这个企业，让我们重新认识到一个好战略的重要性

白酒招商方案

思成营销：由近30年实战经验的营销战略专家包思成为首创办的，用于“7E+战略营销”理论的传播与实践，我们从：好战略与坏战略、市场底层逻辑、找痛点找卖点、打造超级IP品牌及内容、新营销策略与方法、高绩效团队的领导方略和工作创新、经典实战案例分析，7个方向来分析解密品牌营销，寻求企业发展规律和市场利润回报。

[size=1em]我对战略有特殊情怀，因为它给过我莫大的教训，也成就了我。

[size=1em]好战略并不常见，只是凤毛麟角。不幸的是，越是“不够好”的企业越不能轻易把握住好战略，而且这种局势越来越恶化。越来越多的企业领导者说自己要先活下来，但实际上他们不能。因为，他们信奉错了。

回顾：挽救苹果的战略

记得那还是在乔布斯逝世后不久，我看了一个采访乔布斯的珍藏视频，至今都让我记忆犹新。其中，有一段就是关于乔布斯“挽救苹果战略”的交流，它是这样的：

1997年9月，距离苹果公司几乎破产只有两个月的时间。（1995年，微软公司发布Windows 95操作系统。之后，苹果公司的业绩急转直下，频临崩盘。）

此时，曾在1976年参与创办苹果公司的史蒂夫·乔布斯同意回到苹果，进入经过重组的董事会临时担任首席执行官。对原来的麦金塔电脑充满热情的粉丝们大喜过望，但商业界整体来讲对乔布斯的复出不抱多大期望。

但是不到一年时间，苹果的情况就得到了彻底改观。很多观察人士曾经料定乔布斯会加紧开发高端产品，或者同太阳微系统公司展开合作，乔布斯却另辟蹊径，采取的举措出人意料又在情理之中。他将苹果公司的规模与业务范围缩小到合适的程度，在竞争日益激烈的个人计算机领域，这足以保证苹果的盈利。他在保证能够生存的前提下对苹果进行了大刀阔斧的重组，仅仅保留了核心部分。

当时，微软公司正拼命向美国司法部解释垄断问题，如果苹果破产，必定对微软产生不利影响。乔布斯抓住比尔·盖茨这种担忧心理，说服微软公司向苹果注入了1.5亿美元的资金。

他将苹果的15个台式机型号减少到1个，将所有的手提及手持设备的产品型号减少到1个，还完全剥离打印机及外围设备业务，减少开发工程师的数量，降低软件开发力度，减少经销商的数量，将6个全国性的零售商缩减到1个，几乎将所有的制造业务转移到中国台湾。由于亚洲的产品链条大大简化，乔布斯成功地将库存减少了80%还多。减少经销商数量之后，苹果建立了一个新的网站直接向消费者销售产品。

1998年，美国战略专家理查德有幸同乔布斯讨论了他挽救苹果的战略。乔布斯以寥寥数语解释了其深刻见解的依据和连贯性：

“我们的产品线太复杂了，耗费了公司大量的资金。家人的一位朋友问我应该买哪一款苹果电脑，她搞不懂不同型号之间的区别，我也不能给她明确的指导。苹果电脑的定价没有低于2000美元的，这让我很震惊。我们用Power Mac G3替代了所有的台式机。6个全国性的经销商裁掉了5个，因为要满足他们的要求，就意味着提供的型号和价位太多，而且这样做加价太多。”......而这种聚焦化的举措在当时大大突破了行业常规。

乔布斯这一战略的真正威力在于，通过采取聚焦化和协调性的措施，直接解决最根本的问题。他并没有宣布宏伟的收入目标，没有像救世主那样描述苹果未来的愿景，而是围绕着如何通过有限的途径销售简化的产品，调整了整体的商业逻辑和推动了业务改革。

其实，一个好战略是有威力的。它的核心价值是：发现关键问题，设计出一个合理的方案，并集中力量采取行动处理这些关键问题。同时，也更加考验一个领导者是否具备精明的决断能力。

还是挺考验“人”的

今天的文，之所以谈谈“战略”，缘于这两个月，我们在为新疆哈密的一个红酒企业做服务，重在帮助他们找到一个有效的品牌战略。在与他们密切接触的工作中，我们发现：这些靠传统思维和资源打拼立足了的企业老板们，对很多与时俱进的经营思维的认知存在理解力不足和过分依赖已形成的固化路径。

