店以及酒店渠道就具有较强的进入壁垒，利润率也较高，同时在推动餐饮以及家庭消费时仍然以高端产品作为切入点，保证整体盈利能力。百威品牌在高端餐饮渠道和饮用场合方面深受男女消费者的喜爱，也进一步推动了公司利润率的增加。

   

   



    百威更注重与年轻人之间建立纽带，通过赞助国际焦点赛事、音乐以及时尚领域的跨界合作等一系列活动，吸引更多年轻消费者。此外，加强各渠道——利用KTV、夜店、商场等多元化的渠道与消费者打造长期关系。各项举措都有利于百威在国内获得更多年轻消费者的青睐。

   


    成本控制能力突出，创新能力引领行业发展

   

    百威在国内投资带来了大批的外国技术人员和管理人员，引进了先进的技术和设备，先进的生产工艺，生产效率较高。同时，百威平均单厂规模相对较大，单厂效率比较高，规模效应更为突出，也是百威盈利能力更强的原因。

    百威对成本尤其原材料成本控制能力较强，在中国成立了全球的采购中心，利用业务覆盖优势实现全球化采购，原材料成本可控。

    百威无论在啤酒文化、生产技术、产品创新、品牌推广、成本控制、管理集成还是人才培养、公司文化建设等方面，都具有自己独特的历史积淀以及高效的运作系统，这也是百威能保持超强盈利能力的核心原因。

   

   

   



   



   



   

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          来源：长江食品饮料研究

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