打造高绩效团队就这么简单，学会了，保证实现业绩倍增！

admin · 发表于 2017-3-31 18:27:23

高绩效团队是任何一个企业或组织都渴望拥有的，但如何打造出高绩效团队却是大家很迷茫的。因为高绩效团队是通过一系列管理塑造出来，而非天天强化执行力驱动出来。我们就从管理的本质看看如何才能打造出高绩效团队。

一、 什么是绩效？

绩效=绩+效。绩：业绩、成绩，收益、效益；效：效率，高效，有效；

绩效：有效率的效益，有效率的成绩。在规定时间内、资源下的业绩。

所以，绩效是指组织、团队或个人，在一定的资源、条件和环境下，完成任务的出色程度，是对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈。

对于管理者或者部门负责人或团队领导者来说，他们的绩效多是通过他人来实现的，通过组织绩效或团队绩效，来实现他们的个人绩效。

所以，能否打造高绩效的团队，决定管理者是否能够产出高的绩效。

二、只有正向思维的领导，才容易打造出高绩效的团队。

对于一个管理者来说，如果想成功打造一个高绩效的团队，首先需要解决一个最基本的问题，什么问题呢？

这是每个成功管理者或领导者必须具备的一种基本能力，就是正向思维的能力。

所谓正向的思维，在你的眼中看到不是困难，而是机会，看到的不是问题，而是解决问题的方法。

当大家看到困难的时候，你一定要看到机会。因为机会就是突破点，只要抓住了机会，困难可能就消失了，问题可能就消失了。

我曾经问过很多人：“好市场问题多还是差市场问题多？”有些人回答：“好市场销量大，当然问题多。”

也有些人回答：差市场难做，当然问题多。

其实呢？差市场的问题，经常是被拿来小题大做，以证明市场差是有原因的。所以，差市场不是问题本身多，而是提出的问题多。

所以，当你去做市场时，你是从抓机会入手，还是从解决问题入手？问题永远解决不完，抓住了突破点，许多问题反而不是问题了。你是喜欢一个什么问题都不是问题的领导、什么问题都能迎刃而解的领导呢？还是喜欢一个整天被问题缠身、不断解决问题的领导呢？太多的问题，容易让团队成员自我放弃，更别谈高绩效了。

机会思维是一种战略思维模式；解决问题思维，是管理思维模型

三、合理的目标管理，往往是资源匹配下的目标管理

目标管理其实也是计划管理。其关键组成元素有目标、资源以及两者之间的匹配关系。

我们常说的目标管理往往是聚焦到目标上，这是非常不合理。真正的目标管理，事实上管理的是资源，而不是目标。资源：人、财、物、策略，策略也是一种资源，是一种看不见但有效资源。

当所拥有的资源能够支撑目标的时候，目标得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么浪费资源，要么“做白日梦”。

在实际营销管理中，我们喜欢制定目标，却容易忽略资源与目标的匹配关系，结果导致目标实现的结果参差不齐，能力强的完成目标，能力欠缺的目标难以达成，这典型的策略失误。

我们必须根据组织的平均能力导入匹配的资源、制定大家都匹配的的策略，才能保证组织中每个人都相对容易完成的目标，这样的团队才是高效团队，而非是由无数英雄人物组成的团队才是高效团队。

所以，我每到一个地方。我不会去看你的目标有多高或多低，我只关注你的资源与策略是否匹配，就能够清晰知晓你的目标管理是否合理。不要指望你的团队在资源不匹配、策略不精准、方法不对路的前提下创造高的绩效，更不要说通过高压下的执行力，打造高绩效的团队。

