餐饮流通乡镇团购！六大渠道营销战役实战全攻略！精华版！

宋思玉

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编者按：从近几年行业营收和利润数据来看，建立在其他品牌业绩下降和淘汰的基础之上，名优品牌增长态势明显，并呈现出显著的向全国一线名酒、泛全国化二线名酒、省级名酒和区域名优品牌品牌集中化趋势。

当然，随着一二线名酒和省级名酒的集体下沉，区域名优品牌面临着前所未有的困境。如何才能冲破名酒围剿，强化根据地市场占有？特邀黑格咨询结合多年实操经验，将小区域内白酒运营精细化攻略总结成文，希望对于目前比较茫然的白酒经销商和区域型酒企有一定帮助。

文丨黑格达摩院/黑格咨询研发部

从企业生存的角度看，酒水企业必须在自己的根据地市场树立区域品牌优势，建立消费者对产品的良好品牌认知、清晰地产品线设置、形成根据地市场三个以上主流价位段的大单品，并上下延伸形成网状产品线全覆盖价格体系，通过小区域高占有建立市场进入壁垒阻止竞争对手的进入，解决企业的生存问题。

从企业发展的角度看，企业解决生存问题后，危机依然存在，必须通过进一步发展才能彻底解决问题，通过根据地市场小区域高占有模式的总结，对环周边板块进行复制推广，建立新根据地市场，进一步稳固企业生命线，提高企业竞争水平，建立更高的竞争壁垒甚至形成进攻性的竞争优势。

因此，结合白酒市场现状和企业发展逻辑分析，区域酒企或经销商要实现“小区域大市场高占有”，需利用自身优势本土优势，深耕大本营市场，通过长期持续努力，开发所有的县级、乡镇市场，在每一个小区域都培育种子客户。同时每年要根据企业人力物力财力情况，扩大战区，培育更多的千万县级市场和百万乡镇市场，确保县县有好商和强商，并向核心乡镇市场推进，完善分销体系布局，做到“店店有产品，村村有氛围”，高度占有区域市场。

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四大突破要领

“小区域大市场高占有”核心要以大小渠道共进的突破战略为核心策略：在运作大渠道、大超市、大酒店等渠道时，要同时深耕小渠道，两边都要做深做透，去适应新变化。

因为，只有渠道下沉、深度分销、强化终端、精耕细作，区域酒企才有希望；只有通过精细化营销、一个区域、一个村、一条街、一个店、一个点、一个超市、一个单位去拜访、去扫盲、去攻破，才能拥有属于自己的渠道；只有坚持终端陈列铺市、在氛围营造中维护客情、拉动终端动销，产品才会畅销。

具体在推进“小区域大市场”时，需要突破4大要领：

1. 乡镇市场的突破

农村是个大有作为的广阔天地，随着城镇化水平的提高，在那里��藏着巨大的消费能量，投入少见效快。在农村的白喜事上人们惯喝米酒，如果将米酒换成区域白酒，那将是一股磅礴的销量。特别是北方市场一个乡镇就能消费上千万的白酒。

2. 在竞争中实现突破

当前白酒销售总容量不会有大的增长，白酒企业只有在有限的销售中抢占竞品份额，才能做大销售。要学习竞品的长处，但不能诋毁竞品，要靠自身的客情，自身的优势和差异化以及长期坚持取胜。

3. 要向丰富产品实现突破

区域酒企在稳价保量现有核心产品外，要根据市场和消费者的需求去研发新产品，丰富产品线，逐步实行不同渠道产品不同价格定位。同时培育核心单品，每个市场要从系列产品中选取一、二款产品重点培育，实现单品突破、才能多品跟进。

4. 要在管理上实现突破

由于运行成本上长升，盈利能力下降，这就需要在管理上下功夫，降耗增效，提高运行质量，只有有效地控制费用才能提高效益，才能可持续发展。

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六大营销战役攻略

根据地“小区域大市场高占有”的本质是在小区域内，对各主流价位细分人群的全垄断。

在具体实施推进上可分为两个阶段操作：第一阶段本质上是以聚焦价位为核心的尖刀战略导向；第二阶段本质上是以区域为前提，以细分价位为导向。

结合多年运作经验，黑格咨询归纳总结了“小区域大市场高占有渠道营销六大战役”。

1、酒店封锁战

可分三阶段推进：

第一阶段为垄断陈列牌面争夺战，具体攻略可参考图示。

其中，要关注构建终端数量规划及服务体系：一方面厂家直营要解决酒店押款问题和经销商不愿意运作酒店渠道的问题；另一方面，厂家直营要及时发现市场动态、解决突发问题，提升服务质量，便于更深入。

