几乎每个经销商在创业初期，都是从车销开始的。在一定意义上，车销是最简单也是最实用的销售模式，业务员带车载货拜访客户，现场售货收款，并完成广宣品张贴、产品陈列、客诉自理等一系列工作，经销商管理起来也相对轻松。
然而，随着人工、油耗、车耗等费用的不断增加，以及同质化产品间的竞争日益激烈，对于经销商的终端运作水平也提出了更高的要求。
很多经销商抱怨车销成本太高、效率低下，以至于陷入微利甚至亏损的窘境，但追根溯源，还是因为在车销模式先天就存在弊端。那么，经销商应该如何调整和改进销售模式，进而实现利润的最大化？
车销到底赚不赚钱，经销商首先要学会计算成本。
假如经销商所经营产品的平均毛利是15个点，那么按照月销量10万元来计算，那么毛利润就是15000元，但这是在不计入费用和成本的情况下，所以可以称之为“售前毛利”。
现在，车销的基本配置是一车两人（业务员和司机），加上仓库和后勤配备人员的成本以及其他开销，如分摊到每个月的税收、招待费用等，以上这些都属于“固定成本”的范畴。用“售前毛利”减去“固定成本”才是经销商最后的利润。
怎样计算售前毛利并不复杂，关键是对固定成本的计算。单就车销的“一车两人”来计算，司机和业务员的工资和提成合计不低于150 元/天，油耗和车耗大约为150 元/天，也就是说，经销商一台车每天的成本至少是300 元。
由此我们可以大致推算出经销商的盈亏平衡点：按照15%的毛利率计算，一台车的日销售额达到2000 元，经销商基本能够保本，如果在3000 元以上则能实现微利，达到5000 元的话就能创造很好的效益了。
所以说，车销不一定不赚钱，关键还是要看销量。经销商需要根据产品的销售和毛利状况，核算单车的盈亏平衡点，并以此作为业务人员最低的销售任务指标。如果业务员连保底任务都无法完成，也就意味着不仅没有实现盈利，而且还造成了亏损，这时候经销商就需要从销售层面分析原因，并找到提升销量的办法。
目前，车销依然是大部分经销商最主要的销售模式，但这并不代表经销商在任何阶段、对每个产品都适用于车销。实际上，经销商在车销过程中经常遇到各种各样的“麻烦事”，这也在很大程度上抬高了车销的成本。
车销的限制条件主要有两点：一个是时间����当天的货当天销，装卸车都需要时间，卖不完也只能拉回来；一个是空间����终端客户相隔或远或近，“白跑”造成运力浪费。这种限制对于经营品项较多的经销商尤为明显，因为不知道客户那里有什么货又缺什么货，导致对各个品项的装载量预测不准，即便是零零散散的几个小客户，也必须第二天再跑一趟。
另外，加上天气、路况、价格、业务员谈判技能、客户大小等多种因素的影响，很难准确预测当天的销售量，如果装载量太小，中途返回补货显然不切实际，如果太大也会承担退库风险，进而造成人力、物力的损耗和浪费。
当然，车销并非一无是处。
首先，有助于提升销售成交率。客户能够看到产品实物，并可以当场卸货、结款、完成交易，还有利于经销商回流资金。特别是在销售旺季，一些C、D 类终端网点的成交具有很强的随机性，这时候业务员的谈判作用就能发挥出来，敦促现场成交，对整体销量也能起到锦上添花的效果。
其次，便于终端客户管理。订货、送货、生动化陈列、客户投诉处理等一系列工作均由指定的跟车业务完成，而且客户也非常清楚谁负责与自己交易，有什么问题往往可以当场解决（如退换货等），这样就大大减少了员工扯皮、互相推诿责任的可能性。
总体而言，车销模式更适用于周转速度快或者单独配送成本过高的产品，这样才能充分发挥车销的优势，实现比较合理的投入产出效率。然而，在终端动销不畅、库存持续居高的大背景下，车销所体现出的销售价值已经被大大削弱了，相应的成本压力则日益成为经销商难以承受的负担。
