十大预判与五大应对，“疫”后前行，中国酒商们2020年如何突围？

北大仓酒价格 · 发表于 2020-2-10 14:31:09

　　2020年开年，一场始于湖北、蔓延全国的新型冠状病毒感染的肺炎疫情阻击战牵动了各行各业的心，封城封村、全民戴口罩、禁止宴饮聚会、延期开工……这些特殊的春节场景，也让酒类厂商非常揪心。

　　对于酒类厂商来说，这场突如其来的疫情，不仅冲淡了酒类的市场活动，还让原本饱受期待的春节销售旺季，面临着极大的市场压力。失去的春节旺季，无法预估的长期市场影响，高昂的租金、人力成本、库存压力，让不少酒企和 经销商

李振江,酒企,经销商十大预判与五大应对，“疫”后前行，中国酒商们2020年如何突围？

一筹莫展。

　　那么，此次新冠疫情对白酒

行业将产生怎样的深刻影响？酒类厂商需要如何正确应对疫情冲击？发现隐藏的机遇，突围谋求新发展？

　　为此，华糖云商在力所能及做好疫区捐助工作的同时，充分发挥传播、组织和平台优势，与中国酒业同仁联合战疫，组建中国酒业战疫专家团，通过华糖“战疫情”公益直播、“酒说会客厅”等各种形式，总结应对疫情挑战的策略，化解当前难题，谋划疫后建设。
李振江,酒企,经销商十大预判与五大应对，“疫”后前行，中国酒商们2020年如何突围？

　　以下为2月9日“酒说会客厅”第二期主讲嘉宾，和君咨询合伙人、酒水事业部总经理李振江老师的精彩观点分享，通过疫情后的行业十大预判，给出了酒水企业应对疫情五大核心策略，以期望给众多的经销商朋友提供应对“疫情”的思路和方法。

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10大行业预判

　　预判一：宏观经济确定性受损，2020年GDP在6%以下基本是定局，对酒水行业意味着，作为政商二元属性的酒水行业，基本盘跟随性增幅下降，甚至是整体萎缩在所难免，和君酒水认为8%-15%的行业降幅是保守预估。

　　春节作为白酒销售旺季，销售额占到其全年销售的30%-35%，这次疫情影响最大的是酒业销售端的受阻，伴随着餐饮、零售、送礼、聚会的取消，商业层面消化库存的压力增大，社会库存普遍增多。第一季度影响已成事实，第二季度也会受到波及，整体行业发展来看预估降幅在8%-15%，各家企业需做好抗风险准备。

　　预判二：名优品牌

抗风险能力稍强与整体大盘缩紧，会使得品牌集中度进一步加强，前30名白酒企业会进一步放大占比，和君预判会在2020年突破65%甚至达到70%。

　　对酒企而言，地方性区域酒业面临的挑战会更大，全国性名优品牌基本已经完成春节预收账款工作，全国市场基数多，商业资源广，抗风险能力强，疫情过后的新一轮恢复性增长将会高于非名优品牌，而非名优品牌酒企在市场资源、商业资源有限，面对“疫情”冲击，原本收窄的市场将会更加严峻。

　　预判三：消费预期会进一步被抑制，消费者

不稳定情绪将会有较长时间发酵，高端产品消费将会大幅度削减，200元以下产品将迎来新的增长。

　　酒类商品作为人与人之间的沟通的桥梁和载体，消费者更多参与与关注的是聚饮消费和产品性价比。遇此次疫情，聚饮市场受到严重冲击，同时恰逢春节，让聚饮消费的冲击形成了双重叠加，但是，随着疫情拐点的到来，将逐步影响减弱。

　　但不可避免的是，在整体经济环境与多行业恢复，短期内无法改善的现状下，原本在降低的消费预期会进一步受到不稳定情绪的影响而持续疲软。以此促使消费者聚饮消费理性度加强，产品选择进一步向性价比、实惠型转移。可以预见，白酒消费结构主体将下移至200元档位以下，高档价位产品市场容量将会出现一定比例的缩水。

　　预判四：餐饮渠道短期内难以恢复，零售渠道的新组织与新圈层的拓展将迎来重要突破机遇。

　　面对疫情影响，酒企需要拓展自身的销售渠道，把被动变成主动，降低运营风险，倒逼新型渠道的应用，以社区为核心，方圆1公里范围内的零售渠道的立体构建与网格化营销管理，将成为最重要的营销战场，人联网的圈层交易、微商社群营销等形式，是酒业新零售