第二阶段为垄断促销活动争夺战。

值得注意的有是，酒店促销活动的种类及实施方法，与酒店签订合作协议，厂家成为促销活动唯一指定厂家，封闭竞品的产品推广；例如：

第三阶段为酒店包量争夺战。

酒店最终争夺战就是与酒店签订全年排他性包量协议，致此酒店封锁目标完成。

2、流通渠道覆盖战：

即城区三四一全网工程，具体就是一方面打造区域网格化、动作标准化、氛围营造极致化，另一方面打造终端陈列牌面第一、终端产品铺市率第一、终端推荐率第一、消费者自点率第一，最后形成区域内消费者心智中第一酒水品牌认知。

终端店分类及建设标准：

3、烟酒店联盟战：

即核心金牌店工程，分四个层次：第一，金牌店指与核心终端签订年度包量协议，授予合作终端金牌店称号，并颁发牌匾；第二，厂家直营业务团队独立运作与核心金牌终端的服务；第三，核心金牌店终端包量产品为公司主品；第四，核心金牌店的政策设计，包括核心金牌店驻店长期促销员支持、核心金牌店老板发展长期暗促等。

烟酒店联盟战配合核心市场动作：

4、乡镇分销战：

即百万乡镇工程。根据地市场乡镇市场实行三个到位、三个细分、五个垄断。其中，三个到位指产品铺货到位、氛围营造到位、促销员到位，三个细分指区域细分到镇、产品细分到分销商、渠道细分到核心终端;五个垄断指垄断核心酒店、垄断核心宴席酒店、垄断核心烟酒店、垄断核心卖场、垄断核心消费者。

根据地市场乡镇选择本镇内实力最大的酒水商作为分销商；该分销商网络覆盖辖区所有村级售点，核心售点1次/周，普通售点1次/月；主要销售中低端主品产品为主、配置两款包销中低端产品。

5、团购清除战：

即政商务核心消费者引领工程，通过对核心政商务消费者的赠酒，核心消费者以自身切实感受向身边消费者推荐，向企业引荐介绍团购单位、团购商。

政商务核心消费者引领工程，通过对核心政商务消费者的赠酒，核心消费者以自身切实感受向身边消费者推荐，向企业引荐介绍团购单位、团购商。

团购商的开发标准:根据地市场有丰厚的人脉资源、政府高层领导家属、无酒水经营实体店。

企事业单位定制：通过为企业开展定制个性化服务，满足企业个性需求，产品以中高端主品为主。

企事业单位战略合作：与企业签订战略联盟体，赞助企业年会的的会务用酒，指定酒水为企业唯一指定招待宴请用酒；支持数量以合同签订数量为准，赞助酒水为企业高端定位主品。

企事业单位内部食堂会所合作：与企业签订战略联盟体，赞助企业内部食堂定制整套餐具若干套；作为企业内部员工招待及聚饮唯一指定用酒，产品以根据地市场主流价位主品为主。

6、氛围极致战：

即店内氛围营造，流通终端进行分级化氛围营造。

辅助战役指宴席垄断战，即深度运作宴席市场。

在运作上，第一根据地市场宴席产品全价位段覆盖；每个主流价位段都设置相应的宴席

政策，主流大单品不设优惠政策，系列产品有经销商自行设定，尤其农村低端产品；第二，根据市场喜好适时推出吉庆包装；重点占领高端宴席市场份额，如开展“你办宴席、我送酒”活动；当消费者选定企业高端产品作为宴席用酒后，企业可在宴席当天由厂家业务人员现场赠送本品1瓶/桌，并提出不得使用其他酒水、业务人员需成套回收空瓶等要求。

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四大配套工程

要成功实施“渠道营销六大战役”，让“小区域大市场高占有”成为现实，还需要产品线、价格体系、客户布局和组织配套方面全面跟上。

1、两大产品线设置逻辑

可细分为进攻型产品线和防御型产品线。

首先，进攻型产品线，应充分考虑品牌因素和渠道能力。

对于品牌强势、渠道能力弱的，可采取高于主流价位的产品线切入，成功后进行产品线拓展；对于品牌弱势、渠道能力强的，可采取低于主流价位的产品线切入，成功后产品线顺次上延；对于品牌强势、渠道能力强的，可采取一高一低的主流产品线切入，成功后进行全价位覆盖。

