当下，越来越多的80、90 后员工已经成为经销商、厂家的业务主力，但又有很多言辞锋利的评价，“招不来、干不久”，“不懂分寸，不守规矩，不易服从”，“承担责任费劲，领取工资积极，吐槽多而正能量少”等等。因此，80、90 后员工对传统的管理方法和技巧造成冲击。那么，该如何制定绩效考核，提升他们的效率和积极性呢？
对于绩效考核，我们习惯从周期性角度进行管理，而用在80、90 后员工身上，每隔一段时间就会“痛经”若干天，考核指标设计得再好，也不能真实地反映出他们的工作成果。阶段性绩效管理有客观性，同时也迎合他们的性格。如果每个阶段都能达到他们自己的心理预期，他们自然会从中获得成就感，不断实现自我激励和强大自信。
比如开发新市场，如果按照周期性的考核，一个月下来，你没有看到他在这个市场的销售成果，自然不会有好的评价。但是他们会认为，新市场开发需要铺垫期，你看不到他的工作成果，并不代表他没有开展有效工作，比如前期的市场调研、收集客户资料等。所以面对这样的考核制度，80、90 后员工消极应对是必然的。
80、90 后员工对个人绩效的管理往往持怀疑态度，他们很容易为自己找到足够的理由来开脱,尤其是挑战权威的事情，他们做起来可以轻松自如。因此，商贸公司需要首先从团队的角度进行绩效管理，同时不要忽视了个人考核。
相比而言，团队绩效是方向，个人绩效是针对这个方向的努力。值得注意的是，公司对个人的考核需要找到正确的切入点，比如他的努力是不是针对团队绩效的，对团队绩效带来了多大的推动作用等。 80、90 后总希望自己能身处“梦之队”，即使会很艰辛也愿意为此而努力。其实在公司内部，类似“小集体主义”的团队效果并不差，如果引导得当，还会形成良性的内部竞争。
想让80、90 后员工对你反感、厌恶甚至愤怒吗？可以试试频繁干预他们的工作。频繁干预意味着不信任，把高密度考核制度用在80、90 后员工身上，直接后果就是费心费力还不讨好。那么如何将管理密度降下来？
第一，与80、90 后员工就如何达成绩效目标展开讨论，确保他们相信自己能做到并清楚怎样实现。在形成可执行计划的同时，使他们建立实现这一结果的信心和期待。
第二，与80、90 后员工共同界定出绩效实现过程中的结点，找到绩效管控的最佳“把手”，不仅能够减少员工因受到控制而产生的被动情绪，还能增强自我主动权。
第三，加大单次绩效管理的力度。员工永远不做你重视的，只做你认真检查的，在降低绩效管控密度的同时，管控力度需要适当加大，以确保员工有足够的压力，给出足够的重视。
第四，在绩效管理中，要始终做好自我提醒。在实施绩效管理时，一旦发现结果与预期有差距，便会下意识地转移到对人的评价上，导致管控工作脱离正轨，因此在整个绩效管理过程中随时保持清醒至关重要。
老板给80、90 后员工留出一些自主空间，这并不是迁就他们，而是给他们打开束缚在自己头上的金箍，训练他们自主管理的一种方式。那么，怎样激发他们的自主性，而又不至于让绩效失控呢？
方法一：建议为80、90 后员工制定绩效目标时要具有一定的自主性。不过，这并不是说，要完全放手让他们来做，而是在基于绩效目标之上进行分工协商：员工先提出基本目标，然后企业给出实现该目标的思路和办法，在被认同之后，企业可以提出对员工自设目标的感想和建议。
方法二：鼓励员工自我总结。视角和思维不同，自然会有不同的观点。可以尝试让80、90 后员工自己总结成功的经验和失败的教训，通过这种方式了解他们对当前工作的看法，然后才能建立与他们继续探讨这些问题的统一出发点。此外，这种方式还可以帮助他们提高自我分析能力，一举两得。
方法三：提供一些参与公司绩效问题研讨会的机会，他们会感到自我价值被肯定。在“感性认知”的驱动下换位思考，自觉体谅公司老板。不过，需要提醒的是，千万不要筹备得非常隆重，那样恐怕就没有人愿意呈上自己的想法，更不要提换位思考了。
80、90 后难以管理，很大程度上是过去的管理经验已经不适合。老板当下要做的是适时求变，挖掘并尊重这些新主流员工的亮点和优势，并将其转化为企业自身的发展动力，相信这群满腔热血的年轻人也不会让你失望。
来源：酒说
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发表于 2016-5-30 19:35:02
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