林枫谈口碑：“基于终端做用户”如何做？一文说透BC一体的本质与原理

中国白酒网 · 发表于 2024-1-23 09:42:06

酒业家编者按：

“C端”，已成为近两年酒行业渠道战略布局的高频词。如何缩短链路，将资源和费用精准投向C端；如何深度交互，将品牌

林枫,私域,消费者林枫谈口碑：“基于终端做用户”如何做？一文说透BC一体的本质与原理

价值与品牌故事传导至C端，是各酒企需要思考的问题。君度咨询基于多年企业服务及用户培育的经验，围绕C化导向战略推出一系列文章，为酒企探索“C化”、培养用户忠诚度的方法论和路径提供参考。本文为该系列文章第二十篇。

五年前，做C端成为酒业共识，品鉴会、扫码红包大行其道，但品鉴会造假、同质内卷、红包盗扫比比皆是，做C端遇到瓶颈。

一年前，基于B端做C端成为共识，BC一体的概念开始盛行，但从理论逻辑和市场实践鲜有成效者。

君度和链一链秉持德鲁克“价值在外和供需一体”的思想，从供需两侧经过艰苦卓绝的实践，历经从B端商化、B端C化到BC一体，找到了富有成效的实践，本文将从一线实践和思想模式两个方面对BC一体进行介绍。

做C端，是互联网思维所擅长的。通过砍掉中间商直通C端，B2C短链条的交易模式成就了一个时代，但与传统产业的培育大单品相比，线上电商更像一个“不劳而获”薅羊毛的角色——将线下成熟大单品网上低价销售，单纯依靠线上很难培育大单品。

光良赵小普的实践。光良酒业的赵小普曾经是一个出色的品牌策划专家，创立光良前曾在北京做一个很能提供情绪价值，名为“燃点”的互联网白酒

品牌，一开始做得风生水起，但做到8000万左右规模的时候遇到瓶颈，绞尽脑汁也难以突破，后来“幡然醒悟”——线上没有强关系，很难培育白酒品牌，他毅然南下创立光良，通过线下渠道的C化操作，让光良在短时间内成为行业光瓶

黑马。

在白酒领域做一个成功的品牌，需要强信用的加持背书。白酒品牌对时间和空间有很强的要求，新造一个白酒品牌很难获得消费者

的认可。名酒厂下的新产品

、强大广告和用户运营是培育新品

常见的方法，在具体实践中，通过团购

商或烟酒店背后人脉推荐是行之有效的推新做法，我们称之为“商业信用”，对应厂家的品牌影响力，我们称之为“工业信用”。竞争加剧、市场内卷的当下，只有“工业信用+商业信用”高效有机协同，方可受到消费者的认可。

BC一体不是一竿子插到C端。

链一链在实践中，通过帮助烟酒店软件装机后，根据产品定位描述出用户画像后，让店老板建群，把目标用户统一拉到群里进行群运营，比如砸金蛋抽奖、答题有奖等，轰轰烈烈，短期也取得不错的效果。

但后续面临两个问题：一是运营太重，一个店一个群，企业中台需要专人维护，工作量太大，随着规模放大，边际效果越来越差；二是终端

店主的主观能动性会降低，因为消费者运营工作要在系统规定的范围内展开，时间长一点消费者兴趣就会下降。有的企业通过数字化工具让消费者到终端买酒集五福、“挖宝”等玩法，这些“互联网玩法”都不是让店老板主导的，最后的结果都是不了了之。

BC一体是用“C化思维打通B化行为”的“牵牛鼻子”工程。

拥有强用户关系的烟酒店和团购商具备商业信用，无论厂家多么专业精细的消费者运营方案，都比不过店主对老顾客的运营维护，有烟酒店老板说“可以硬换”——直接要求老顾客换酒，这是有代表性的现象。所以，上游厂家要依托烟酒店为用户运营的主体，对其进行赋能，不要越俎代庖，一旦抓住店主或者团购商这个“牛鼻子”，一切的工作都好做了。