其次，防御型产品线，可分5步：第一，根据地市场打造雏形已基本形成，产品线在2-3个主流价位带已形成突破；第二，产品线需进一步丰富，并顺势上延主流价位段主力单品，打造新主品；第三，关注相邻区域板块竞品的产品线，做主力产品价格带的提前防御；第四，关注省级龙头企业的产品线，对省级龙头企业的主流价位带进行防御；第五，关注全国二线名酒的产品线，重点关注渠道运作，对标价位进行防御。

2、三大价格体系设置原则

根据地市场的主导产品，一般按照全控价的价格体系设置，强化对价格的控制，厂家分配渠道利润和市场费用投入，具有有三大设置原则：

第一，经销商平进平出，主要依靠季度返利和年度返利获利；

第二，分销商平进平出，主要依靠阶段进货政策和年度返利获利；

第三，终端基本依靠阶段进货政策和固定投入进行获利，成交价基本稳定在进货价左右；

3、三大根据地市场客户布局模式

根据地市场的厂商关系设置，原则上酒店、团购等培育型渠道商家可以直营，但流通渠道及乡镇等区域板块需要设置客户布局，一是强化市场的掌控力，二是占据渠道资源，防御竞品布局客户。

以主品布局为主，辅品布局为辅；主品布局要遵循优商、大商原则，主品布局质量是头等大事；原则上，建议主品重点布局，集中厂商力量培育主品。

主品聚焦定位在80元��200元价位段，对商家运营能力要求较高，体现在：第一掌控中高端核心酒店终端；第二，掌控团购型的核心烟酒店终端；第三，具备丰富的社会人脉资源，团购能力较强

辅品主要定位在80元以下的盒装酒和15��25元光瓶酒，需要注重三方面：第一，掌控大量的CD类餐饮终端；第二，掌控社区、乡镇的流通终端；第三，具备完善的业务团队和车辆配送能力。

根据地市场客户布局的模式有三种：第一，以区域为主导的多产品经销结构；第二，以产品为主导的全区域经销机构；第三，战略培育产品以区域为主导布局客户，战术价位产品以产品为导向布局客户。

一般建议采用第三种进行客户布局，逐步向第一种客户布局调整优化；客户布局示例：

4、4大组织配套支持

在小区域大市场建设上，区域酒企要配置强大的组织进行突破，原则上应该按照每3万��5万人口配置1人的组织进行设置；在县级市场建设上，区域酒企应按照3万每人左右配置组织；在地级市场建设上，区域酒企可按照4万��5万每人左右配置组织；在酒店渠道和团购渠道建设上，必须配置厂家主导的直销队伍，即使布局商家，也要求商家配合，厂家为主导。

组织架构图（建议）

 

以上内容是针对目前小区域白酒市场操作，黑格咨询针对多年营销咨询服务经验以及对成功产品“攻打”区域市场过程中的营销策略总结，希望对目前比较迷茫的商家和企业有一定的帮助。

区域白酒进行全国市场突破要抓好自身优势，避开品牌力不足与资源有限的短板，做好区域市场，小区域，高占有，坚定长期奋战之姿，力争上游。

总的来说，黑格咨询认为目前白酒行业营销的过程中，是没有任何捷径可言的，只有不断的关注渠道深耕消费者，抓住一切为自我品牌所用的机会才能在市场变化中立于不败之地，战无不胜攻无不克。

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黑格咨询介绍：黑格咨询是专注于酒类食品、品牌农业、连锁系统策划的外脑。黑格咨询由徐伟、徐涛、徐超兄弟创立。徐氏三兄弟以“家族+合伙人矩阵”模式开创咨询界先河;为企业提供“品牌+战略+渠道”三核驱动咨询服务;徐氏三兄弟被业界誉为咨询界兄弟连。黑格咨询研究发现中国95%以上的企业都是成长型企业，商业环境的复杂性、多样性，注定了单纯的创意、广告和设计解决不了根本问题，所以，黑格提供的是“品牌+战略+渠道”的全案咨询服务;此服务模式是更系统、更全面的全案、全程、贴身、落地、实战式咨询策划服务。

来源：白酒经销商学院

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