产品在推广初期运作车销模式是十分必要的，但对于销量比较稳定的成熟产品来说，车销的意义就不再那么重要了。所以，经销商需要结合产品所处的市场阶段，灵活调整和转变销售模式。在恰当的时机引入访销模式或许是一种更好的选择。
所谓访销，简单说来就是先抄单后配送的销售模式，即业务人员按照既定线路对终端客户进行周期性拜访，收取订单之后再由配送部门负责送货。与车销相比，访销更加强调分工和效率：业务员单兵作战，只需要做好下单、生动化、客诉处理等工作，而配送部门则可以根据订单合理安排不同品项的装载量，在提升车辆利用率的同时，配送的进度也比车销更快。
但是，经销商引入访销模式也是有前提条件的，其中最重要的就是达到一定的销售规模。比如运作一款饮料新品，当单月销量达到3000 件，每件的毛利润是5 元的话，那么整体利润就是15000 元，基本度过了前期亏损的状态，而这个时候车销还是有必要的，因为按照600 家有效终端计算，平均单店的月销量仅有5 件，所以必须保证24 小时配送到位，借以避免终端断货的情况。
之后，随着动销氛围逐渐打开，产品也将迎来跳跃式地增长，可能在短时间内就能突破1 万件。届时单天的销量也能达到300 多件，在这个销量基数的前提下，配送的及时性也不再那么重要了，经销商就可以尝试向终端适度压货，保证门店的库存能够支撑一个星期，同时整合配送线路，由车销稳步过渡到访销的销售模式。
例如，在半径40 公里范围内有6 个乡镇，由一个业务员负责抄单，一天拜访两个乡镇，三天之后派一辆大车统一配送，从而提高效率，降低成本，经销商的利润就有所保障。
值得注意的是，访销模式除了对经销商的销售规模有一定的限制，在管理上也有更高的要求，首先一点就是要加大人员和车辆的投入。如果采取传统的车销模式，经销商只需要给一辆车配一个业务员和一个司机，有时甚至可以采取业务员兼司机的办法来节省人力成本。
访销模式则要求业务部门和配送部门分离，不仅要给业务员单独配备车辆拜访终端，配送环节还需要司机和送货工两个人完成，而这也是部分经销商不愿意引入访销模式的主要原因之一。
从上面的分析中可以看出，无论是车销还是访销，始终不能解决销售成本过高的问题。究其原因，经销商业务人员的第一职责依然是销售，或者说下单，之后再进行新品的推广、新网点的开发、终端生动化、客诉处理等工作。但事实上，在完成销售行为之后，业务员花在这些工作上的精力已经被挤占得非常有限了。这也是导致经销商业务团队“重销售而轻营销”的根本原因。
那么，回到刚开始的话题：经销商应该如何调整和改进销售模式，进而实现利润的最大化？
答案是：移动互联！
随着互联网尤其是移动互联的迅速发展，正在促使销售及购买行为发生质的改变。过去，这种改变主要体现在消费者层面，也就是以京东、淘宝为代表的C端电商，实现了商品销售或购买行为的线上化。同理，经销商的销售行为能不能实现从线下到线上的转变，从而解放业务人员，降低销售成本呢？
当然可以！
我们设想一下，零售终端通过某个电商系统自主下单，经销商接到订单后，直接转给配送部门，业务人员则集中精力做新品推广、网点开发、终端生动化和客情维护。由此一来，不仅大幅降低了销售成本，还强化了业务团队的营销职能，进而通过营销来带动销售，实现整个销售系统的良性运转。
这就是经销商互联网+，也就是常说的B端电商！从车销模式到访销模式，再到如今的B端电商，是时代发展和技术革新的结果，也是经销商转型发展的迫切需要。
2016，B端电商已经来了！
作者：张宇 来源：快销工场
发表于 2016-6-18 01:00:10
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