对于我们营销人来说，目标一般有二：销售目标与市场目标。

销售目标：就是用业绩说话。

市场目标：多指改善市场基础、新市场开发、新网点开发、市开发场重心下移、终端推广、消费者互动、消费者促销、氛围打造的行动等。

市场目标比销量目标更重要，区域负责人必须依靠市场目标推动销量目标，必须依靠正确的市场行动，来完成销量目标。

好的绩效，不仅是销售队伍拼搏的结果，更源于目标的正确引导、考核和激励，使销售团队的工作精力、工作方法、营销资源配置在产生营销成果的方向上。

所以，区域负责人若想你的团队产出高的绩效，就必须做到以下两点：

1、区域领导人根据企业整体营销目标或者企业下达的硬性指标，根据自己区域具体情况，制定本区域市场的具体、详尽的销售目标、市场目标、资源分配，分解落实到每一个团队成员身上。（目标设定、分解，资源分配）；

2、区域领导人指导或者参与团队成员目标制定，制订相应的工作计划与策略，并根据目标和成果的形态确定考核和检查的指标，不断在过程管理中进行检查考核，确保目标执行效果。（计划、策略、执行、检查、纠偏）。

四、 策略管理：策略决定结局，方法决定战斗力。

一个成功的将军常常是让自己的作战计划适应环境，适应资源，而不是环境外、资源外的、没有根据的计划。一个优秀的将军绝对不会以牺牲士兵的性命来换取胜利。胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。

策略决定结局，方法决定战斗力。匹配的策略，事半功倍；不匹配的策略，很容易造成目标执行的夭折，影响团队的士气与执行力，难以成就高效团队。

优秀的策略源于两个层面：

1、区域领导对市场清晰的把握，以及自身优劣势以及资源、环境现状清晰分析，让策略更加精准、有效；

2、对现有团队成员的能力以及优劣势的把握，分配更加匹配团队成功的工作目标、工作任务。

不要让团队在无方向、无方法的工作目标或者工作结果要求上做无用功，这样不仅会浪费资源而不能创造价值，更会让团队无法形成凝聚力，造成团队流动率很高，更别说成为高绩效的队伍了。

团队的流动，并非因为赚不到太多的钱，而是不能轻松赚钱，看不到方向，得不到成就感，每天得不到自我感觉有价值的收获。

五、过程管理：在匹配资源、策略下，还需要好的过程才能产生的好的结果。

在策略匹配的前提下，在工作方法正确的前提下，就一定会产生好的绩效吗？答案，同样是否定的。

这里还必须增加一条，就是好的过程才会产生好的结果，所以，过程管理是实现高绩效结果，不可缺失的一环。

过程管理的精髓是追踪、控制、指导或者调整。区域领导人绝对不能做甩手掌柜，要时刻关注区域日常销售工作的动态、进度，及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题，以便及时解决。

我们销售人员过程管理的核心分三：

1、例会管理，多指日例会、周例会、月会三大会议。

一个优秀的区域领导人，一定要学会召开高质量、高效率的例会，高质量的例会，能让业务团队每日、每周、每月都充满战斗力的投入工作。

通过例会，区域领导人能够清楚团队成员的具备工作目标、计划、结果以及重要的市场信息、竞品情况，需要及时解决的问题等；

甚至在例会现场就给予业务人员提出的问题与异议给予解决方案、指导思想；或者对其工作计划的补充或者对结果的督促，让团队总是处在做有意有价值的工作上。

2、报表管理，多指工作日报表。

报表内容多是拜访客户的数量、拜访客户结果、货款回收或订货目标达成的实绩与比率、竞争者的市场信息、客户反映的意见、客户的最新动态、今日拜访心得等资料。

区域领导人通过工作日报表，不仅知道道业务员每日做得怎么样，遇到什么关键性问题，还能从中分析道业务员成长情况，工作效率问题、市场整体表现问题等，为制定策略、改进管理提供依据。

3、市场抽查与核心客户拜访。

区域领导者一定不能远离市场，要不定期的市场走访与客户拜访，通过自己的思维模式，来发现市场问题，发现业务工作状态与质量，避免与市场脱节，避免业务的工作变得流于形式。

