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与厂家结束合作关系这种事，对每一位经销商来说都不陌生。只要是从事经销生意，所谓“人无千日好，花无百日红”，再亲密的合作关系，也终有走到头的一天。
我们总结容易被企业“杀无赦”的八类经销商，也是希望通过这样的方法，让每一个0.01%冰冷数字背后对应的经销商，显得更加鲜活、生动，让他们成为后来者的对标和参照。
所谓林子大了，什么鸟都有，在中国，品牌企业生存的时间少则五六年，多则二三十年，有人的地方就有江湖，谁家没有点陈芝麻烂谷子的旧年往事，不堪回首的虐心伤疤不足向外人道。经销商对这些事好奇也就罢了，喜欢八卦就是你的不对。
企业里人来人走，是一件很平常的事情。尤其是高层变动，经销商完全没有必要卷入其中，成为牺牲品。记得人家的好是一回事，知道人家为什么对你这么好，是另外一回事。
在品牌企业的发展过程中，职业经理人队伍的建设、更换是一件挺常见的事情。尤其是营销负责人，铁打的营盘流水的兵，企业的发展过程中，在合适的时间、合适的地点以雇佣的形式贡献自己合适的经验。难免有些江湖高手一时春风得意以致忘乎所以，或功高震主、或大权独揽，扶持三两个亲信、拉拢十几个经销商，搞个小团体，也不是没有的事情。
曾有个北京的经销商，是企业早期营销负责人一手扶持起来的标杆市场，也赶上了渠道改制和品牌升级的好时机。这个经销商对这位营销负责人心存感激，自然也就走得比较近。
后来事情出现转折，这位销售负责人和企业老板，在发展思路和合作方式方面出现了比较大的偏差，最后无奈选择离职。那个北京经销商认为，让营销负责人离职是一个错误的决定，对企业新政指手画脚，挑三拣四。
结果可想而知。这个发动抵制进货的北京经销商，最终被作为典型“杀无赦”，而那几个曾经参与联合抵制进货的经销商，一看风头不对，立马乖乖地该干嘛干嘛！
中国的品牌企业基本是渠道导向型，他们之所以成功，是因为他们对渠道的控制能力；国外的品牌企业，基本属于产品导向型，他们之所以成为品牌，是因为产品对渠道的黏性。产品的可替换性是国内品牌企业必须要开展排他性销售的第一位原因。同类竞品三天两头在自己渠道里整事，正所谓卧榻之侧，岂容他人酣睡？
这种对经销商排他性的销售要求，重点又在某一特定的经销商人群。这群经销商就是从本企业离职后的员工，改做企业的经销商。现在很多企业在发展过程中，都有支持员工的创业计划，品牌企业也大量使用这个方法来开疆拓土。员工转做经销商，对于企业来说有很多先天优势和便利，而这些员工在创业之初，也多多少少接受了企业在资金、货物、人才等方面的各种帮助。
正因为这种脱不掉的“血缘”关系，企业对员工类经销商，从骨子里脱不掉“家奴”与“恩惠”的印记。笔者看到不少这类经销商做大后，也想摆脱这种束缚和阴影，首当其冲的就是在做不做竞品的问题上与企业发生冲突。
作为这一类型的经销商，其实最重要的是想明白，为什么要做这个经销商？商人最重要的是渔利，只要跟着品牌有钱赚，企业持续地支持你，姿态低一点只是技术问题，如果老是担心和企业分手，要给自己找一条出路，你的潜意识就真的会把你推到分手的境地；如果只是看着别的经销商能够多品牌经营，感觉权益不平等，你也得明白，人家能够背靠几个大品牌，没有当初创业那几年的风险与艰辛，哪有今天的好日子，别光看着贼吃肉，没看到贼挨打。
“不懂潜规则型����与厂家有裙带关系的经销商竞争，胜算几何
记住，有人的地方就有江湖，有江湖就有利益纷争。
什么叫不与有厂家裙带关系的经销商处于同一竞争位置？举例来说，如果你准备接某地专卖渠道的经销权，而厂家还会在该地区设立其他经销商经营专卖渠道，你就得看看这些“其他经销商”当中，有没有和企业高层、尤其是创始人有着“三同”关系（同学、同乡、同事）的人。