但具体方案离不开“C化思维”，直接体现就是将终端“进货奖励”改为“出货奖励”，取消终端进货的阶梯奖——这将导致大小户价格失衡，把奖项设置在购买消费者身上，帮助店老板更好地动销，比如链一链帮助茅台

家族台源酒做的“买一箱台源酒送两包硬中华”的活动，两包中华与其说是会员权益，不如说是店主向老顾客推荐的“由头政策”，这个政策可以让店主理直气壮地向老顾客兜售推荐而不会透支客情，老顾客购买也会认为店主有人情味，“有活动想着我”。问题的关键是如果没有数字化工具的赋能，这样的活动政策就会被“截留”，不仅达不到促销

的效果，反而会让价格混乱。如下图所示：

通过去中间化支付，消费者将货款支付到 经销商

的账户，实现促销政策的统一化管理。理论上，终端店可能会出现“套现费用”的情况，但在实践中通过运营的设计完全可以规避，根据产品在生命周期的不同阶段，消费者会员权益的比例和形式也随时变化。即使有店主“套现费用”，也仅说明店主对产品有信心，变相进货而已。

一定要激发店主的积极性，解决店主的“三卖”（“林枫

谈口碑19”一文中有介绍）：价格统一不会得罪消费者，敢卖；利润合理有动力，愿卖；工具方法得当，会卖。

企业与企业的竞争是以价值链为导向的竞争。BC一体表面看是一个业务环节的创新，其实支撑其运营的是价值链体系的设计。价值链从财务角度看主要是利润和费用，以及这两个指标在厂商店之间的分配比例和实现方式，其背后是厂商店之间的产业分工，最佳的产业分工是厂家做赋能，提供产品、政策、工具、训战等，经销商做区域组织和终端动员，而终端主要做消费者运营。在这样的分工体系下，终端的价值贡献大，利润分配也要大，一般在20%到30%之间，这个利润按照传统模式难控价盘的情况下很难保障，但通过类似链一链系统可以实现。竞争是为了更好建立和消费者的关系从而抢夺消费者，如果没有厂商店合理分工和前后一致的价值链体系，赢得竞争会很困难。

以用户为导向的价值链设计关键在于“费用定义”。在传统营销创新的过程中，一度强调要以“营”为中心，以“销”为辅助，因为“营”是因、“销”是果，这个逻辑没有错，但实践有错。这里以一个品牌在投放市场费用的比例和结构来说明这个道理，如下图：

在上述45.4%的费用结构里面，和消费者相关的接近26%，超过一半，但其中“陈列

、氛围营造、品鉴会、品鉴官赠酒、宴席”这些费用投放会因为“费用截留、同质内卷”导致费用投放失效，可怕的情况屡见不鲜，导致费用花光了货还在仓库，10%的扫码红包费用也因为新品动销率低亦无法起到真正的效果。经链一链改造后，如下所示：

在这个改造后的费用结构里面，“营”的费用调为19.83%，其中包含8.53%的推广费用；“销”的费用反而增加了，占到18.98%。这是什么原因呢？因为“以销带营”、“以B激C”，前文所述，通过18.98%的销售费用体现为消费者会员权益的同时，更是店主可以光明正大向老顾客推荐的“由头”，而店主的推荐是比任何广告都好的“营”，这是口碑对私域的激活。这个18.98%的费用在后期运营时要在比例和形式上极端性适时调整。

以用户为导向的价值链不是所谓费用前置到C端，而是依托B端来重新定义费用。

BC一体是基于终端做用户，但离不开供需两侧系统打通的行动。除去上述内容以外，基于产品的品质化描述，基于一款好产品的口碑行动计划是必不可少的环节，在终端对消费用户推荐以前，要通过B端C化进行口碑价值的传递，这在《林枫谈口碑19》一文中也有介绍，此不赘述。

回到B端，找到大规模动员终端的方法，通过赋能工程，形成厂商店三位一体的产业化组织，推动BC一体，是抵御酒业寒冬的利器。

来源：酒业家

文丨北京君度咨询董事长、北京链一链私域董事长林枫