无论是酒企，还是商贸公司，但凡手底下有几个兵，其就难免会出错或任务没有完成等。这个时候，大多数的头头，都会与员工进行一次“谈话”。如何做才能既达到批评的效果又不挫伤员工的自尊心和积极性？
人其实是一种很迟钝的动物。他能感受到的，往往不是你对他有多好，而是“你这一次对他”比起“你平时对他”好了多少。
在职场上，尽管大多数时候都在提倡赏识和鼓励。但一味赏识、鼓励，只会把这个阈值越拉越高，久而久之，领导的正面激励，就很难再让下属感受到落差了。
这也是为什么很多老好人式的领导，领导的下属并不怎么买账；反而那些素来严厉的领导，关键时只需要一个微笑、一句肯定，就能让下属感激不已，奋力向前。
相比一个从不批评人的领导，一个会批评人的领导在给员工称赞、鼓励时，往往更能给员工更大的激励感。他们的称赞，在员工心中反而会更珍贵、效果更大。这就是所谓的“落差善意”。
提供“落差善意”，让你的激励更有效果，这就是领导会批评人的第一重好处。
其二，批评能让部下对这份工作产生更大的认同感和积极性。试想一下，如果领导对下属从来只有嘉奖，那么，他就很容易将自己的工作积极性建立在你对于他的激励这个外部条件之上。换言之，你鼓励，他积极；你不鼓励，他可能就变得不那么积极。
当下属被批评之后，短期来看，他的工作积极性因为外部激励的消失而降低，他可能会很郁闷。可是，很少有人因为挨了老板一顿骂就要辞职。在他心里，他会开始为自己继续在这干下去找一个理由。
比如，需要养家糊口啊，这里有更好的发展啊，等等。这个时候，来自外部的激励消失了，他找到的理由一定是自己内在的诉求。这样一来，他就将工作积极性的基础，由外在的驱动力转化为了更稳定的内在的驱动力。
这种机制在心理学中被叫做“自我一致性”理论，指的是人总是倾向于使自己的心理和行为保持一致。翻译成大白话就是：人总是想为自己的行为找理由。来自上级的批评责备，则会让员工开始从内部去寻找和确认自己待在这个工作中的理由。
那些夸出来的好员工，你不夸，也许他就歇着了。有着内在驱动力的下属，即使没有外部的激励，也会主动地工作，也更能够承担压力和挑战。
这就是会批评人的主管，比起从不批评人的主管，所得到的第二重好处。
所以，批评下属是必要的。但是，批评人的重度和频次，千万要拿捏好分寸。
由着性子来，觉得自己是领导，想着怎么批评就怎么批评，下属都得听着。
事实会是什么样呢？被批评的下属有时候会嬉皮笑脸，有时候会怀恨在心，有时候觉得“领导就是在发脾气，这阵过去了就好。”总之，并没有达到批评人想要达到的效果。
这也是不少领导在面对批评下属的痛点：说轻了不能触及灵魂，说重了容易有抵触情绪；不发脾气下属记不住，发脾气下属又以为领导只是在发泄。
批评人也是要有策略的，你是领导也不能太任性，不然真的没效果。
领导批评人，需要注意以下三个原则。
批评之所以起不到效果，很多时候是因为批评者启动了被批评者的心理防御机制。你说他这里不好，他心里嘀咕“那你那里也不对呀”，表面上你把他训得跟孙子似的，其实这孙子心里一直在数落你的不是。
中国人很早就发现一个道理，就是自己的孩子不能自己教，一定得找外面的先生来教。为什么？因为你在家的样子，你儿子清清楚楚，你板起脸，拿圣贤之道训他，他嘴上不说，心里琢磨会“那你也不怎么圣贤嘛”。
领导训下属也是一样。事情办砸了，上级也有脱不开的责任。如果不先澄清自己的责任，怎么让下属心服口服？只有领导先自责，且重申规则。下属再触犯，领导批评，下属若还不服，那就不是批评的事了，那很可能就是开除。
批评人的时候，最忌讳的一句话就是“看我怎么收拾你”。你以为这样很威风吗？其实是很无聊的。这时候被批评者的内心台词是什么呢：“怎么收拾我，你倒是说呀，敢情你也没想好？就是说收拾我是你私人恩怨？就是说你很不专业咯。”
