首先让我们来看看传统的经销商群体将会发生怎样的变革？
一、更多的经销商高处着眼、小处着手，注入了互联网思维。
不要嘲笑“互联网思维”已经沦为了装逼专用的烂街词汇，在互联网改变世界、工作、生活及商业的进程中，中国乃至全世界的商业力量都在摸着石头过河。
尽管，尘埃难定，但李政权认为其中那些凡是能够促成传统商业更有效率、效益的互联网似的思考、行为、做法，一切都可以称为互联网思维。并需要我们小处着手，务实使用。
1.移动互联和渠道销售行为的精耕细作密切融合。
比如引入具备手机订单、访销跟踪、GPS定位系统等功能的手持终端（手机），销售人员访销路线上跑了几家店，分销了几个条码，拿了多少订单����订单适时传入后台，系统立马生成各业务访销终端及订单量排名����谁孬谁好，谁勤奋谁懒惰，一目了然，传统的以一个月为单位的考评及业绩管理系统，现在可以具化到以天为单位，这种以天为更小单位的情形，就类似形成了更小的更便于管理、更小犯错的过程化管控模块；仓库也第一时间据订单备货分拣����请注意，这就像电商企业的后台分拣中心。
2.后台分拣，人车分离。
以前，我们采取的是这样的车销，一辆车、一个司机一个业务（有时是司机兼业务），在访销路线上走到哪，车停到哪，问哪家店或哪几家店进不进货或补不补货……因为订单及其订单中具体到各个SKU的品项订单不可明确，成本高、效率低、准确性差。
而今，人车分离，销售人员在前面通过手机订单系统拿订单，随着订单数据的适时传输给后台，仓库分拣中心备份订单、准备订单，将张三李四王二麻子的或若干件、或若干包的要货，进行分拣、打包，在送货之前分拣标注好，依据路线规划先送的放车最后面����车辆就这样跟在销售人员的后面，一路高效的送货去下。这就是进步！
3.传统的经销商群体将会大批的转型为线下执行的服务型企业。
无论是自己做物流配送的企业，还是委托传统第三方物流的企业，都面临着这么个窘境：电商时代，人家淘宝上的一双几块钱的袜子，都能在24小时送达，都能从下单之日起，清晰的知道受理过程，乃至自我设定具体到几日几点的送达时间，咱的物流配送钱没少花、货没少丢、破损也不老少，怎么就做不到呢？
说到这里，我想表述的意思是：传统企业不仅很快将会和自己还在合作的传统企业说拜拜，而且在不久的将来也会和那些已经转型为物流配送的经销商，或只具备仓储、物流、配送职能却拿着经销商全额返利的经销商说拜拜。
想转型都转了多年的经销商，又将面临新的转型����向线下执行的服务性经销商转变，比如具备宣促推广能力、对消费者用户配送到户能力的经销商。
4.传统的经销商将更多的和终端门店竞争生意。
传统的经销商即便转型为了线下执行的服务型经销商，组织起了“快递式”的配送服务队伍，转身一看，将会发觉那些星罗密布的社区超市、便利店等终端门店竟然和自己抢起了生意����而且他们具备就近配送，乃至于开展消费者自提的诸多优势。
传统的经销商群体要实现这种转变，现在要做的事就是先破后立，去通过整合收编或与竞争性门店合作，来提高自己在新经销商角色上的竞争能力。
5.传统的经销商群体将会大批消失。
消费者的在PC或手机终端上的网购行为，我们可以理解为通过互联网下单了，这种情况延伸到各个终端通过互联网直接向企业下单，是一个并不困难也不遥远的未来。
现在，终端及消费者都能通过互联网直接向厂家下单了，还要那么多二传手性质的经销商参与分赃、数钱干吗？
所以，大批的传统经销商将会因此消失。
6.更多的经销商做起了网络分销的生意，开始了O2O的实践。
李政权以前服务中国膳食营养补充剂非直销领域冠军企业汤臣倍健的时候，曾经历过这么一件事：汤臣倍健从未授权许可过一家网络分销商销售它的任意一款产品，但在阿里巴巴的淘宝、天猫上，随手一搜，竟然能够找到上千家网售汤臣倍健产品的网商。粗略估计，这些销售规模在3000万左右。朋友们，这可是2011年的时候，那时的汤臣倍健的销售规模不过三个多亿。
汤臣倍健在淘宝系销售的10%的产品，又从什么地方来的呢？线下的分销商！也就是说，实际上我们相当一部分的经销商有着近乎天生的商业直觉与敏锐，感受到了生活及商业的变化，并率先在电商平台上进行了布局和实践����这种“率先”甚至是先于上游企业或未经这些企业许可的。
现在，已经有不少的传统经销商从拥抱互联网及电商中，尝到了甜头，部分甚至将自己的生意中心放在了完网络分销和打造自己的电商品牌上。
顺应变化的主动拥抱与实践，以及先行者的成功示范与引导，也将致使更多的经销商成为电商，成为线上与线下相融合的新型经销商。
线下做了N年，线上也有了，这部分经销商如果再在中间构建一个“2”，O2O型的经销商就会更多的出现在我们的身边。
不过，值得我们注意的是，向这方面转型的经销商多是新生代的经销商，或是那些老经销商的儿女辈接班人。众多步入中老年的传统经销商，无论是在眼界、在创业精神、在创新实践上，都已经难以顺应这种转变了。
7.随着不同于以往意义的转型，经销商群体有了更多崭新的分化。
10年前，我们讨论的经销商转型是，向上转����转身制造业，做自己的产品，或通过OEM做自己的品牌；向下转����转身传统零售商；往细中转����转身物流商……现在，摆在经销商面前的，仍然还是有这些选项。
但就像我们前面所讲到的一样，一些新的乃至是符合未来大势所趋的转型方向出现了。正因为这些暂新的方向，一部分传统的经销商、传统转型的经销商，就势必有更多的和所谓的传统说拜拜，从而导致经销商群体出现暂新的分化，而这种分化甚至是具有地域特点的。
比如，我们要找保健品的经销商，现在我们面临传统的经销商、偏执行的服务性经销、网络经销商，而要找网络经销商的话，顺应网络购物的无地域边界化，我们就会突破传统经销合作中对授权地域的限制，来到珠三角的广州、东莞、深圳，长三角的上海、杭州、南京，乃至北京寻找合作方，因为中国目前做得好的保健品网络经销商大多聚集于这些区域。
新的时代，已经为包括经销商在内的传统企业提出了新能力的要求，而我们过去的所谓的核心竞争力，也正因为新能力要求的翻新与升级，变得稀疏与难可捉摸。
听起来，我们正在一个最美的时代，遭遇最坏的经历。但李政权要提醒每一位经销商朋友的是：商业的本质还和我们10年前、20年前的一年，只不过新的技术、新的平台，让我们的玩法改变了。
所以，千万不要抱着自己在企业的渠道链中，可能承担着资金商、物流商、配送商、分销商……等若干的渠道链价值抱残守缺，是到了改变的时候。否则，你不改变玩法，新的玩法就会把你玩完！
发表于 2016-1-13 07:30:08
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