动销倍增、开瓶倍增……“台源+链一链”新零售六步法如何做到新品动销和价盘控制的？

梦之蓝价格表

文丨北京君度卓越咨询；北京链一链新零售
茅台家族台源酒单瓶售价156元/瓶，定位大众酱香，上市以来受到业内经销商的追捧，到2023年年底，茅台保健酒公司的经销商超过1000家，茅台保健酒业公司快速构建了全国化的销售网络，台源贡献功不可没。
如所有刚上市的新产品一样，台源酒如何动销是面临挑战的。年初上市以来，通过品鉴会、终端陈列、用户扫码反向红包等举措，取得一定成效，但总体和预期相比尚有一定差距，为了实现业绩更好突破，茅台保健酒公司领导在2023年5月开始和链一链沟通，通过反复论证、探讨，在前期虽然已经导入扫码红包等科技手段赋能的背景下，茅台保健酒公司领导依然决定导入链一链新零售，为台源酒动销保驾护航。
2023年9月，链一链新零售公司和台源合作实施口碑私域模式。第一阶段先做样板，通过茅台保健酒业公司、经销商、链一链三方一道，导入新模式的合肥、铜陵、阜阳、遵义、嘉兴五个市场销量呈现几何级数上升，从10月23日活动实施以后一个多月的时间，五个市场所获得的销量超过过去半年销量收入的总和，活跃终端数量和活跃用户数翻了三倍，私域圈层裂变传播触达用户超过十万人。
在动销提升、基数变大的同时，样板市场扫码率不降反增，其中铜陵市场开瓶率竟然接近30%，其他样板市场开瓶率也显著提升，说明动销、开瓶呈现良性增长。同时所有活动成交价都是以156元/瓶为前提的，台源与链一链一道解决动销的同时也解决了价格控盘的问题，在酱酒退热后，终端控价是业内普遍难题。
台源是如何通过创新实现业绩倍增呢？链一链新零售公司为台源新零售在业务、组织、工具、策略、执行等方面提供了哪些富有成效的举措呢？茅台保健酒公司的领导在面对创新时所表现出的远见卓识是什么？台源新零售模式的实施过程1、台源新零售是基于终端做用户的业务模式。解决终端动销和价盘控制是所有品牌推广过程中的痛点，台源新零售模式是依托终端面向用户的精准营销和资源投放，是充分激活传统经销商和终端的传统+模式，不是线上线下价格冲突的互联网+模式，是典型通过科技赋能传统线下的具体实践。传统模式是厂、商、店、客由左到右，现金流、物流、信息流混合在一起，如同高速路上的收费站，分段处理，这会导致信息的失真、费用的截留、执行的变形等一系列问题，如下图所示：

台源新零售的渠道价值链是在上述结构的基础上进行了升级，对其中最为重要的终端店和消费者交互模式进行了升级，当台源向消费用户实施推广或促销活动时，消费用户要想获得相应的权益时，必须要通过烟酒店的小程序进行支付，支付的货款流向经销商的账户，而不是终端店的账户，这种去中间化的支付方式，实现了货、款分离，这会减免厂家政策被终端截留，在这样的结构原理上，链一链提供了大量丰富的软件功能，确保业务员、终端、消费用户的数据能够实时在线。如下图所示：

2、台源新零售的六步法。
链一链与台源一起首要解决的问题是终端烟酒店推广的积极性问题，在政策体系设计上，要将费用通过烟酒店倾斜到消费者身上，所以首先要优化价值链体系中费用结构。
第一步：梳理政策、优化以C端为导向的价值链。
费用C化：新零售的政策需要以C端为最终导向，是真正需要把费用用于消费者，常规政策是把大量的费用用于商家和终端，包括陈列费用、品鉴会费用，赠酒费用、宴席费用和一部分用于总部统筹的费用，这些费用和对应的活动形式，因为同质化和执行过程中的费用截留，使得费用很难有效帮助市场解决终端动销，能够直接触达消费者的费用为消费者扫码红包费用，但这笔费用因为新品扫码率较低无法有效发挥作用，导致大量费用投入后，没有真正解决动销费用，在常规费用投放后，市场库存成为没有费用的产品，这意味着产品离出问题就不远了。
台源新零售将费用更多前置到可以产生实实在在动销和口碑裂变传播的活动上，费用的花销是和具体效果关联的，让企业能够更加精准聚焦在消费者身上。
第二步：总部发育中台组织。
组织先行：新零售实施前涉及到B端C化内容、新零售模式、新零售政策等方案的训战；实施中涉及到市场运营策略、费用监管、活动设置、系统维护、系统活动上架、活动海报设计、活动文案发布；每次活动后涉及数据统计、费用核销等一系列动作，都有需要中台人员去承接，总部必须要建立一个强大的中台组织。
为协助台源快速能够具备上述职能，链一链自身也配备了对应前中后台的组织队伍，进行保驾护航、赋能落地，如下图：

