经销商如何脱离旧观念开启盈利模式？

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        市场竞争日益激烈，越来越多的经销商抱怨生意越来越难做，运营费用不断攀升，销量提升越来越难，竞争内容不断细化，对产品本身以外因素的要求越来越高。

 

        马云说过：“今天是很残酷，明天更残酷，后天很美好，但是很多人都看不到后天，因为他们死在明天的晚上”。

 

所以经销商们不妨把它当做一种考验，不是这个行业越来越难做了，而是做这个行业的人越来越专业了，强中自有强中手。

“盈利模式决定功能，功能反映模式的价值”

 

        经销商走精简产品之路，核心是一个“新”字。经销商首先要对产品的把握采取精简策略，针对市场需要让产品准确占位，选择合适厂家。俗气点来说，盈利模式实现了，价值才是真正实现了。所以在选择哪条发展定位道路上一定不能想当然。

“明确责、权、利，正确认识并均衡厂商关系”

       

都说经销商和厂家的关系最微妙，其实不难理解啊。

        厂家最看重销量，经销商最看重利润，这是双方矛盾的焦点所在。部分经销商常常为了蝇头小利忽视规模利润，宁可多赚几元钱，也不愿薄利多销，当然薄利多销也要分情况。

        为了扩大销量剥离经销商太多利润，无异于杀鸡取卵。厂家大可多出台一些月返、年返等销售策略，这既能激励经销商，更保护了经销商的利润，经销商更要明确定位，与厂家洽谈是明确各项权益，以免后顾之忧。

“发展规划明确，不要贪多妄想”东方不亮西方亮”

        

有一点经销商必须明确：“并不是摊子越大利润就越高。

        许多经销商都渴望代理更多的好品牌产品，或者拥有更大区域代理权，但为什么从不考虑自己的资金安排、人员安置是否能到位，是否能满足厂家的要求呢？不切实际地延伸、扩张，造成主打产品薄弱，在市场竞争中影响力下降，贪多嚼不烂，伤胃。

经销商应先把自己所主力经营的产品做精、做细、做强、做大，然后再图谋更大的发展。

“光懂经营不够，你还要学并会管理”

        

        经销商的发展历程可以用3句话概括：20世纪80年代靠胆识，90年代靠资本，21世纪靠管理。

        对于经销商来讲，产品、人才、网络是他们生存的根本，人才的不稳定往往会造成销售网络暂时或局部的瘫痪，这在营销界是司空见惯的事情。

        所以经销商必须拥有属于自己的一套营销管理概念，严格掌控执行力与执行过程的连贯性、合理性、制度性、系统性，保证正常运作。

“分工明确，培养有能力者放权放胆而不是放手”

        

        经销商一定，看清楚是一定，要建立一支素质过硬的营销队伍，对每个人员须充分明确其责、权、利——谁销售、谁送货等要落实到具体个人；对于交叉工作、身兼数职的人又该如何考核等，要全面形成制度化。

        为了有效调动销售人员的积极性，可尝试将市场政策下放，让员工有更多的市场操作，执行区域市场责、权挂钩，使其摆脱打工者的心态，从经营者角度运作管理市场，从而提高整体的凝聚力和战斗力。这就是老话说的，你如果出马，那必须是有另外一种叫法，叫”御驾亲征“。

“进行理性的市场调查与分析，不要轻易陷入经验型”

        

        很多经销商对事物的判断大多属于经验指导型的，例如在引进新产品时，很少有经销商去进行理性的市场调查与分析，而是根据自己以前的销售经验和自己所能看的同类产品的销售状况，来分析判断这个新产品的市场前景。

        若是在自己所了解熟悉的大范围之内，OK，那没问题，认同互通感顿生，麻溜地接受。反之，则是下意识的反映就是抵触与怀疑。是吗？真的吗？可能吗？蒙事的吧！

        当然，这种分析判断方式有多糟糕，大家从大批的经销商不断地找新产品，又不断地把新产品做成死产品，然后再找新产品，周而复始的过程中可以窥见。

“时刻抱有危机意识危机才是成功的启蒙师”

 

       深圳华为公司的创始人任正非说：”十多年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自感，而是只有危机感。也许是这样才存活了十年。“这句话，也真正道出了树立危机意识对一个企业发展壮大的重要性。

来源：网络、酒食汇

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