如果答案是有，那你在接品牌时，就要慎之又慎了。
相比于前面的几类经销商，这类经销商是死得最冤的经销商，因为这条潜规则，是经销商选择标准里潜得最深的一条。
我们知道，成熟品牌，经销商格局和分布基本成型，你要想插上一杠子，还真比较难。但是在品牌企业开拓新业务、新渠道、新品牌时，这样一些看似诱人的陷阱，又离我们不远。
这条潜规则的破坏力在于，你永远没有办法知道你的竞争对手，为了自身利益，会以怎样的方式、在怎样的场景下，与企业高层或创始人阐述你正常的市场行为。
这种信息不对等，会造成你的很多市场努力，最终被一句话吹得烟消云散。
笔者曾接触过一个合肥经销商，接了一个新品牌渠道专卖。本以为事业可以顺风顺水地发展下去，谁知和他在同一区域的另一个新渠道经销商，向公司多次投诉，并利用和老板同学是老乡的关系，在老板面前吹风，暗指合肥经销商与当地办事处经理私下勾结、私送干股，并克扣其他经销商资源，重点支持合肥的新经销商。
在这样一个先入为主的结论之下，在企业错综复杂的实力角逐之下，即使最后查证的结果是查无实据，这个合肥经销商，以及办事处经理最后都成了“杀无赦”的对象。
其实这样的案例，在民营企业中并不少见，有些案例即使没有这么明显，也会因为亲疏有序、内外有别，经销商获取的资源也千差万别。而一旦涉及到直接的利益冲突，这种差别就会特别明显。
在笔者亲历的经销商裁撤里，有些经销商被企业抛弃掉，直接的导火索可能是某件无关轻重的事情。但现象背后的真实原因，很多经销商可能至死都还不明白。
每个企业发展的初期，未必非常规范，比如货款结算大部分都是对私账户，经销商汇完款后在汇款凭证上写好自己的区域，再传回企业的财务进行做账。
曾经有一个跟着企业一同成长起来的一个经销商。但是，这个“聪明”的经销商发现了企业的财务漏洞：对私账户，一般查不到汇款人信息。
由于每天会有很多人同时汇款，企业财务要花大量时间才能将这些进账和货款一一核对清楚，有些相同款项就需要通过汇款时间和电话进行鉴别。但是为了不耽误销售进度，企业在接到汇款单后，会做一个初次的台账，作为发货的依据。这个经销商就自作聪明，将同一张已经进过账的汇款单，私自修改下日期，特意间隔几天后再作为汇款凭证传真给公司，并向公司申报了两笔货款，结果那个月的发货和进账，财务就是对不上账。
最后花了数月的时间，查出了这笔汇款的问题。虽然只是让那个南京经销商补回了差额货款，但企业老板的脸色，绿得比刷漆了的黄瓜还难看。
再后来，这个经销商向企业要资源、要支持、要政策，企业的回复基本是三个字“再讨论”。两年以后，这个属于核心客户级别的经销商，只是在一次突击检查中，因为店面陈列不规范而被按照规定的最高上限取消了经销资格。
在被取消资格的那一刻，这个经销商还认为是督导人员小题大做，销售人员落井下石，以为给企业老板打个电话就能解决，结果连老板的电话都打不通了。
喜欢占小便宜的经销商，不仅是在货款上动歪脑筋，在促销赠品的兑现上、在装修费用的补贴上，能蹭一点算一点。总以为没人知道，即使有人知道，企业老板人多事杂哪里管得到。但你要想想，品牌企业越大越规范，企业养了那么多人，总有人会在老板面前表功，要么体现自己的专业，要么表达自己的忠诚，任何问题暴露只是时间问题。
当有机会和企业老板在一起聊天的时候，至少说明你还真是企业的重要客户，有些小聪明，千万不要耍，高手过招，比的是谁更少犯错，绝不是一招制胜。
“用江湖规矩代替生意规矩型����不按规矩出牌，必将被规矩打败
