实战观点｜杨永华：管理的最高境界是管心

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中国企业的管理者开始思辨，我们的管理体系究竟该如何建立，我们的管理理念应该是什么。

中国企业的管理与国外的企业管理本身就有很大的差异，中国企业的管理更多的是关注人，国外的企业管理更多的是关注绩效指标。因此，很长一段时间，中国的企业管理被称为基于管理人的艺术，而国外的企业管理被称为基于绩效指标的科学。

在中西方文化的交融下，中国的企业也开始学习西方企业的管理理念和方法。大多数中国企业学习西方管理理念，实施绩效管理导向，因此，中国企业管理体系上，大多数有积分平衡法，流程管理体系，还有很被推崇的KPI管理法。

中国企业在学习西方企业管理理念和方法的同时，中国企业管理的“中国式管理”的声音也开始发出。中国企业的管理者开始思辨，我们的管理体系究竟该如何建立，我们的管理理念应该是什么。

发出中国式管理的声音

2000年前后，全国企业出现了学习“海尔管理模式”的狂潮，这是一场“雷锋式”的学习，海尔商学院每天都会迎来来自全国各地的企业管理者来学习。我们的观察发现，中国企业的管理学习只有“海尔现象”，除海尔之外，没有哪一个企业被全国的企业作为“标本”来学习。

可以肯定地说，海尔的管理模式是海尔国际化过程中形成的，海尔的管理模式是中西结合的结果，因为海尔管理模式的形成是以管人为前提的管理，而绩效指标管理是在“管住人”的前提下实施的。我们一直把海尔的管理模式分析为：人在海尔的管理模式中就像一列火车的机车，海尔的管理体系就是火车机车的铁轨。这一分析，也得到海尔高管层的高度认同。

伴随着经济新常态，员工的年轻化，企业经营和发展的“不确定性”，以及互联网思潮，中国企业的管理环境发生了深刻的变化，中国企业的管理如何进化是我们管理咨询机构近几年深刻思考的课题。

为此，我们近几年连续与英国，德国以及日本的企业建立了持续的访问学者关系，深入研究西方国家的管理变革。这种学习交流的目的很单纯，就是如何推动中国企业的管理变革与升级。

我们的持续研究结果发现：近几年，国外企业的管理体系更多地融入了中国式管理的元素。国外企业的管理开始从单纯的绩效指标的“科学管理”，逐步转变为关注人的内心道德情感的管理，并且诸多数字化的指标开始融入了人的“主管因素”。

以德国为例，尽管德国的技术领先世界，德国的工业4.0也成为全球学习的榜样。但我们和诸多企业深入的交流发现，德国企业的技术进步，不是单纯地以提高生产率，生产能力为前提的，而技术研发的方向是如何减轻人的劳动强度，让人更舒适。这种基于“人”的技术进步思考，应该是中国企业思考的方向。

管理不应该是用各种绩效指标的“生冷数字”给员工戴上锁具，而应该是用员工的内心道德情感去“融化”绩效指标的“生冷数字”。这就是我们中国式管理的理念：管理的最高境界是管心，管理的最终理想是为了不管。

反思：中国企业管理告别东施效颦

我们反思一下中国企业的绩效指标管理。大致有以下几个观点：

一是单纯的绩效指标管理，用“生冷数字”化的管理，难免会出现短期行为。

我们的实践和研究发现，很多企业的管理口号是“数字说话”。数字是绩效衡量的唯一标准。数字就是业绩，业绩论成败无可厚非，但我们应该为绩效指标加点“人性化”的温度。如何“生冷数字”变成带有温度的数字？

2012年以来，中国的经济进入新常态，我们的经济从高速增长转变为中高速增长。绝大多数企业的规模增长进入了瓶颈期，管理层的战略愿景和战略目标增长导向受阻。

而管理层为了实现“自我理想”，没有深入思考实现绩效指标的路径和方法，只是简单地通过向员工施压，即不顾客观现实情况而单纯地提高绩效指标，导致很多企业的绩效考核体系崩盘，员工因为付出了百倍的努力而没有收获，也怨声载道。

当绝大多数员工没有完成绩效考核的时候，最该考核处罚的是管理层，是决策者。中国素有“法不责众”的基本法则。但是，面对客观情况的变化，管理层应该从管理绩效指标转变为关注“完成绩效指标的人”。

遗憾的是，我们的绝大多数企业管理层，面对绩效指标完不成，没有关心人的能力，而是用“鸡血式”管理行动去改变人的态度。这让我们想到了《火烧圆明园》电影里的一幕，当八国联军拿着手枪，大炮挺近圆明园的时候，我们的义勇军领导者以“焚香磕头”的方式，指挥着团队拿着大刀长矛冲锋陷阵，结果可想而知。

二是用表面化的绩效指标数字的理性化掩盖了实质上的“人的能力”的理性化。

中国企业之所以接受了西方的绩效管理理念，实施了绩效指标管理。是因为我们接受了西方管理的“数字化”就是科学化的管理理念。中国企业认为，绩效指标管理是科学管理，尤其是推崇KPI管理的企业，一切以数字说话是管理的最高指令。

