90后员工，热情，有冲劲，容易接受新鲜事物，知识面广，相对容易塑造团队氛围等优点，同时也存在责任意识差、规划意识弱、严谨不足、容易放弃等弱点，如何管理好90后员工成为每个企业都需要重视的课题。
文 / 潘文富 经销商问题研究者
无论你愿意还是不愿意，当前的员工队伍中，90后是越来越多了，当然了，再过几年，00后都该出来了。
对于老板来说，好不容易把80后搞明白，摸索了一套比较有效的管理办法出来，90后又不一样，原来那一套又不好使了，还得重新来研究。不但老板头大，人事经理们头也大。
90后员工的特点，大家都是清楚的：
正面的：
热情，有冲劲，容易接受新鲜事物，知识面广，相对容易塑造团队氛围，对待遇的要求不再作为首要条件。
负面的：
责任意识差、规划意识弱、严谨不足、容易放弃、不能吃苦、怕麻烦、脆弱、承压能力弱、一不高兴就走、而且还是突发性离职，提前连个招呼都没有。
所以，老板说头疼，人事部经理也说头疼，说头疼的时候，有想过自己的问题么？
为什么管不好？有认真研究过问题背后的问题吗？有分析总结90后的管理特征吗？有导入过多少创新管理因素吗？针对90后的员工，对他们是不是存在认识上的误区？是不是还是在沿用过去的传统管理模式？是不是还是针对70、80的管理模式？
光把责任都推卸到这些90后员工身上有用吗？再者说了，这也不是头疼下去就能解决的问题，毕竟90后越来越多，必将成为企业员工团队的主流，再过几年，00后都要出来了。
再不追问管理者自身原因，也不对问题进行深入研究，先假定这个问题无法解决，然后就说这是个普遍现象。牢骚发了一堆，看起来也把责任推卸到90后员工甚至是社会环境上，这又有什么实际意义呢？
在实际的应对思路中，往往是迁就，不敢进行硬性管理，不敢给更大的压力，甚至还得要哄着他们，担心这些90后随时后离职，让本来就紧张的人手更加紧张。
这种思路再持续下去，不但现有的管理问题无法解决，还会导致90后员工团队的流动性越来越大，人事管理体系越来越脆弱。
谁都不喜欢被硬性要求，当然得要分是什么性质，一些做人做事的基本规矩，例如尊重他人、不攻击他人、遵纪守法、不搬弄是非、工作中的保持纪录、信息确认、分类归位等规矩。这是一定要，这不仅仅是企业的要求，而是一个社会人基本的做人做事准则。这些基本规矩都做不到的员工，留在企业也无价值，并且还会污染其他员工。
而对于一些企业内部所制定的意识形态，例如企业文化、各类信仰、效忠企业、企业精神之类，则没有必要强迫员工接受，员工能接受是最好，不接受也不强求。毕竟现在个人价值观是多元的，没必要硬性要大家接受企业所制定的价值观。笔者接触过的某运动品牌大区经销商，老板信佛，逼着众员工集体信佛，逼走许多90后，然后老板说90后不好管呀。
90后员工缺乏规划意识，那怎么办？顺着他们？那只会更糟糕，没有基本规划的员工更容易陷入茫然状态，对工作中的障碍和困难没有心理准备，更容易出现随意性离职。
所以，员工自己没有规划意识，作为雇佣的企业方，就要主动来帮助员工导入规划意识。至少，可以为员工提供年度的职业规划模板吧，可以做职业规划示范给大家吧，可以有选择性的帮助部分员工作职业发展回顾。员工的职业规划意识淡漠，就更需要人事部门主动介入，主动帮助。若是员工自己没规划意识，企业也不帮一把，结果自然是更糟糕。
从表面上来看，90后对企业对工作没有责任心，这导致做事不认真，不肯吃苦，不愿意承担压力，对困难的躲避思想严重，即便企业再三强调责任心如何也没有用。
怎么办？换个角度想一想：
答案是：父母！
在这个问题上，需要借助员工父母的力量，通过与员工父母的关系建立（家长福利品、定期餐聚、家长参与员工活动、优秀家长评选、家访）等等，来间接的实现员工对工作的责任心建立。
毕竟，大部分员工对自己的父母还是有责任心的。同时，我相信大多数父母是希望孩子做好当前的工作，并且是稳定在这里的，也就是要有对工作的责任心。
让员工对工作有责任心，企业有这个愿望，家长有也这个愿望，两者合力，应该有许多办法和策略可以来解决这个问题。
既然知道90后的员工变动因素大，存在随时离职的可能，那么，就更要在培训体系上进行改良，一是培训分类型，二是培训方式的改良。
传统的培训模式有几个特点：
1、先假定员工会在公司里长期做下去，所以培训安排是较为松散的，且多以老员工传帮带的形式来进行；
2、集中性的现场培训也多是以单向的填鸭式知识技术灌输为主；
3、培训内容较为生硬，通俗化和趣味性程度不够，别说90后，70后和80后都没多少兴趣听下去；
4、缺乏配套的技术手册，相关的技术都只是通过言传身教或是个人记忆。
这类传统的培训体系，与90后的特质，及所存在的高流动性根本不匹配，导致培训效率低、员工技术能力成长慢、工作效率也就无法提升、效率决定业绩、业绩决定收入、收入决定员工的情绪和离职率。
在针对90后员工的培训体系方面，可考虑进行如下调整：
充分考虑到90后员工的不稳定因素，及培训成本的回收问题，应将培训分类型，对于新入职的员工，得要有对应的入职快速培训体系，既是在几天的时间内，对新进员工进行密集的集中培训，让新员工在短期内迅速掌握基本工作技能，在转正后，再启动在职的中长期培训体系。
这种集中型的入职培训，一方面让新员工快速熟悉工作，初步保证培训成本的回收，另一方面，也可同步测试新员工的学习能力，若学习能力差的，可迅速淘汰，避免传统做法中，先让员工上岗，然后慢慢培训，等一两个月时间，才发现员工学习能力差，再淘汰，对员工和企业来说，都是损失。
传统的招聘模式是现招现用，直接招聘之后就是直接上岗入职，这种招聘模式首先是无法保证招聘进度。并且，招聘到入职的间隔很短，根本无法实现对员工的深入了解及磨合工作，先招进来再说，待发现不合适，要么员工自己主动离职，要么公司主动辞退。
从人力资源整体来考虑，应启用储备式招聘体系，既是将招聘和入职工作分开，将招聘、面试、就职意愿沟通、岗前培训、职业规划设计、内部磨合安排、短期性临时工作等工作先做，经过初步验证的员工，进入储备员工库，并不直接入职。当然，储备员工仍然可保持在其他公司的正常工作，只是抽调业余时间参与面试、岗前培训、短期临时工作。待公司的人力缺口出现时，再从储备库里选拔对象，再次沟通和确认后，上岗入职。
来源：微酒 作者：潘文富
潘文富简介：
私营业主出身，经营家族经销商公司多年，期间在数个生产企业兼任业务经理及培训师等职。研究方向为中小型私企的内部管理，主要课题为人事管理，成本控制，管理后台搭建，复转军人进私企等。对私企内部管理所涉及到四百多个课题进行持续拆分，并保持着素材收集和解决方案更新。
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发表于 2016-5-28 09:55:49
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发表于 2019-2-20 15:34:18