有些经销商做大以后，在地方上黑白两道通吃，结三教九流行手眼通天。不用做生意的规矩做贸易，自恃厂家在地方上离不开自己，对企业的一线销售人员横挑眉毛竖挑眼，呼之则来，挥之则去，活生生把自己当成了一个土皇帝。
早年在哈尔滨有个经销商，自认为在东北算得上是“一条好汉”，自己接手过的品牌，没人敢碰，对企业要资源，和流氓收保护费都快没什么差别了。销量不完成不说，没事就威胁销售人员，不把费用打到经销商账上，今天就别想离开哈尔滨之类云云，放言谁敢动他的哈尔滨经销权，企业的人来一对打一双。
对于这样打打杀杀的经销商，拿掉一个就是去掉一个毒瘤。哈尔滨市场你要捣乱，那就放一放，先不做就是了。反正中国这么大的市场，先集中资源，把别的市场做深做透，企业又不会只靠着某一个市场活着。你要从其他地方进货，扰乱市场，我们就给周边经销商下通告，谁敢给哈尔滨供货，一起取缔经销权。
就这样，市场就放了三年。这个靠着捣糨糊的经销商自己折腾了一年多时间，没有市场规划、没有政策支持，哪里赚得到钱？再大的经销商也得赚钱养家，赚不到钱的江湖手段，短时间搞搞可以，时间长了没人受得了。
“行业厌倦和热血冲动型����急于求成，这山望着那山高
从生意的逻辑上来说，在商言商，谈钱伤感情，谈感情伤钱，经销商唯利是图也情有可原。但是，“万事留一线，日后好相见”的古训，也需要有空没空拿出来温习温习。
绝大多数经销商在一个行业待久了，总觉得自己选错了企业或行业，赚钱辛苦、来钱也慢、还整天两头受气。总觉得“别人家的孩子”不仅乖巧礼貌，还科科考百分。因此，每每面对外面野花野草的诱惑时，总是有一种“不采白不采”的贼心。
笔者就遇到过一个福建某地级市的经销商。曾在中国股市一片红火的时候，他一门心思扑在股市上，手握着一个地级市的经销权，却多次被下线客户投诉送货不及时、售后服务跟不上、库存大量缺货，新上任办事处经理的旁敲侧击根本不当一回事。
笔者还专程过去拜访了一次。不聊不知道，一聊吓一跳，正事还没聊两句，他的话题就转到股市上去了，一边神秘兮兮给笔者透露什么股市内幕，一边不无得意地告诉笔者现在股市来钱有多容易。最后笔者还没有回到公司，这个经销商的撤销流程已经走完了。
同时可笑的是，在股市高峰期过后，这个经销商又死乞白赖找到公司希望再拿回经销权，结果如何，可想而知。
其实像这样的经销商，有了一定的资金积累以后，容易陷入到“行业厌倦症”的状态，我看到过形形色色的经销商跨行去开酒店、甚至进入地产搞房产开发，但绝大多数都灰头土脸、铩羽而归。跨行的生意不要做，做生不如做熟，做熟不如做透，这山望着那山高的经销商们，若没有咬定青山不放松的深耕精神，迟早要撞得头破血流。
“能将就则将就和拿鸡毛当令箭型����有些“话”听不得，有些“真”较不得
销售出身的总经理拜访核心客户，是重要的日常工作之一。听说西北的空白区域甘肃省开发了一个省级客户，总经理便亲身前往一探虚实。
拜访完客户走市场，看完办公室看仓库，说着说着就到了吃饭的时间。第一次与合作企业的最高领导吃饭，甘肃经销商还是着实客套了一番，总经理也没放在心上，也跟着客气：随便吧，吃点地方特色就行。谁想经销商是西北人，一来比较实在，二则也可能接了这么大块区域，手头有些羞涩，一听说随便吃点地方特色，还真把客人领到了一个十尺见方的小拉面馆，一人点了一碗牛肉拉面，简单对付了事。
作为新公司的总经理，倒不是因为吃了拉面而心里窝火，而是从吃拉面这件事上产生了两个疑惑：甘肃这么大一个市场，这个经销商有没有钱做市场？我也算一个领导，从广东跑到甘肃，晚餐就对付一顿兰州拉面，你是不是打心眼里不重视我们这个新品牌？
后来的很多场合，总经理对这个经销商评价最多的一句话就是：这个经销商行不行啊？区域销售人员在这样的压力和氛围下，经销商的最后结局也就可想而知了。