渠道突破的新方式，构建销售渠道的新组织与新圈层体系，是酒企发展的新机遇。

　　预判五：白酒行业影响最大，葡萄酒行业品牌化程度进一步加强，养生酒、保健酒等品类企业可能迎来新的增长机会与突围方向。

　　“疫情”的突发，让中国消费者更加注重健康的意识，“健康中国”已经提升到国家发展战略，健康饮酒势必成为下阶段的酒水购买意识主旋律，伴随着“银发经济”、“健康意识”的提升，更加催生具有健康属性、低酒精度数的葡萄酒及健康酒品类的发展，“健康属性的酒品种”在未来赢得新的增长机遇。

　　预判六：自饮渠道占比过小，依靠自饮渠道过关是伪命题。生意永远有人做，办法各不同。疫情的出现，商业渠道化、社区终端

化的深耕服务会倒逼进化发展。

　　此次疫情中，线上外卖配送平台、城市社区的能力进一步放大。新的商业形态的结合，更加完善的服务体系建立，是增加消费者购买便利及产品销售打破区域限制的关键。与美团、饿了吗等配送平台的合作、以社区为单位构建社区线上交易平台，辅以住户产品上门配送服务，提升消费者购买便利及时效性，从而构建酒企发展的新商业形态，这将是酒企竞争力重构的重要布局。

　　预判七：县域市场及三四线城市依旧是活跃市场，疫情一旦控制，将爆发超越之前的新活力（社交驱动收入驱动）。

　　消费者在疫情结束之后，消费行为在短时间内大概率会产生两极分化状态，一为结构性消费，即为长期规定生活成本的存在，从而降低一定比例的非生活必须消费品的购买，二为报复性消费，即为长期待在家里，从而产生强烈的社交欲望，将过年期间的酒水消费高峰，部分后移至疫情结束。相较于一二线城市，三四线城市及县域市场的可支配收入更多，社交亲密度高、收入更加稳定，更易催生疫情结束后的消费反弹，而且持续时间相对较长。

　　预判八：有互联网基础及电商布局的酒水企业，在未来半年里是战略奔跑期，跑出来就是又一个春天。准备布局的，这段时间也是成本最低，效率较高的阶段。俗话说，大难下有大转机。

　　2003年“非典”事件，促使电商快速崛起，也开启了互联网的大发展，截至今天，互联网已全面而立体的融入现代生活。这次疫情事件，将会推进深度产业互联网发展，互联网的信息辐射度和渗透度再次得到强化。相较于白酒行业的互联网化一直被诟病，但随着这次疫情的发展，白酒行业的线上格局将会发生微妙变化。线上销售平台的完善、互联网新媒体的立体建设、消费群体互动、终端管理的互联网化是酒业下阶段发展的大转变与大机遇，接下来的半年将是最重要的时间窗口期。

　　预判九：商业信心指数会随着疫情的逐渐控制，趋于稳定，会随着政府一系列补贴政策的出台平稳提升。因此，有效的商业会议，组织方式会成为疫情结束后的恢复市场的主流方式，以此为抓手，会有意想不到的收获。

　　2003年非典疫情之后国家发改委、财政部、中国人民银行、税务总局等有关部委，相继出台了一系列扶持措施，对旅游饭店、餐饮、娱乐、旅行社、交通等行业，减免42项国家行政性收费和15项政府基金，免征营业税、城市维护建设税等税收，并提供贴息贷款等一系列有力的货币财政政策支持。预计疫情结束后期，国家各部委会在税收减免、贷款补助、社保优惠、定向降准等方面给予企业支持。

　　在大疫情时刻，稳定客户、稳定供应链，稳定外部合作伙伴的“心”非常重要。要建立正面、积极的信息沟通机制，形成标准的沟通文本，并及时与客户进行远程交流与沟通，制定因疫情带来不利经营的务实解决方案。信心与信任是最为珍贵的，这一阶段各家酒企比拼的是“修为”，高手过招，妙招不在多少，漏招少者胜。

　　预判十：春季 糖酒会

会成为最重要的晴雨表，甚至会成为近年来的里程碑会议。延期召开是大概率事件。和君预判，此次糖酒会会出现现象级行业黑马。

　　春季糖酒会是酒水行业的盛会，由于疫情突发，延期举行是大概率事件，广大的酒类生产企业、品牌运营商以及产业链上的各类服务企业需要及早准备应急方案。同时，本次疫情催生的公信力价值、健康意识觉醒、产品创新、新商业规则等众多商业进化组合，和君预感在本届糖酒会中会诞生新的行业黑马，让我们拭目以待。