强战斗力的队伍，一定是绩效管理非常合理的组织。

绩效管理的本质：制定正确的目标+打造完成目标的能力，即目标和能力这两项，如果非要增加一项，那就是让他们能够挣到钱。即：目标、能力、激励。

所以，在绩效面前，我们一定是搞做什么事，怎么做这个事，做到什么程度，标准是什么，什么人去做，怎么分工或合作，怎么奖励，都要有匹配的策略、方法、人员安排，否则，绩效管理就会变成一种目标考核管理，而最终导致绩效结果会因人而不同，无法产生整体绩效，更别说打造高绩效的团队了，看看你的绩效管理是不是已经仅仅是考核了呢？而缺失了相应的能力指导了呢？

记住，绩效管理，强调的是，组织目标与个人目标的一致性，强调组织与个人同步成长，依靠组织能力成就个人能力。绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。

绩效管理尤其是考核层面绝非简单的一种形式贯穿始终的，而是因人、因时、因目标不断变换权重的。我们看到许多企业，一种绩效考核形式，使用许多年，这简直糟蹋绩效管理，尤其对于营销人员。

绩效考核往往是要求什么，就考核什么？考核什么，就奖罚什么？不同阶段，考核不同；不同的人，考核不同。

我们在实际的绩效管理中容易犯大一统的管理错误，分辨不清某个阶段核心目标工作是什么？分辨不清不同阶段的人，工作内容，考核重心也不同。如，产品导入期与产品成熟期工作的重心与考核的重心绝对不同；差市场与好市场考核的重心绝对不同；淡季与旺季，工作重点与考核权重都会有所差异的。新业务员与老业务，工作的重心与考核的重心都有一定差异化的。大一统管理是导致我们在营销管理中，团队凝聚力、绩效差的根本原因。

我们实际绩效考核中，那种基本工资+提成的简单粗暴式绩效管理办法，不仅难以确保市场的建设质量与市场良性持续发展，更无法真正确保团队成员的工作激情与的工作质量，更无法打造高绩效的团队的。

销售团队的合理收入应该体现在以下几个方面，实际收入=（基本工资+绩效考核+提成+阶段性奖励+年终奖励）。

考核单一化，月度指标不超过三项，最好为一到两项，将考核权重聚焦到核心重要目标工作上，让业务团队把单一重要事情做好高质量高效果，是最佳考核方式。

例如：7月针对网点开展氛围营造，重点是店招工程，分级制作店招；8月针对网点开展货架陈列活动，三件赠送一件，开展三个月的协议陈列活动；9月针对二批商开展25件赠送一件的中秋压货活动，考核出货量和参与活动的家数。

现实中，许多企业的绩效考核往往因为指标过多而形同虚设，也容易让销售团队无所适从，更别说打造高绩效团队了。

六、学习管理：学习不仅能够提升团队的工作技能与质量，更重要的是能够改变销售团队的思想意识与思维方式。

学习不仅能够提升团队的工作技能与质量，更重要的是能够改变销售团队的思想意识与思维方式，向更高层发展。

学习管理通过计划、组织、领导、控制等管理方式，把学习成为程序化，流程化，规范化、习惯化，从而达到高效学习的目的。

一支优秀销售团队，学习的管理一般表现在三种方式。

1、领导现身说法方式，充当教练，现场指导。

如陪同业务人员一起拜访客户，进行一对一的有效沟通和指导，团队带头人针对业务人员的自身优缺点，结合市场和客户的特点，给予辅导，双方共同商拟改善方案和行动计划，并进行追踪管理，定期检查进展情况，制定下步计划。通过持续的改善跟进循环，并持之以恒，来提升销售团队的整体销售能力。

2、专业专题培训方式。

通过公司内部专业讲师或者外聘讲师培训，或者团队内部研发课程进行培训学习，定期组织学习培训，其实，企业真的需要一个专门培训的组织或部门。

区域领导者也要不断培养自身的培训能力，通过周会或者月会给予业务团队进行专题培训学习。

3、让团队养成自我学习的习惯。

习惯源于要求与管理的坚持。

区域领导者要通过言传身教、指令安排，让销售队伍在影响与要求的双重力量下，由被动学习养成自主自觉学习的习惯。

七、文化管理：文化环境与团队荣枯互为因果，匹配的文化管理是高效团队发展的基本基因。

文化环境与团队荣枯互为因果。任何一支团队都有自己的文化，文化是什么呢？文化是一种性格，是一种气质。这种文化和性格，是由团队领导人的性格和气质决定的，或者企业领导人的性格和气质以及组织的管理方式决定的，他们团队注入了灵魂。文化不仅是企业或组织的核心灵魂，也是企业或组织的本质特征，是基于领导者、管理者推崇和执行的管理方式下产生的团队绩效。对于一个销售管理者来说，怎么才能建立高绩效的团队文化呢？