这就是人性，品牌企业设立的新品牌、子公司，他既不是优势的品牌企业，但也绝不是一个“小微”公司，他既有大企业的文化，也有品牌企业的思维。
而看不清形势，找不到重点，下一个优化的对象可能就是你。
品牌企业的发展壮大，是伴随着品牌分化与重组的过程，其中一个重要的动作，就是设立子品牌，进入新行业、新渠道。很多优势品牌在原行业、原渠道扎下根后，通过设立新品牌的方式寻找增长点，势必要通过重新征召经销商独立开展业务。
而经销商与这些有个“好爹”、有个“好娘”的新品牌打交道的时候，更容易犯一些经验性错误。
部分经销商因为接到了一个品牌尝到了甜头，当品牌再推出新品牌或者进入新渠道时，也会义无反顾地要将自己所在区域的经销权拿下。
新品牌、新渠道会涉及到行业资源的问题，这些老经销商可能本身不具备这样的渠道资源，也不想通过投入来积累这样的资源，只是想把自己区域的直接竞争对手扼杀在摇篮里罢了。
深圳有个经销商由于经销某品牌起家，当某品牌推出新渠道的子品牌时，深圳经销商费了九牛二虎之力，终将这个子品牌拿到手。
老经销商做新渠道，其实是一件很痛苦的事情，资源不匹配、人员不匹配、产品也不匹配。要打破原来的路径依赖，改变一种赚钱的方式，对很多经销商而言都是一件很痛苦的事情。
深圳经销商也是一样，经过前期的初步投入后，市场效果并不明显，经销商又走到了靠着原有模式发货的状态，等市场的自然发展、等企业的市场投入。
三年后，新公司的业务模式基本成型，但深圳经销商的新渠道建设还在原地踏步。
在后期的渠道整合中，深圳经销商的经销权，不仅新品牌被拿掉，而且老品牌也由于窜货太多，严重扰乱了市场秩序，被重新划小了区域，可谓偷鸡不成蚀把米。
品牌经销商接子品牌时，一定要掂量掂量自己的斤两，没有脱一层皮的准备，就不要打接子品牌的主意。
厂商关系就像夫妻关系，究竟如何定位？
1、相互给予：夫妻之间要相互给予，老公（厂家）和老婆（经销商）在付出上是平等的，不要一方只给予，另一方只索取,这样的夫妻是不能长久的，我们这对夫妻同样是互相给予。
老公（厂家）可以给予老婆（经销商）：产品、人员、费用、利润、品牌等等老婆（经销商）可以给予老公（厂家）：资金、仓储、车辆、网络、人脉等等
2、相互理解：做夫妻必须互相理解,互相包容,互相帮助,只有这样夫妻长久,才能地久天长,反之就是离婚.a、理解是相互的：不要只站自己的角度,要站在对方的角度思考问题.要学会换位思考，最终达到相互理解。b、理解需要沟通：能够明白对方、心灵相通、最后才能真正理解。c、理解要相互接受：认同---喜欢---追求---接受----恋爱-----结婚相互接受的理解才是真正的理解!!!
3、互相承担：夫妻要相互承担责任,只有相互承担责任, 夫妻才能“糠糟之妻不下堂”e、利益承担。
总之：任何一个市场都是几千万或者上亿元的盘子，市场里面有很多厂家的产品，也有很多经销商在运作，茫茫市场中相互选择不容易，缘分让我们走到一起，必将风雨同舟，同荣同辱，厂家和经销商结为夫妻就应坦诚相待，彼此考虑，多一份沟通和理解，少一份猜疑和抱怨，利益就是其孩子，只有孩子能够茁壮成长，夫妻关系才会越来越牢靠，最后祝愿所有的厂家和经销商能够永结同心，白头偕老。
来源：白酒经销商学院
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发表于 2020-6-19 10:07:12
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发表于 2020-6-19 13:41:08
伏特加酒怎么喝，鹿龟酒，伏特加是什么酒，宋思玉，<<这8条红线别碰！否则会成为被企业“杀无赦”的经销商！（附案例）>>