所以，当大家看着一个明确的战略出来时，会有被再次唤起的奋斗干劲，却在真正做决策时又缺乏了“敢于集中兵力攻打一隅”的勇气，总还是希望鸡蛋不要放在一个篮子里，几手抓万一几手都硬了呢？对于一个投入不大的生意人，这样做去尝试或许可以理解，但对一个已经开创了14年的企业而言，是时候有自己一个明确的好战略了。所以，文章用一些案例，帮助这些企业家老板们，对“战略以及战略的威力”有所认知和理解，希望他们能走在正确的方向上。

一

现状：很多人不理解战略

之前，我参加了一个创新企业峰会，午餐时，我同另外7名与会者同坐一张圆桌。有人问我是做什么的，我简要地介绍说自己是从事营销战略方面的研究与操盘，兼任多家企业的战略顾问。

一家网络服务公司的首席执行官坐在我的对面，他放下叉子说道：“战略在你取胜之后就失去意义了。”对此，我实在不敢苟同。但我去那里不是为了争论或讲课，于是我礼节性地回了一句“赢总比输好”，然后对话就转向了其他话题。

现实是这样，有很多人（包括一些政府要员和企业家）把“战略”等同于抱负、领导、愿景、规划或竞争逻辑等，甚至有的企业老板都不愿意听到“战略”这个词（认为它是虚无缥缈的东西或者不落地）。但实际上战略与它们不是一回事，战略的核心是：发现关键问题，设计出一个合理的方案，并集中力量采取行动处理这些关键问题。

现在关于“战略”的书籍、资料和文章数不胜数，但是回到实际行动中，战略的概念并没有因为资料这么多而变得更加清晰。

相反，这个概念被使用得越来越滥，有的战略空有其名，实际上只是杂乱无章的大杂烩。

专家们甚至将战略与各个领域联系到了一起，从乌托邦式的愿景到领结与衬衣的搭配方式，都与战略扯上了边儿。更糟糕的是，对很多商业、教育和政府部门的人来说，“战略”这个词已经成了时髦的口头禅。

商业演讲把销售说成是“营销战略”，把数据处理行业说成是“IT战略”，把企业兼并说成是“增长战略”，如果你降低了产品价格做做促销，观察人士就会说你在实行“低价战略”。还有人将战略与成功或抱负等同起来，从而进一步造成了疑惑。

如果一个词的意思广泛到无所不包的地步，这个词也就没有什么实质意义了。

与单独的决策或目标不同的是，战略是为了应对高风险的挑战而采取的一系列连贯性的分析、理念、方针、论证和行动。这也是我不同意前面提到的那位网络公司首席执行官所说的“战略在你取胜之后就失去意义了”这句话的原因。

任何一个行业的领导者，最主要的职责是确定未来前进道路上的主要障碍，并制定连贯性的方案来攻克它们。从企业发展方向到国家安全，在诸多领域中，战略都是头等重要并贯穿在发展的每个关键时刻的决断。

2003年，乔治·沃克·布什总统批准美军入侵并占领伊拉克。战事进展非常快。一旦军事斗争结束，布什政府的领导者希望伊拉克迅速向民主体制过渡。但随着暴力反抗事件不断增多，美军开始被迫离开安全的军事基地，搜寻并打击伊拉克武装分子。实际上，早在越南战争的时候就出现过类似问题，结果美军付出了惨重代价。布什政府宣布了很多听起来冠冕堂皇的目标，涉及自由、民主、重建、安全等，但没有一个连贯性的战略来处理暴乱状态。

2007年，伊拉克形势终于出现了变化。刚刚写完《陆军、海军陆战队反暴乱战地手册》的戴维·彼得雷乌斯以及另外5个旅的军队一并被派往伊拉克。除了拥有增派的士兵之外，彼得雷乌斯还带去了一个切实可行的战略。他的理念是：只有在大多数平民都支持合法的政府时才能够平定暴乱。为此，他将军队的工作重点从巡逻转移到保护平民上来。平民只有不害怕遭到暴乱分子的报复，才会提供孤立并打击少数暴乱分子所需要的情报。在这一转变过程中，真正能够解决问题的战略取代了原来游移不定的目标，因此对战局产生了巨大的积极影响。

好战略是认识到挑战的本质，并提供一个应对挑战的指导方针和行动。

二

解决：要坚定放弃坏战略

我一直做甲方亲自操盘做了很多市场案例，我所经历的成功与失败总结出来的经验教训中，都有涉及到战略的重要性和来之不易。我现在做企业顾问，也坚持重视每个企业从战略工作上的突破点。之所以，我只做现象级产品，也是缘于我对战略的把握程度之深切和明白它的作用之大。我宁愿与一个由巨大物质回报的企业擦肩而过，不会在一个拥抱坏战略的企业上浪费时间和精力。