新零售的关键在用户运营，用户运营的主体是终端店，而动员终端店主要靠经销商的业务员，台源作为新产品，销量少、提成奖金少，业务员在执行过程中会不重视，如果没有思想认识和操作方法上的统一，新零售在落地过程中将会出现很多问题。
第三步：商业培训、统一思想。
每个样板市场启动前先充分和经销商老板和业务员进行沟通，包括模式、市场推进节奏、阶段性目标、最终达成结果等，经销商完全认同新零售模式，再沟通细节包括“合作门店数量及要求，活动形式、赠品和奖品设置”等都达成一致后，召开经销商团队的全员会议。经销商全员会议为三部分内容，分别为产品口碑话术、新零售方案和小程序操作技巧。如下图：

通过对经销商和业务员的培训，认识到新零售给市场带来的短期及长期优势，同时明确业务员的动作要求和阶段性目标，统一思想，快速执行。
新零售不是简单通过会员权益的利益刺激就能解决的，台源新零售成败的关键在终端店主发自内心的认同，台源在品质和品牌基因上有一般品牌所不具备的优势，其酒体的回甘、干净由此带来的饮后轻松体感都是非常明显的，在茅台内部更是被丁雄军书记称为“顶天立地”（“顶”是飞天，“地”是台源），这些品牌、品质的信息有效传导给消费者是离不开烟酒终端的，在操作过程中，B端C化（将终端店主作为消费者）是激发终端内心认可和推荐热情的关键。
第四步：B端C化。
活动前，经销商对核心烟酒店邀约，尽量在上午9：30—10：30，在当地环境较好的高档酒店会议室，规模人数控制在30—50人，形式从过去传统的品鉴吃喝会改成专业学习会。

这个会议中，前半小时围绕台源的品质特点进行讲解、体验和互动，让这些参与活动的店老板发自内心认可台源的品质，如下图所示：

上面内容是讲给店老板听的，但店老板回到店里面对消费者不可能像上面那样讲解台源的特点，会议培训期间，还要教会店老板面对消费者的几条“金句”，如下：

会议室向店老板“输入”15分钟的内容，但店老板向消费者“输出”只有一句话，但真实的场景是消费者如果感兴趣可能会多问几句有关产品品质的，这时店老板学习的15分钟内容就可以发挥作用了，要让店老板对消费者不仅有推荐话术，更要有对消费者的答疑能力。
第五步：BC一体。
B端C化后，就可以进入终端打样阶段，正式启动基于终端做用户的BC一体活动。
解决终端“会卖”。终端售卖一款产品，需要企业赋能，让其“会卖”，店老板在轻松顺利的条件下将产品售卖变现赚钱，积极性就会越来越高，否则就会消极甚至放弃参与。台源通过训战话术、数字化工具赋能后，更是提供基于用户受惠的活动政策。BC一体活动分为两种，一种是和销量挂钩的促销活动，另一种是和销量不挂钩的、氛围营造为主的推广活动。
促销活动秉持“简单易操作、能动销”的原则，台源采取直接买赠的形式，“买两瓶台源送一包价值30元的香烟，买一箱台源送两包硬中华”，粗暴、直接、有效。为了对终端和消费者更有刺激性，也植入了购买台源可直接抽奖的政策，中奖率100%，最大奖是2000元现金。四次活动，两次买赠、两次抽奖，穿插交替进行，效果很好。店老板转发活动如下：