确实，不可预期的惩罚会放大恐惧，会加深人的印象，可是人又有破罐子破摔的心态。如果你的下属觉得怎么样都不可能再获得你的信任，怎么着你都会继续给他穿小鞋，那你们以后合作之路就会很艰难。你还能指望他发挥主观能动性？
所以，批评下属的时候，一定要把惩罚的范围说清楚。多大的强度，到什么时候为止，惩罚完了还能不能愉快相处。强调一下，一定要表现出受罚之后到此为止的意思。因为再重的惩罚只要罪刑相抵，大家都能接受，以后还能好好干。
所有被批评的下属都觉得是彻底失去领导信任，以后完全没奔头了，才会怀恨在心、生出反意。
所以，一定要界定惩罚的范围，这样才能实现批评的真正目的。
批评人的时候，轻重最不好拿捏。你觉得忍无可忍、无需再忍，对方可能根本不知道你为什么发这么大脾气；你觉得响鼓不用重锤、轻轻点一句就好，对方可能还真没当回事。
怎么办呢？有个诀窍：事情越轻，你的话反而要说重；事情如果真的很严重，你反而要把话说轻。为什么呢？因为事情轻微的时候你不在意，所以话要说重，事情严重的时候你自己已经吓着了，所以话反而要说轻。
比如你有个下属经常迟到。大多数时候也没耽误什么事，但是越是这种情况，你反而要把问题说得严重一点，不然没效果。你可以这么说：“小张啊，最近经常是一屋子人等你，你是觉得我们其他人的时间没你的时间值钱呐？还是觉得这份工作不值得认真对待啊？”小事情里面看到大问题，才能让对方警醒。
如果迟到真的造成了严重后果了呢？这个时候，你的态度柔和一点，效果反而会比较好。因为造成损失要挨骂是常识，人家心里已经很害怕了，你骂得再重也没什么用了，反而是帮他释放这个压力����“骂过了，这事就过了”，搞不好最后还培养出一个死猪不怕开水烫的下属。
当然，该罚还是要罚，只是表达批评意见的时候，说法要稍微轻一点，就事论事，不要上纲上线。你可以这么说：“小张啊，这次造成的损失，你自己也看到了，我相信你也不是故意的，我可以再给你一次机会，你以后真的要很努力，才能对得起大家现在还这么挺你啊。”
这一席话，没一句话是在数落他，可是字字都让人难受。这个时候表达信任，会让人无地自容。
这种做法，还有一个比较暗黑的效果。一件小事，你往死里骂他，其实也是告诉他：这事小不小，不是你说了算，是我说了算，防微杜渐我能看得比你远。这样能够表现一种掌控感，能够树立你的权威。
一件天塌下来的大事，人人都知道很严重，你轻描淡写地帮他扛了，不但不说重话，反过来还安慰他：没事，我摆得平。这样能够让他死心塌地地崇拜你并且感恩，这种批评，可以让你拥有一个最忠心的下属。
批评，并不是为了骂人，而是为了把工作做好。为达到这一目的，我们需要想清楚，要怎么表达批评意见才最有效。
以上三个原则可以放在一起，先承认自己的领导责任，再明确说你面对的惩罚是什么，然后看情况是把轻话说重还是把重话说轻。这套组合拳下来，你的批评是又适度，又有力。
与此同时，还有这些误区需要我们避免。
这样的领导者往往低估了批评中的情绪力量，而当批评对象不觉得这次批评是以帮助为目的，或看不出批评内容中的价值时尤其如此。他们更容易让员工产生疏离感而非倍受鼓舞。他们忽视了一个事实��批评一旦说出口，控制权就转到了接收者一方，批评的内容是由接收者来解读的。
因此，在给出批评时要避免这种做法。要认识到你的控制权源于充足的事前准备，你需要考虑批评的内容、表达的方式、时机和地点以及由谁来进行批评。这也需要人们养成先思考后开口的习惯。
通常，领导者会基于他们愿意接受批评的方式来提出批评。这些人会更注重“自我”，而不是考虑到接受批评的对象的偏好和需求。
你一定不会希望被认定为“过于自我的批评者”。那么首先，你的目标就不是在提出批评的时候感到自在；相反，目标是要让批评达到效果。所以你需要摆脱自我的局限，考虑批评对象的偏好和需求。