好战略并不常见，只是凤毛麟角。不幸的是，越是“不够好”的企业越不能轻易把握住好战略，而且这种局势越来越恶化。越来越多的企业领导者说自己要先活下来，但实际上他们不能。因为，他们要么索性没有战略要么信奉的是坏战略。

我所说的坏战略是指：往往逃避令人头疼的细节和焦点问题，忽视抉择和集中性的力量，试图同时照顾到多种现实冲突的诉求和利益。在橄榄球赛中，指挥反攻的四分卫给队友的唯一建议就是“让我们赢”。同样，坏战略通过提出一些宏伟的目标、抱负、愿景和价值观，或者被眼前的现实问题所围绕，来掩盖无法提供有效指导的事实。上述这些元素固然是我们奋斗的重要组成部分，但不能以此为借口来回避制定真正战略的辛苦。

就像我前面提到的这个红酒企业，它是2004年创办，由一个懂生产管理的总经理和一个红酒研发专家吸引了一个投资人伙伴共同建立了企业。14年，从无到有，在红酒专家的匠心努力下做出了一瓶可以和拉菲媲美的好喝的红酒，并在新疆哈密的地域市场广受认知和青睐，他们的红酒也屡屡被国际认可并获奖不断，可遗憾的是，没有一个清晰的市场战略，营销属于空白，至今这瓶酒也无法走出新疆哈密。

在找到我之前，他们苦于市场开拓困难又希望自己的红酒能做出新疆，为了活下来他们竟要将自己的酒庄做成新疆本地的特色餐饮（红酒没有做起来，销售团队被当作送货员一样只是维护着终端渠道。红酒专家也变成销售主力，难以维持正常费用，地方领导看着酒庄又那么漂亮，总不能让闲置，建议搞旅游农庄式餐饮服务，做地域餐饮，这样的话，还能接待政府领导，领导有什么政策任务下来，企业就是第一个被政府能想到关照的）。

我刚接触这个企业时，是被他们的这瓶好红酒深深吸引了，并为新疆做红酒这么好的地缘优势所震动，决定与他们合作，打造一两款现象级产品出来。所以，也就有了我开文所说的2个月我们与他们在一起工作，因为要深入去调研和了解他们，才能对症下药找到一个好战略。

最终，经过两个月的努力我给他们的企业做了全盘调研和梳理，发现他们的经营问题有：企业从上到下没有一个清晰的战略做指引；产品跟随复制严重，没有自己的特点和卖点，将红酒做成了快消品，靠价格做传统市场销售，没有营销价值的推动；企业管理者的思维传统，缺乏培养一支与时俱进的红酒营销团队的能力；为此我给他们提出了以下建议：

1.2018年由生产型企业战略转型为以市场为主导的企业战略结构，公司一分为二，一抓生产研发；二抓市场营销；

2.立足于“一瓶好红酒”为战略基础，集中兵力，塑造产品、品牌和企业背书，打响2-3款拳头产品，带动系列产品发展，做出品牌竞争力；

3.通过“红酒会”营销模式，以互联网营销为支点，进行产品设计、经销升级、服务升级，最终形成一个有自主地域特色和有卖点的优秀红酒企业（而不是一个没有定位的综合型企业）；

4.深耕根据地市场（初定新疆和西安，在西安成立了红酒研发专家为首的荣钢红酒研发机构），2018年为2019年实现销售倍增目标做主业务回归和基础建设，让企业统一步调并强化盈利能力，逐步实施企业人才计划，再有阶段有步骤地进行全国市场的拓展。

一手抓专业（研发最好的国产精品好红酒，品质做到一流，并在此处留出投入余地），一首抓消费（紧紧跟着互联网时代的趋势，以“消费者”为中心，抓主流理念输出和新营销打法）。

他们也醍醐灌顶，觉得这样做事，就像有了一个“主心骨”，也想成为一个好红酒企业。可真正开始做决策的时候（比如公司实施改革一分为二；摈弃所有与红酒无关的边缘经营和投入时），他们的决策层就开始动摇了（当然这与一个企业创始基因有关，董事长不参与经营，很难主导企业经营话语权），尝试心理病又开始犯，能不能几块一起做，等红酒有了业绩，再开始做投入，保险期间现在的投入，作为建设庄园或者投入到其他一些分支项目去，万一红酒做不好，还不至于死掉。（14年，身为酒行业出身的人，一瓶红酒都没有做清楚，怎么就可以做清楚其他行业）。