这个政策力度并不大，占用了16%左右的费用，可以定义为消费者的会员权益，但从驱动力上看，更是店主的“由头政策”——让店老板有个“由头”向老顾客推荐台源。这个推广是基于店主的私域圈层展开的，都是店主熟悉的老顾客，如果没有让利消费者的活动政策，店主的推荐就会有“赚高毛利产品”的嫌疑，会影响店主和顾客的关系，但有了消费者让利的政策，店主的推荐就会理直气壮，会让顾客感觉“有活动店老板总在想着我”的印象，店主推广台源就没有后顾之忧。
一般而言，店主有两个推广场景，一是进店消费者，店主介绍，消费者有意购买就可以直接扫柜台上准备好的二维码进行支付，如下图所示：

或者店主通过一对一微信推送的方式，直接将台源活动信息的小程序发给他认为的目标顾客，如下图所示：

没有想到的是，后台数据显示，进店支付仅仅占有25%，75%都是通过店主一对一推送实现交易的。这说明店主和消费者是强关系，可见店主“会卖”的问题解决后，其背后的强关系被激发出来，销售转化的概率大大提高了。
一个新品的推广如果能够激活终端，终端店主愿意将其多年积累的信用为这款产品做背书，新品动销甚至旺销的机会还是深大的。台源通过链一链工具的协助，将政策、方法、工具一并打包赋能给终端，解决终端“会卖”是产品成功动销的重要环节。
当然，“会卖”赋能远未结束。从一昧促销是不够的，平时还需要导入以口碑裂变传播为主导的推广活动。
促销活动之间导入口碑裂变推广活动：店老板可以让老顾客参与朋友圈裂变的推广活动，即转发带有“茅台保健、酱香台源，醉慢快醒酒体净”口碑信息的海报，找9个人点赞，此顾客就可获得一瓶二两免费的小台源酒，如下图：

除此之外，还有围绕台源酒饮前、饮中、饮后口感体验和背后支撑点的短视频，终端店主让身边消费者观看学习，进行口碑化私域传播，效果很好，活动期间触达、教育消费者超过10万人。
解决终端“愿卖”。B端C化和BC一体有效解决了终端店主的“会卖”问题，仅仅会卖是不够的，还需要“愿卖”，即通过价值链链设计和模式导入让终端店主对符合内在预期的利润有“实实在在获得感”。台源新零售在具体实施中，消费者基于店主推荐和有诱惑力的权益，通过线上156元/瓶的价格进行支付，这样一瓶台源酒的交易，可以让店主获得30%左右的利润空间。这个空间带给店主足够的动力。
解决终端“敢卖”。市场价格管控不到位，售价不统一，这会给终端店主带来信誉的风险，因为当消费者尤其是老顾客发现其他店主售价更低时，会有顾客流失的可能，这种情况下，终端店主会选择放弃这款产品的销售。台源新零售在实施过程中，由于采取了线上统一价格付款，帮助终端店主解决了后顾之忧，“敢卖”问题解决了。
在解决终端三卖问题后，通过持续轮转的活动，终端氛围越来越浓厚，愿意参与活动的终端越来越多，核心店的消费者动员和销量也越来越见成效，合作门店从动销到复购，呈现更加良性的效果，台源样板市场对BC两侧开始进入全面动员阶段。
第六步：试点结束，总结分析，全面推广。
通过样板市场的打造，完整的执行了台源的新零售实施策略，积累了很多行之有效的适合台源的具体实践，需要总结分析。
(1)分析、整理所有活动数据，分析得失，挖掘数据背后的原因。(2)对新零售实施的策略、节奏、组织、运营等方面进行全面总结。(3)形成完整台源新零售实施策略方案，面向全国进行大规模的复制和推广。