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五大对策

　　面对当前的疫情形势，酒水企业和经销商在全面配合、支撑疫情防控工作的同时，需要遵循的一个中心思想是：动态的迎接挑战，进化的应对未知。保持乐观的发展心态，理性对待目前的行业形势，谨慎调整营销动作、市场规划，根据市场动态随时调整，用进化的眼光去看市场上那些未知的事情。

　　和君预测，未来行业有两大机会点：第一，产业机会，名优品牌的流量性机会，酱酒

、保健酒、健康酒；第二，创新升级的机会：营销模式的创新。

　　经销商的五大应对策略：

　　应对一：重新审视年度经营策略，基于四个指标进行修正（现金流、商业信任、消费预期、组织动力）——是为经营升级与动态应对，新的蜜月期会出现，要系统升级营销模式与厂商合作机制。

　　“疫情”打乱了企业的既定年度规划，原有规划在“疫情”之后势必会作出调整，甚至会出现推倒重来的现象。酒业应对疫情要围绕四个指标开展，以期经营升级与动态应对：

　　（1）现金流为企业生存关键，确保最能汇集现金流的市场平稳过渡，稳定基本盘，保证企业正常运营；

　　（2）充分了解下游分销商、终端的实际困难，制定专项帮扶政策、指定强有力负责人进行推动执行，以“正视听，正方向、正能量”的三正方针，持续强化合作信心，切实做好全年通盘考量。

　　（3）理性看待消费预期与市场恢复周期，酒企需要进一步了解销售区域的经济指数并判断未来6个月的消费者生活水准的变化，快速完成产品结构、价格体系、分利机制的实施，确保产品的市场活力与消费预期相匹配，不出意外的话，短期内的消费预期降低是必然，200元以下产品的全力布局与结构优化是要务。

　　（4）“上下一心、齐力断金”，大疫之下稳定并优化内部管理至关重要，对于酒企而言，确立发展新方向、新目标，确保员工正向理解与释怀，并根据新制定的市场节奏与策略，确定新的组织绩效并最大程度给与资源支持，以此提升内部动力与效能。这个阶段也是酒企选拔干部、优化组织结构、锻炼队伍的最佳时机。

　　应对二：库存、现金流、低价倾销——围绕动销做所有工作，资源随着规模走，方向跟着现金走

　　（1）多沟通、多反馈。厂商充分沟通，尽快制定“疫情”后的工作规划及应对之策，同时做好“上通下达，互通有无”，凭借团队优势，持续深化“厂—商—终端”命运一体化攻克难关的信心。

　　（2）多开会、多培训、多学习。树立自身业务团队信心，合理疏导。不要因“疫情”带来的内心焦虑影响后期工作，依据重新调整的工作规划与任务目标，需要严格执行，确保调整后目标的达成；

　　（3）多创新。经销商需要一切围绕“经营”转，以现金流为首要考核依据。根据新制定的市场节奏与策略，厂商一心，组织、资源投入最能换取“现金流”环节（促销

、清库存、构建新型销售渠道等），提升内部动力与效能，最短的时间内实现，现金周转正常态，化解运营压力。

　　（4）线上化。直播、带货、云端聚会都是培育新的消费场景。

　　危中有机，和君认为，尽管此次疫情来势汹汹，给生产生活造成不小麻烦与困惑，但对于酒水行业而言，是机大于危，行业的每一次发展都是基于宏观形势倒逼发展的，而企业的每一次升级进化也都是从一遍遍“打怪积分”中获得的。因此，积极的态度、谨慎的求证、快速的反应是获得主动权的不二法门。

　　应对三：“疫情”期间，“修内功，审自身”。

　　经销商可利用这个时候，充分检索自身管理存在的问题，就企业的单产品的利润贡献、人均绩效、投入产出比等关键指标盘点，找出问题进行补强修正，具体体现在以下四个方面：

　　（1）统一思想，树立信心。要让员工有思想准备，充分认识到事态的紧迫感，要有勒紧裤腰带过日子准备，上下一致达成共识，共同度过难关，合理调整预期，确保人员稳定是关键。

　　（2）加强管理定指标。主要是从企业运用角度，从管理费用、销售费用、财务费用指标从新审视产品战略结构，对经营的产品运营提供更精细化产品管理依据，最大化的降低运营成本及提高内部效率，倒逼自身进化，来应对“疫情”之后，公司新的发展。

　　（3）产品结构调整。本次“疫情”让经销商充分认识到，抗风险能力、产品结构合理化的重要性，“疫情”迫使消费者理性深化、健康意识增强，民酒价位仍然是抗风险能力最强的一环，疫情影响区域经济发展下行，酒水行业政商二元属性，基本盘跟随性增幅下降，甚至是整体萎缩，不出意外的话，短期内的消费预期降低是必然，民酒价位（200元以下）、具有健康性酒水品类（葡萄酒、保健酒、健康白酒）的产品，是下阶段布局与结构优化的要务。