所以，与他们的合作，让我们再次意识到有一个好战略以及企业领导者认知的有多重要，事关企业命运。

好战略不仅能敦促我们实现某个目标或愿景，还能清楚认识当前的挑战，并提供应对挑战的办法。挑战越大，好战略就越需要集中、协调和连贯。只有这样，我们才能获得竞争力，才能解决问题，在今天才能活下来。

如果把战略视为一个结果（有了业绩或者成功），那么战略就不能发挥应有的作用。再者，如果将战略同抱负、决心、具有启发意义的领导与创新混淆起来，战略也无法成为一个有效的工具。抱负是促使自己出类拔萃的内在动力和热忱，决心代表着敬业与毅力，创新就是发现和设计出新的做事方法，具有启发意义的领导促使人们为了实现自我利益和共同利益而做出牺牲。

而战略的目的是：选择一条推动创新、实现抱负的道路，确定领导力和决心应该服务于哪些目标、采用哪种方式以及为什么要服务于这些目标。

很多人认为战略只是大概指出了总体方向，与具体行动没有什么关系。这种想法是不正确的。把战略定义为宽泛的理念而忽视具体行动，就会导致“战略”与“执行”之间的脱节。如果你接受这种脱节的事实，那么大多数战略工作就会流于形式，徒劳无功。

实际上，人们往往会抱怨战略执行不力的问题。这个企业的董事长就曾经向我抱怨：“我们的战略决策过程先进而严密，但执行环节往往会遇到很大的问题，我们很担心怎么落地，或者完不成既定的目标怎么办。”

如果你明白我的论点，就能明白这种抱怨背后的原因。好战略包括一系列连贯性的活动，它们不是执行的细节，而是战略的力量所在。如果一个战略没有确定合理可行的行动方案，就错失了至关重要的元素。

因“执行”问题而抱怨的执行官们通常是把战略同设定目标混淆起来了。当战略过程基本上成了制定业绩目标的游戏时，比如企业要实现多少市场份额和利润、学校要实现多高的高中生毕业率以及博物馆要实现多高的游客访问量，这些抱负与行动之间依然存在天壤之别。战略的作用是指导一个组织如何向前迈进，制定战略就是要弄明白如何实现这个组织的利益。

当然，领导者可以设定目标，并委派其他人制定具体的措施，但这算不上战略。如果这个组织是按照这种方式管理的，坦率地讲，我们应该将这个过程称为目标设定过程。

三

判断：好战略和坏战略的差异

如果现在将“滴滴”的案例复盘，我们会发现有一个非常清晰的商业思路在里面。

打车App刚刚兴起时，用户体验非常差。“滴滴出行”第一版App“嘀嘀打车”只有最简单的叫车功能，还都是出租车。

为什么呢？

创业公司没钱外，最重要的一个原因是，App的外观设计、用户使用体验、专车预约功能等这些功能并不能帮助当时的“滴滴”实现快速增长。

创业初期，“滴滴”的核心目标也是活下来。如何保证能活下来？最有效的做法就是尽可能多地抢占初期市场份额，保持用户的高速增长，从而能够持续融资，保证现金流不断。

没人会因为一个打车App做得好看而去使用。人们使用这类互联网服务App的根本诉求只有一个，就是软件有足够多的服务供给方。这个条件不成立，其他所有都是妄谈。这是支撑它从0到1的基石。

打车如此，外卖如此，酒店预定同样如此。

为此，“滴滴”花了大量人力和物力去做地推活动。那时“滴滴”CEO程维亲自带人在火车站，一个出租车一个出租车跟司机谈，教司机怎样使用App。而在线上，“滴滴”不断通过高额的补贴来吸引新用户注册，同时推出丰富的营销活动来送补贴送温暖。

在这个过程中，我们能看到一个清晰的战略优先级划分。在抢占市场份额的第一目标下，其他目标诸如App使用体验，网约车功能的丰富等，实际上是被暂缓甚至是放弃的。

这背后的商业逻辑是什么呢？

通过资本来简单粗暴地驱逐竞争对手，抢占市场第一名。等到最后整个行业只剩下一家的时候，再去回头提升用户体验，做好客户服务，优化产品设计。

这种为了实现最根本的目标，需要在当前舍弃或牺牲一些东西的行为，就是一种典型的“聚焦”战略，当然也叫做“战略性放弃”。

它是一种伴随事物发展规律而产生的策略思维。

战略性放弃的核心在于，集中有限的资源，攻克最重要的一个目标。为此，其他不重要的目标全都可以搁置不予考虑。

而它的优势也显而易见。当所有精力都集中在一个目标上时，能够更加专注地去解决少数却重要的问题，不会被分心或陷入多方选择的境地。这样“所有劲往一处使”，才能实现高速成长。