台源新零售提供了新品动销

和大单品保鲜的实践创新在成长过程中，面对复杂的竞争和多变的消费需求环境，每家企业都有新品推广的需求，但新品成功推广是一件具有挑战性的事，据统计在快消和酒业，新品推广成功率不到2%。同时企业大单品作为公司现金流和利润供给的“金牛产品”，如何保持健康可持续发展也是一件具有挑战性的事情。新品动销和大单品保鲜的关键是和消费者保持持续的互动，消费者互动需要费用，而费用的有效精准投放是每个企业都在研究的课题，而“费用主权旁落”——执行过程中被截留更是新品动销和大单品保鲜的“大敌”。
1、烟酒店渠道成为推新和形成口碑的高势能渠道。
中国酒业自2012年中央“八项规定”后，政府大规模采购酒的渠道被抑制了，购买主体碎片化后催生了烟酒店群体的崛起，动辄上千万销量的烟酒店比比皆是，这些烟酒店都有一批深度信任、强关系的团购顾客，面对这些顾客群体，烟酒店主是有影响力的，甚至可以“强行”让顾客换酒。烟酒店的职能和产业分工已经发生了重大变化，从单纯的卖酒交易职能上升到新品培育、口碑打造、用户运营等更有价值的职能，但上游酒厂还是将烟酒店当作“流通”渠道，并以此制定渠道政策和交易模式，烟酒店群体的价值被严重抑制了，这直接导致了烟酒店的“三不卖”：因为终端售价不稳定不统一、害怕得罪老顾客而“不敢卖”，毛利空间小动力不足而“不愿卖”，赋能方法、工具模式不到位而“不会卖”，台源的实践最大的价值是解决了终端“三卖”的问题。
项目组发现，动销终端店主要有三种类型，1）拥有一批固定喝酱酒老顾客的终端，2）批发市场的批零店，它们拥有固定的团购客户，3）经销商自己的店面，这店面沉淀的是经销商在当地的团购客户。这三类用户的共同点是私域的“强关系”，即店老板对消费用户拥有很强的公信力和推荐力，店面在消费用户心中的信用是很有价值的，在没有传统的广告、陈列、品鉴会等投入的前提下，终端的推荐力就是动销力。
2、台源新零售是以C端为导向的价值链升维。
台源新零售模式实施前，首当其冲的是对市场政策进行优化，将更大比例倾斜到消费者身上。传统营销模式中，市场费用一般会有终端店的“进货奖”，进的多，返点就多，这是一个被美其名曰“抢占终端仓库和资金”的务实动作，殊不知，这个做法也是大单品价格下滑的杀手，让一个终端采购超过自己销售能力的产品规模，最终只能低价分销，危害性不言而喻，这是传统营销模式下不得已而为之的做法，但这是“劣币驱逐良币”。在台源新零售模式中，是没有终端进货阶梯奖励的，但有上不封顶的“出货政策”，只要有能力面对消费者动销，终端店主的出货政策是不受限制的，这是“正本清源、奖励先进”。
3、台源新零售模式是以C化产能组织能力的系统提升。
价值链是厂商店三者之间利润比例及利润的实现方式，费用及费用的落地承担方式。利润和费用背后涉及到厂商店三者之间产业分工的定义，围绕消费用户，价值创造、价值评估、价值分配做到科学合理是竞争力的根源。在台源新零售模式中，厂家做赋能、经销商做组织协调、终端店做用户运营，以消费者用户为中心，各得其所、前后一致、合力向前。
链一链模式与潭酒模式有本质的区别。有人认为潭酒前两年也轰轰烈烈地做过类似的事情，其实不然。潭酒受互联网思维影响太深，过于重视C端用户运营，导致终端和经销商的参与不深，从而让市场充斥了套费用的行为。
链一链模式与扫码红包模式也有本质的区别。有人认为扫码红包也可以达到类似功能，亦不然。扫码红包是人和物的关系，对成熟大单品可以起到一定管理效果，但对营销和新品推广作用没有那么显著；链一链是人和人的关系，对新品推广和用户关系维护作用巨大。
台源新零售实践，在酒业趋冷大环境下提供了一个有效创新的样本，对酒业其他酒企借鉴的价值体现在两个方面，第一是需求端口碑打造，通过B端C化，把终端店当作消费者进行培育，让这个群体发自内心地认可、接受台源，并能够掌控打动顾客的推荐话术，第二是在供给端通过链一链赋能，让具有人脉资源的烟酒店成为主动出击的团购商和推广员，这两个价值直接产生了两个成果：快速动销和价盘控制，同时通过互联网工具的植入，让业务标准化水平大大提升，这为后期模式的全国化复制奠定了基础。来源：酒食汇

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