隐含在这类批评背后的是责备的信息和基调，而批评对象接收到的隐含信息是“这一切就是你的错”。正因为如此，批评对象会非常怀疑提出批评的人并不在乎他的最佳利益。
在给出批评时，你应该去掉信息中的个人特征，以第三人称或被动语气来进行。你可以说“为了更贴近受众，可以先提收益，然后开始提出这个创意”，这种说法要比“你提出创意的方式不太好，因为你没有提到收益，因此你没能更好地贴近受众”。
以第三人称或被动语气传递出你的消息会让谈话的重点集中在当前讨论的问题上。问题的关键不是“你”，也不是“我对你有意见”，而如果批评的信息针对个人就会导致这种误解。
为了让批评能起到帮助的作用，重要的是花时间跟批评对象具体讨论你希望他达到什么样的目标。假设你（批评者）在与更高的管理层进行会面时被问得措手不及，你回去后告诉你的员工，你希望他们提供给你更多信息，从而避免在下次会面时不知所措。
这是个开始，但这个信息仍然是在让批评对象自行揣测。你是希望他每天定期来你的办公室向你快速汇报最新情况，还是希望自己每周或每月收到一份书面报告？你需要澄清自己希望员工在什么时候，以何种方式让你得到信息，你需要与他们讨论自己希望在报告中包含什么内容。
犯这种错误的批评者会假设批评本身就已经暗含所建议的行为改变将带来的好处。这种批评者被称为“照做就好”型。
想象这样一个情景，老板批评她的直接下属没能不断向她报告自己的工作进展。如果批评本身与价值挂钩，该直接下属就不会认为她的老板是个控制狂，或者不信任她，而是会有不一样的反应。
为了让这个过程更加清晰，所有的老板都应该说：“在我跟我的老板或其他高管会面时，他们提到了某个具体的话题，尴尬的是，我不得不承认自己不清楚情况。那感觉就好像他们串通好了一样。如果有人能告知我你们现在的进展情况，那能帮上大忙。”这样的指示便非常明确了。
如果清楚地解释了批评背后的价值，所需采取的行动也变得有意义了，批评对象也能理解批评的目的是为了帮助他们，而不是为了取笑或是羞辱他们。这样的认知对双方都有利。
为了让对方接受批评，你必须以能给对方带来帮助的方式提出批评。事实上，由于除此之外的任何原因而进行批评都被视为无效。你必须明白这个道理。
人们进行夸张的批评，就好像希望震动听者。随着时间的推移，批评对象很快会否定他所犯错误的紧迫性和严重程度。在这里，重要的是记住错误的重要性各有不同。并不是所有的错误都该用同样的强度给予批评。
如果你能停下来对某次批评进行反思，你就应当考虑自己指出的错误的重要性，并据此对你要传递的信息进行定制化处理。这种调整会让批评对象更易于看到批评的目的是为了帮助他/她。而且，当信息传达出去之后，控制权就转移到了批评对象的手里！如果人们因为某事而遭到严厉批评，但这件事在他们看来是微不足道的或相对不那么重要，那他们肯定会说“那么，这里面真正的问题是什么？”这就相当于你批评了一通，对方依然是一头雾水。
人们往往会延后提出批评，而推迟的时间越久，批评者在重提这一话题上面临的压力和难度也就越大。由于此前领导对此不置一词，批评对象会受到误导，认为一切都令人满意，至少目前为止是这样。
当你最终开始批评他时，对方会感到困惑，或许会开始询问各种问题，因为他们迅速进入了防御态势。此时，就算批评对象彻底拒绝批评也不出奇。一旦出现这种情况，双方的对话就会相当难看。
领导者不能推迟提出批评的时机，但也不能滑向另一个极端，看到每一个错误都立刻指出来。知道何时该指出某个错误，并让对方关注这一点是提出批评的相关技能之一。你需要判断对方是偶然犯错，还是会持续犯错直到有人进行干预。
来源：酒业经理人、正和岛、商业评论网
发表于 2017-4-1 00:08:33
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