之所以“放弃”，是为了更好地“获取”。这是一种高效能的思维方式。

我们写本文的目的，就是提醒你认清好战略与坏战略之间的巨大差异，并帮助你制定好战略。好战略有一个基本的逻辑结构，我们称之为“核心”。

一个战略的核心包括三个要素：调查分析、指导方针以及连贯性活动。

指导方针详细说明了为应对调查分析报告指出的问题而采取的措施。指导方针就像路标一样指明前进的方向，但并没有给出具体的路线。

连贯性活动是为落实指导方针而采取的可行的、协调的办事策略、资源投入以及行动计划。

一旦你熟悉了好战略的结构和基础要素，就同时具备了发现坏战略的能力。正如你不需要当导演就能判断出某部电影不好一样，你也不需要学习经济、金融等抽象深奥的专业知识来区别好战略与坏战略。

比如，国家今年提出的“海南自由贸易港”计划。从国家战略角度讲，国家发展海南绝对有益无害。一带一路大背景，改革开放进入深水区，南海的战略地位，我们需要新的突破。作为一个独立的地理单元，虽然给旅居养老的大陆朋友带来了与世隔绝的安宁快感，但居于一隅的现状在吸引常驻人才方面却有着天然的劣势。

在大陆，城市之间的流动更加便捷，出行方式选择多，这在心理上大大缩短了城市之间的距离。但在海南，脱离大陆的志同道合的圈层，人才之间交流的途径减少，出行靠飞机，这些都是需要考虑的成本。不仅仅海南缺人，全国所有城市都缺人，抢人大战已经比别人落后，如果诚意和力度不够，仅靠概念的噱头是不会长久的。

没有真正的实惠，逐利的企业不会来。皇城发展不得不转移相关产业，才有了千年大计雄安新区，牵头的是中央。而海南是要靠主动吸引，纵横捭阖的是地方政府。一年过去，雄安的网点一条街并没有实质性业务，央企国企BATJ也只是设个“办事处”，区域协调发展的目标还在基建阶段。签署战略合作协议，不代表靴子马上会落地，这里面还有很多狐假虎威的名词来招商引资忽悠小散。然而，对海南来说，最好的战略永远都是“只有一个海南”。

看一下海南这个“政府战略”，你就会明白里面缺失了很多基本要素。尤其值得一提的是，这个所谓的“战略”根本没有分析深层次的弊端。因此，很有可能不会集中资源和行动把问题解决好，唯一的结果就是大量的公共资源转移到了银行手中。要做出这个判断，你不需要拥有宏观经济学博士学位，只要明白好战略本身的本质就足够了。

而坏战略虽然是建立在错误根基上的虚幻的大厦，但也有自身的优点和逻辑。但坏战略产生的原因可能是没有认真分析当前形势引发的真正问题。

领导者可能错误地将战略等同于设定目标，而不是解决问题，最后导致了坏战略。此外，领导者因为不想伤害任何人而不愿做出艰难的抉择，导致所谓的战略只是试图把各方观点纳入其中，而没有把资源和行动集中起来解决问题。

坏战略的悄然蔓延对我们所有人都会产生消极影响。由于战略中的目标和口号过多，政府越来越没有能力解决真正的问题；公司董事会批准的战略规划实际上只能算是一厢情愿的想法；我们的教育体系有很多的目标和标准，却没能搞清楚办学成绩低下的原因，当然也没有把问题解决掉。

而我们唯一能采取的补救措施就是：除了要求领导者有魅力、有愿景之外，我们还必须要求他们制定好战略。

战略，就是做正确的事

大多数现实情况下，很多组织都没有好战略或各种人为因素导致好战略的发生。相反，它们拥有的只是体现“财务数字进步”的多重目标和行动，除了“再花点钱、再努把力”之外，并没有一个连贯性的策略来取得进步。

再次重申：好战略旨在实现某一重要目标，具有连贯性、协调性、指导性和物质性的特征（这里的连贯性很重要）。好战略的力量其实是：解决关键问题，征服各种挑战。它不仅能敦促我们实现某个目标或愿景，还能清楚认识到当前的挑战，并提供应对挑战的途径。挑战越大，好战略就越需要集中和协调。只有这样，才能获得竞争力，才能解决问题。

本文作者：包思成，原创公众号思成营销（ID：sicheng7790）创办人，前日升集团董事长，百余个现象级产品策划、操盘手，有思资本创始人，新商业营销战略专家教练。一年分享100 篇营销思维干货，和你一起，研究商业背后的规律，做好市场，避免亏损。

来源：思成营销

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