经销商真的熬不住了！

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到一县城走访，20多家经销商，最近有2家熬不住，不干了。在其它地区一了解，还不是孤例 ，他们那里更多。

两家熬不住的经销商，代理的品牌还真不错。不干的原因，就是看不到希望。不仅如此，厂家的压货更是压到绝望 ，转型又无望。不干也就在情理之中。

3月份赴成都“春糖”之前也做过一次经销商调查，当时得出三条结论：规模越大，经销商越不赚钱； 品牌越强，经销商越不赚钱；公司化经营，反不如夫妻店赚钱。

我把这种现象称为经销商的“整体性困惑”、“集体性束手无策”。因为规模做大、做大品牌、公司化经营 ，既是我们的提倡，也是经销商的努力目标。经销商熬不住，并最终放弃的现象，真的会越来越多。

我曾经发问，经销商不做了，他们准备去干什么呢？他们又能干什么呢？

    如果不是绝望，多半还会熬下去的。

厂家困境“传导”到商家

尽管近几年电商对很多行业的影响很大，但快消品经销商熬不住，还真不能责怪电商。以我的观察，电商在快消品领域占份额几乎可以忽略不计。

经销商的整体困境，大约是由销量增长乏力甚至下滑，新战略大单品缺乏和人员费用上涨三因素决定的，但这并非经销商熬不住不干的理由。

经销商最难受的还不是销量下滑或亏损，而是厂家压货。如果说过去压货 能压出空间的话，现在的压货就是明知不可为而为之。压货形成大量临期品，大量时间不是在正常销售，而是处理问题。

2014年厂家销量下滑，很多认为不正常；2017年销量持续下滑，人们认为下滑已经是正常的了。2013年可能是多数行业产能的顶峰。但是，在2018年的销售目标中，多数厂家的销量目标还是要增长的。

在“主流换挡”没有完成的情况下，靠传统产品压货很难。但是，谁又能有更好的办法呢？

如果是小厂家，还真不敢压货，它们也没有资格压货。倒是那些有品牌力的厂家，自恃品牌力强，压货不止。这就解释了为什么越是做大品牌的经销商越难受。

现在不像以前。以前经销商对未来是有预期的，增加人员，增加车辆，增加投入，还是能够带来销量增长的。但是，现在经销商没有预期，经营趋向保守，不增人，不增加投入，在不转变经营方式的情况下，压货解决不了问题。

经销商与厂家面临的都是历史性的困难，所不同的是，多数经销商是没有远大理想的。当增长乏力时，保守经营也能接受。然而，那些大品牌是不接受保守经营的，越是经营情况不好，厂家的压力越容易传导到经销商哪里。

尽管经销商经营困难有原因很多，但压货无疑是压掉经销商的最后一根稻草。

厂家转型乏力影响经销商

在以往的经销商成长中，厂家起着很重要的推动作用。主要有两方面：

一、 产品推动

一个好产品，带动一批经销商崛起。但是，中.央喊“调结构”多年了，我们自2014年就提出“主流换挡”，重新做战略性大单品，“每个行业都要重做一遍”，但厂家反应迟钝，总是以大环境不佳作为借口。

我们认为，多数行业数量下滑已听不到常态，非换产品不足于解决目前的问题。但是，或许那些大老板们忙于所谓的战略，没有把产品当作最大的战略。对于没有解决产品问题的厂家，我建议经销商逐步放弃，因为这样的厂家是没有希望的。

我们提醒厂家，与其把资源和精力放在压货上，不如把精力放在新点发大单品的推广上。短期看，压货有效；长期看，压货无用。这是早就有的共识。但有短期业绩压力的营销系统，宁可把资源放在解决短期业绩问题上，也不愿做长线工作。要解决这个问题，只有公司最高层出面，从战略角度进行调整，加大推广新战略大单品的力度。或许业绩短期会下滑，但业绩回转会很快。

二、经营管理推动

在经销商的经营管理和人才培养上，过去厂家扮演着启蒙者、培训者、指导者的角色，甚至有的厂家派人进驻当经销商的“影子总经理”。

然而，在目前经销商的经营困境中，我们却看不到厂家所扮演的角色。更有甚者，在现在的转型中，厂家比商家更迟钝 。

经销商因为视野所限，他们的“希望”往往是厂家灌输给他们的。他们现在的绝望，很多时候是厂家传导给他们的。在价值链中，如果厂家不能带动经销商进步，而是通过压货的方式榨干经销商，经销商熬不下去的时候，就是厂家快崩溃的时候。

在此我提醒厂家：过去压货或许能压出销量增长 ，现在经销商没有成长，压货是难以带来销量增长的，但有可能压垮经销商。经销商熬不下去了，厂家能独善其身吗？

经销商从公司化经营到平台经营

县级以下经销商的公司化经营，目前已走到极限 ，其作用甚至已经走向它的反面。因为经销商普遍存在管理能力差的问题，所以公司化的经销商，不仅效率低，而且激励效果差。变公司化经营为平台经营，很多经销商已经尝试成功。

所谓平台经营，就是把拿工资资金提成的员工，变成拿利润的“二老板”。经销商是“大老板”，员工是“二老板”。

老板是世界上唯一不需要激励的人，老板是自我激励。老板不是拿工资资金提成，老板是拿利润的。老板是不需要管理的。

怎么把员工变成“二老板”？就是把二三线品牌，或一线品牌的二线产品（品类），承包给员工，然后与员工利润分成。

员工成了“二老板”，公司就变成了平台。平台有两项功能：

一是融资，即老板给“二老板”融资，比如拿钱进货；

二是提供平台支持，比如把一线品牌拿在手里，把“硬通货”、“刚需产品”拿在手里，二线品牌或二线产品的经营，需要一线“刚需”产品配合。

一旦把员工激活，也就把市场激活了，经销商也就解困了。

经销商熬不住，不是一两家，不是个案，一定是一批。这意味着经销商一定会形成新的整合。整合并不一定是坏事，每个转型的关头，总有一部分崛起，有一部分掉队。但转型关头环境的变化，才是我们真正需要认真了解厘清的。这不仅仅是经销商的问题，也是厂家的问题。

来源：刘老师论坛、经销商货源群  作者：刘春雄

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没有让人喘不过气来的外来压力，就难有壮士断腕的决心。