来源：酒业家
酒业家主笔彭伟发自合肥
在酒类流通领域，厂商关系是绕不开的话题，特别在行业调整期，严峻的市场形势往往是考验厂商关系牢固与否的试金石。而在这一轮调整中，行业内的众多酒企都因焦头烂额的厂商关系而出现市场波动和业绩下滑，只有少数企业能够逃离这个怪圈，古井贡就是这少数中的一员。在行业深度调整的这几年，古井贡连年取得业绩增长，良性的厂商关系是非常重要的一个原因。
2015年11月26日，在安徽省酒类流通商会第一届第二次会员大会暨2015年安徽酒业高峰论坛上，古井贡酒销售公司总经理闫立军首度阐述了古井贡酒持续多年增长的商道，那就是正确认识厂商合作存在的问题，努力解决问题的方法，从而建立起稳固的厂商关系，助推企业发展。
古井贡酒销售公司总经理闫立军演讲
“正视问题才能解决问题”。会上，闫立军在与安徽酒商的沟通、分享过程中直言不讳地指出，当前厂商合作过程中存在五大问题，而且是厂商双方都无法回避的问题。
第一，厂商理念不合拍。现象：争吵。
第二，厂商沟通成本高。现象：反复沟通（内耗），厂家累、客户抱怨、市场做不起来；执行力差。
第三，业务队伍执行力不强。现状：经销制，厂家的政策和动作依靠经销商队伍执行。
第四，费用不真实、投向不精准。现状：费用虚假，被各层级截留，不从市场要利润。
第五，厂家缺乏指导。现状：厂家对经销商的内部制度和管理体系建设、市场操作的培训指导缺乏，个别厂家业务人员靠压货、费用换销量诱导客户、吃拿卡要等，导致厂商抱怨，互相指责。
对策一：选择一个优秀的经销商
闫立军认为，做市场要成功，首先要选好经销商，选好了经销商就等于成功了一半，然后再配置一个优秀的操盘手，市场基本上会成功，最后合理配置相关资源即可，选择了一个好的经销商，就能很直观地解决厂商理念不合拍与沟通成本高两大问题。
闫立军表示，在经销商的选择上，古井贡严把“商源关”，靠的是“心、管、钱”。“心”就是要选择与古井贡同心同德，能共同进退的经销商；“管”就是在管理体系上则强调“规划、执行、督导”三位一体，而“钱”则是与“心”、“管”相互作用，结成互为作用的有机统一体。
对策二：建立厂商一体化运营机制
闫立军指出，厂商一体化运营机制主要由三部分组成：1、管理一体化，把厂商两支队伍合二为一，形成合力，减少内耗；2、考核一体化，实施同工同酬、厂商队伍一个目标；3、厂家嵌入式管理，厂家相当于商家的执行总经理，这样可以做到政令畅通，减少沟通成本，而且执行高效、反应快、决策快。一个口号，一个声音，一杆旗，一个队伍。
对策三：建立厂商新的业务队伍考核体系
“抓动销，是解决一切问题和化解厂商一切矛盾的根本”，闫立军指出，现在很多企业对员工的管理是粗放的，考核也是不清晰的，存在业绩无法衡量等问题。而酒企现行的业务队伍考核机制中，大多数是以经销商回款、预算为核心考核目标，这样的结果就会造成经销商层面的库存大、动销慢，不利于经销商的发展。改变这一局面的有效途径是将考核机制改成以预算、动销作为考核导向，并用措施和方法来促进动销这一核心目标的达成。
闫立军表示，古井贡还将在明年互联网工具出来后，针对销售过程的的动销真实性进行考核。
对策四：加强终端业务人员的管理与考核
闫立军认为，解决营销最后一公里的关键是人，是身处终端、与消费者面对面的促销员、导购员、业务代表，这部分人群一般具有数量多、分布广、不稳定、难管理、归属感差等特点。而这些特点也由于管理粗放、考核驱动力不足、激励不够、职业道德不畅而常常导致人效不能发挥。为此，古井贡推出了“触点管理考核模式”，加强对“神经末梢”的管理与考核。
“（大型）酒厂都有大量的业务员，但是管理是粗放的，考核是不清晰的，业绩无法衡量，很多人是不管不问”，闫立军认为。
对策五：强化费用管控但不贪小便宜
闫立军指出，一个市场做不起来，核心的问题是费用的利用问题。无论是厂家还是商家，都要搞好费用管理。如果费用不解决、各个环节都截留，这个市场执行力肯定不高，也很难做起来。
闫立军在出任古井贡销售公司总经理之前曾一手操盘了年份原浆在合肥市场的从零崛起，几年时间，合肥市场仅年份原浆单品就有10多亿盘子（经销商打款价计算），合肥市场成为古井贡酒在大本营亳州之外的双发动机之一。
闫立军在演讲时表示，他在做合肥市场时，就把费用执行放在了第一位，该现金支付就得现金支付，而且必须要陪同支付。
因此，厂商双方都要强化业务管理，重点是费用管理与投向，切莫贪占便宜，而且要确保费用的投向必须符合真实性、有效性和精准性三大特点。
最后，闫立军还谈到了经销商的选品问题。他认为大品牌具有完善的管理绩效、良好的市场监管措施、品牌信誉、以及良好的产品力等五大特点，经销商只有选择了好品牌和好产品，才有稳定利润和长久可持续发展的源泉。
附：闫立军演讲PPT
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发表于 2015-11-30 08:01:01
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