中小企业加速成长路径规划师 高建华
你是否也做过救火大队长？ 本来管理很顺畅的企业，业务发展到一定程度，忽然漏洞百出，解决一个问题又引出N多个问题。造成这种乱象的原因在于规模增加带来的管理复杂度的暴增。规模是线性增长，管理复杂度却是指数增长。当复杂度超越了管理能力时，必然遇到成长极限。
企业发展到这样的瓶颈阶段，若不突破，必被规模所累，徘徊不前或者回退到初始阶段。高建华老师给出了简明易操作的建议：认清企业阶段，适时完善管理体系；认清自我风格，对应匹配互补伙伴。 我认为中小企业的老板大多都会经历三个阶段，即第一阶段“累人”，第二阶段“累心”，第三阶段“省心”。
因为在创业阶段老板通常是事无巨细，亲历亲为，所有事情都要自己干，至少是亲自参与。不管是渠道建设，还是品牌宣传，不管是产品设计，还是售后服务，不管是供应商洽谈，还是打发工商税务，基本上是所有的烦恼都要自己扛着。因此在第一阶段老板会感到身体非常累，一天到晚忙个不停，加班加点成了正常现象，工作负荷严重超标。
当然如果企业家经营有方，经过几年的努力把企业做起来了，即使累一点也没有关系，毕竟开创了一个属于自己的事业。因此，在第一阶段，由于企业的产品种类不多，产品变化也不大，这时候所有的决策都由老板做没有问题，甚至是最好的办法，因为在这种情况下，老板有足够的“智商”和信息来做决策。
老板的第二阶段：累心
但是企业进入高速发展期（第二阶段）之后，初期的成功自然会招来很多竞争者。企业为了拉开与竞争者的距离，保持自己的领先地位，产品线开始不断扩展，而且随着产品种类的增加，产品的变化会越来越快，生产、销售、服务、管理这些产品的复杂程度也就成倍提高。老板开始感到自己的精力不够用，顾不过来了，而且一人做决策的风险加大了。
但是，在没有科学的管理体系和规范之前，简单地放权又令老板不安，会担心“一放就乱”，出现失控的局面。如果不放权，所有的事情都要亲自思考、分析、决策、签字，会感到很“累心”，甚至超出了自己能承受的极限。一旦到达这个关口，而企业还没有做好相应的准备，就会出现一连串的问题，轻则业务滑坡，重则走向衰败。 因此企业家要在第二阶段初期就着手准备，在企业经营状况良好的时候，拿出足够的资金和时间去完善企业的管理体系，用几年的时间从艺术化管理过渡到科学化管理。 即： 把什么事情由谁来做？ 按照什么流程做？ 什么决策由谁来做？ 各级管理人员的签字权限是多少？ 由谁来监控审查？ 在什么时间审查？ 审查后的结果对各级管理人员有什么约束力？ ...... 都清楚地写下来，成为企业日常运作的标准化文件。 这样即使老板出差不在家一段时间，企业照样可以正常运转。当然，在没有完善的监督约束体系之前盲目授权是非常危险的，出问题也是必然的。
那么怎么样才能进入第三阶段����“省心”呢？ 首先企业家要先分析一下自己属于哪一类人： 是经营型企业家？ 还是管理型企业家？ 是技术型企业家？ 还是投资型企业家？ 或者是兼而有之？ 不过对于综合型的企业家来说，在上述几个方面表现如何，需要客观地评价自己。只有明确了自身的强项之后，才可能通过各种各样的方式来寻求互补方案。
比如经营型企业家，可以找管理型职业经理人帮助建立现代企业管理体系，提高企业的管理水平。 如果是管理型企业家，可以找有开拓能力，擅长打硬仗的经营型人才加盟，给他们充分的授权，让他们大胆地去开拓。 如果企业家是技术型老板，就要请经营管理两方面的各类人才加盟，使企业学会站在用户的立场上看问题，而不是根据自己的偏好。从技术上，从自身能力上出发决定做什么产品，摆脱以技术为导向的局面。 所以不管企业家是什么类型的人，只要明确了自身的定位，就能够发挥自己的强项，弥补自己的弱项，形成互补机制。这也是企业的运作从艺术走向科学的具体体现。 未来是一个专家管理的时代，做什么事情？请什么人？这样各个职能部门的工作就能按部就班，有标准化的流程和监控体系，企业管理水平就能上一个台阶。所以对于大多数非管理型的中小企业老板来说，通过建立职业经理人体系，就能从具体的工作中抽身，能把精力放在企业战略设计、企业文化建设、人才培养等宏观管理方面，从而让职业经理人团队发挥更大的作用，到达“省心”的境界。 来源：高建华赢在顶层设计 | 
发表于 2017-4-14 08:50:00
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