不可否认，绩效指标管理是具体化的管理，是可以简单直接衡量的考核方式。但是我们要思考支撑绩效指标达成的前提是什么？一是客观环境和企业资源，二是人的能力。

面对经济下行，面对总量过剩，产品同质化的恶性竞争，我们的管理者不应该思考客观环境和企业资源吗？当规模成长成为逆势的时候，我们的管理者是否深入思考了环境与资源呢，我们是否应该从经营战略和发展战略方面对绩效导向做出反思呢？一味的绩效指标导向，采取“生冷数字”的高压政策，只会导致我们的考核体系崩盘，只会导致我们的团队分崩离析。

随着企业的发展，客观环境的变化，每个员工都会被推到力不胜任的岗位上，从力不胜任到工作出色，就是企业的发展。

我们的企业管理层应该明白，即使忽略每年被提拔的员工，随着环境急剧的变化，每个员工在现有的岗位上都已经力不胜任了，管理者应该思考如何通过学习体系的建设，让每个员工的能力得到提升，让每个员工的能力与其所承担的绩效指标相匹配。我们的管理者必须从研究绩效指标到研究如何达成绩效指标。避免“生冷数字”的高压政策实施，才能凝聚团队的力量，才能做到人的潜能与潜力最大化。

三是管结果更要管过程，没有过程就没有结果。

这是一个老生常谈的话题了。但是，企业面对“不确定性”的时代到来，把这个老话题在这里重复一下，更具新意义。

绩效指标管理就是结果管理，也就是结果论英雄。我们的管理者应该明白，当下的工作确实比之前更难了，即使员工付出比之前更大的努力，达成管理者并不满意的结果，也要得到一种肯定。反之，以单纯的绩效指标评价员工的工作，忽略了客观上的工作难度，就是一种管理失察。

我们管理者必须深入系统地思考，中国革命胜利的法宝，就是把“支部建到连队”。这是管理下沉，做好过程管理的典型案例。支部建到连队，就意味着管理者能和员工同吃同住，一起研究，一起定方案，一起想办法克服困难。

而绩效指标的管理，以结果来衡量工作，是一种“懒政”行为。以结果来管理，看似非常合理，非常客观，非常公正，实质上有“钓鱼执法”嫌疑。

我们的管理者一定要明白，管理不是以惩戒为目的的，管理的本质是责任，服务。

面对客观上的压力和困难，管理者必须反思自身：你为员工达成绩效做了什么？而不是用“生冷数字”和“结果论英雄”的腔调对员工指手画脚。

四是绩效指标管理，给指标，更要给权利，给指导。

西方企业的绩效管理，并不是单纯的数字摊派，而是权利和义务的对等。我们的研究发现，西方绩效管理的模式中国的大部分企业都学会了，但是我们忽视了西方管理的精神和理念。

我们绝大多数企业绩效指标的背后，不但没有对等的权利和资源，而且也缺失了管理责任和服务行为。面对员工的绩效指标没有达成，所有的管理者都可以横眉冷对，都可以指手画脚，甚至踏上一万只脚，绩效指标让员工永不得翻身。

企业学习任何一种模式，都要学习这种模式的精神，而非模式本身。我们学习西方企业的管理模式，更要思考管理模式的背后西方企业对人的关注以及人本思想。

我们去国外的企业参观，经常会惊诧他们员工的精神面貌，他们员工的“随意”。我们以访问学者的身份参与到西方企业，发现他们的绩效指标背后，是对人的绝对关注。正如孔子《论语》中的名句“成人达己，成己达人”。

中国企业的管理重构就是要从关注绩效指标转变为关注人。

人本管理是中国企业管理的要义。企业的管理者必须深刻思考，未来企业面对的挑战不是环境的变化，而是企业经营要素的“不确定性”。应对这种不确定性的挑战，就需要我们的管理者从关注企业经营要素到关注人。

面对不确定性时代，每个人的能力都受到了极大的挑战。默守陈规，经验丰富成了经验包袱。关注人的能力要从管理者的能力提升开始，要先从管理创新开始。发挥人的能力与潜力要先从管理者的示范开始，只有管理下沉了，员工的能力才能提升。

关注绩效指标，要从关注承担绩效指标的人开始，管理者要承担绩效指标协同的责任，而不是轻描淡写的二级责任，即“管理连带责任”。我们的实践和研究发现，管理者手里拥有一级管理权力，而承担了二级管理责任，下级完不成绩效指标上级就可以指着鼻子骂娘，而上级的上级只能对下级的管理者追究“管理连带责任”。

来源：华夏酒报

作者： 杨永华 

（作者系企业重构理论创始人，北京华夏观峰品牌管理有限公司董事长，著有《重构，企业重生之道》专著，微信号GFZXYYH）

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