　　应对四：扩展新型销售渠道，构建立体化销售交互平台，增加自身抗风险能力；

　　（1）保终端数量。疫情期间，人与人的联系主要依靠通讯工具，经销商要重点利用新媒体资源、微信等工具进行线上活动推广，频次要高，样式要多。并辅助产品宣传与促销，通过新媒体线上传播，全员销售，电话跟进的方式达成销售，并提供送货上门服务。

　　（2）拓展渠道。嫁接线上O2O平台或区域外卖平台，增加产品配送服务，直送到家，提升消费者购买便利，可作为主销渠道中的补充；

　　（3）加大社区化建设。经销商可以与社区合作，建立微商城或捆绑社区线上购物平台，以社区为单位，辅以住户产品上门配送服务，增加消费者购买机会，同时关注人联网的重要，核心销售关键人的圈层推荐与销售，也是打破地域限制的重要板块。强化以人口数量为单元的社区化营销系统。完善“社区门店核心人组织系统化公关”，这是未来6个月及全年提高资金使用效率、抢占消费场景、帮助经销商消化库存的重要途径——是为动销模式升级

　　此次疫情过程中，我们发现，社区终端的价值被放大，它与群体化的消费者有着极为密切的关系。一个区域范围内是通过多个社区构建起来的群体生活场景，某种意义上，占据了社区，就占据了这个城市。

　　和君早在3年前就在不断研究社区终端的组织与营销模式，帮助很多酒企取得了骄人的成绩，和君认为，市场发展的本质是对于“销售”资源与购买“用户”的抢夺，构建以人群数量为单位的社区化营销体系，即可同时完成对于“用户与渠道”双重核心销售资源的抢夺，“社区门店核心人组织系统化公关”即为销售最短链条的构建，建立直达消费C端（居住社区的消费者）的引导消费，并将B端（店老板）有效的进行组织化链接与资源互利。

　　社区化营销系统可以实现人员优势，资源聚焦，品牌引领，“快速、高效”的争夺市场销售资源，抢占最末端的销售对话机会，通过“互动引流”为核心动作，抢夺购买“用户”资源，建立话题传播，实现消费者体验，形成消费者互动，构建消费场景，达到资金使用效率最大化，进而提升产品销售能力。此动销模型的建立更容易疏通销售通路，以最小的投入换得最大化的收益。在餐饮渠道受阻，团购

短期无着力点的“疫情”蔓延、逐渐消退的过程中，社区化的新渠道营销模式的实践，可以起到“奇兵”的效果，长期运营是区域酒企建立核心壁垒的核心环节。

　　应对五：联合上下游商业资源，构建“厂-商-终端”命运共同体，共同对抗风险。

　　经销商的分销合作模式多数是甲方与乙方的关系，共同面对风险的关系比较脆弱。通过本次疫情，给每个经销商都敲响了警钟，经销商群体应该更多思考如何与上下游商业关联的关系与合作方式，才能互利共赢并能共同对抗风险。

　　上游厂家紧密结合，与厂家深度沟通，确定下阶段市场运作规划，结合厂家对市场制定新的运营策略、市场支持、政策投入等方面，按照市场发展趋势，严格执行，“抓核心，稳大盘”是关键，厂商一心，围绕经营、消化库存、现金回笼、树立信心、保证服务为核心要务。稳定市场，增加抗风险能力，待到“疫情”之后，经济好转市场复苏提速。

　　下游分销渠道构建联盟，经销商应将商业分销终端纳入到一体化的合作、分利机制中，将下游客户变成真正意义上的“合作伙伴”。通过让利、联营、共享收益、培训学习平台等方式形成“1 N”联盟，抱团取暖，分散风险，互补短板。

　　患难见真情，灾难现情怀，透过疫情选品牌。在灾难来临时，社会责任感能有效体现一个品牌的价值观和情怀。一个具有高度社会责任感的企业和品牌，一定值得经销商信赖和追随。通过本次疫情，经销商可以重点关注一下为武汉提供捐助的上游酒水企业，如果未来有合适的合作机会，一定不要错过。同时，本次疫情给经销商群体带来现实性经营困境，那些愿意站在经销商角度设身处地出谋划策、提供支持的上游企业，同样值得经销商去长久合作，让“厂商一体化”变成实实在在的行动，而不是口号。

　　作者：李振江来源：酒说