我只讲三个团队建设最需要，但却很难做好的部分。

1、让下属敢于说话。下属虽然能接受与自己的想法不适应的东西，但并不代表他们就能坦然接受了，这时就要鼓励他们说出自己的想法，不管是否合理。对于他们提出的合理化的建议，应采纳并实行，甚至给予一定的物质和精神奖励；对不适用的建议也给予积极回应，并指出不合适的地方，让其提升，让下属感觉被重视。只有团队成员之间，团队上下级之间，敢于说话，才能真正形成无障碍沟通。中国人有个坏习惯，就是天生不愿意和领导沟通，领导往往成了最后知道问题的人。所以，必须通过一种管理方式，让大家敢于说话，最后形成习惯、形成团队的一种文化。

2、建立归属感。我们知道归属感最强的地方，莫过于家的感觉。让团队成员在组织中感觉自己是很有价值的，是能够得到尊重、理解、支持，被认可是建立团队归属感的基本要素。那些总是认为属下是“一群笨蛋”的管理者，是无法建立团队成员归属感的，而且总认为下属笨蛋领导，其实不是下属笨蛋，而是自己无能，不知道怎样培养下属。记住，归属感源于被认可，源于感觉自己在这个组织中很有价值。不信，你可以试下，如果我们管理者看到的多是别人的优势，然后再鼓励优势的同时建议他们提高劣势，我想你的团队成员，慢慢就会养成敢于挑战的习惯或文化；

我们看到，许多企业员工主动离职的原因有70%是因为内部氛围恶劣或是与直属上司有矛盾，没有归属感。如果处处觉得自己被尊重，哪怕就是工资少点，许多人也愿意主动自觉付出。

3、培养职业心。职业其实是一种专业精神，不是一种工作，是一种能够自觉主动的做好自己工作、忠于自己工作的态度，知道怎样去创造和实现自身的价值，怎么样通过实现组织目标，来实现个人目标。一个人一旦成长为不为工作做事，而为职业做事，自然就会成长为一个专业的人，无论技能、能力、态度，都会在自我管理、自我要求中，匹配组织或团队的发展需要。所以，我们管理者要在日常管理中潜移默化的指导下属的职业心，让其成为一个职业选手。

八、高绩效销售团队六大标准

1、打造凝聚力：把不同个性的人融合在一个团队中，求同存异，为完成区域销售指标与市场指标而共同努力工作，能够互相帮助，而不是互相抱怨。

2、具体开放性：在团体精神的前提下，摒弃等级观念，提倡门户开放，尊重个人，所有的团队都是由个人所组成的，而每个团队成员，都是我们所值得珍惜的宝贵资源。

3、强大执行力：这是优秀团队的重要标记，再好的销售管理都离不开人的执行力，在策略匹配的情况下，有好的执行力，就有好的过程，就会产生好的绩效。

4、销售业绩：业绩是见证组织能力、个人能力最直接的表现，没有好的业绩，最终是无法真正创造价值的，是无法让企业满意的。所以，对于销售团队来说，再苦再难，哪怕对市场有一些恶性影响，都必须确保销售业绩的完成，然后再通过沟通或策略处理，来解决市场问题。

5、健康良性的市场：发展市场需要长远的眼光，每个区域销售队伍的成员都应该明白自己的使命是为了市场持续良性的增长，不能过度为了眼前的利益而放弃长远的打算。

6、寻找新的增长点：业绩增长是销售人员的重要责任，敏锐的发现市场的机会点以及业绩增长点，是一支优秀的区域销售队伍的特质。

来源：zhuzhiming0551